工程管理事业部工程专业技术人员手册

...wd......wd......wd...工程管理事业部工程师手册目录HYPERLINK第1章总则3HYPERLINK1.1目的3HYPERLINK1.2适用范围3HYPERLINK1.3工程管理事业部及工程现场组织架构3HYPERLINK1.3.1工程管理事业部组织架构3HYPERLINK1.3.2各工程建设管管理中心架构4HYPERLINK1.4职责说明4HYPERLINK1.5工作报表要求5HYPERLINK1.6招标中心、预算中心、合约中心职责8HYPERLINK第2章开工准备程序9HYPERLINK2.1工程立项及招标申请9HYPERLINK2.2合同签订11HYPERLINK2.3工程报建管理12HYPERLINK2.4施工组织设计及施工方案审批管理13HYPERLINK2.5开工纪要15HYPERLINK2.6图纸总体校核及技术交底16HYPERLINK2.7施工图发放管理16HYPERLINK2.8施工进度方案管理18HYPERLINK第3章过程控制程序20HYPERLINK3.1测量放线20HYPERLINK3.2材料进场报验20HYPERLINK3.3隐蔽工程验收21HYPERLINK3.4分部〔子分部〕、分项验收21HYPERLINK3.5隐患整改控制22HYPERLINK3.6测量收方23HYPERLINK3.7工程作业面交接27HYPERLINK3.8工程签证审批28HYPERLINK3.9现场奖罚程序30HYPERLINK3.10索赔程序31HYPERLINK3.11甲供材料控制32HYPERLINK3.12工程样板控制管理33HYPERLINK3.13工程进度控制33HYPERLINK3.14工程资料管理34HYPERLINK3.15设计变更控制35HYPERLINK3.16工程技术核定单流程36HYPERLINK3.17工程例会制度37HYPERLINK3.18工程进度款审批38HYPERLINK3.19现场安全管理41HYPERLINK3.20监理工作监视管理42HYPERLINK第4章竣工验收及结算管理程序43HYPERLINK4.1完工纪要43HYPERLINK4.2结算资料审批43HYPERLINK4.3工程备案验收(供参考)44HYPERLINK4.4工程竣工验收46HYPERLINK第5章工程师技术等级评定及考核制度48HYPERLINK5.1考核目的及范围48HYPERLINK5.2技术等级评定方法48HYPERLINK5.3现场工程师考核细则51HYPERLINK5.4工程师奖励及处分管理制度54总那么目的为提高工程管理水平，标准工程管理工作流程，明确工程管理人员工作职责，编制本手册。适用范围本手册适用于工程管理事业部及所有工程现场工程建设管理中心的工程管理工作，所有工程管理人员必须遵守本手册规定的内容，本手册未包含的内容按照有关标准规程和法规的要求执行。工程管理事业部及工程现场组织架构工程管理事业部组织架构总经理总经理总经办总工办Ⅲ园林工程中心Ⅲ土建工程中心Ⅲ水电工程中心Ⅲ装饰工程中心Ⅲ内部控制中心Ⅲ各工程建设管管理中心架构工程建设管理中心工程建设管理中心Ⅱ现场管理部Ⅳ测量部Ⅳ工程采购部Ⅳ工程部Ⅳ综合部Ⅳ职责说明事业部职责事业部总工办：为建设工程的技术提供支持、制度执行检查监视部门。负责制定工程的总体方案；负责各工程的图纸审查和图纸发放管理；负责在建工程技术问题的审批工作；负责对在建工程的巡视检查；负责各专业施工工艺的标准化；参与工程合同技术要求的编制及审核,审核各工程技术核定单和签证单，工程工程施工组织设计的审核。事业部各工程中心：各工程中心为在建工程现场的专业管理部门，负责各专业工程的施工管理，协调解决工程工程中各专业的施工问题；负责工程进度的管理，监视控制工程工程的现场施工进度；负责各专业工程的质量控制和安全监视管理；负责施工队伍和施工工艺管理，负责各建管中心各专业人员的统一调配管理，各自专业的人员培训和人才培养。建设管理中心各部门职责建管中心总监：由工程管理事业部任命委派，在事业部总经理授权下进展工程工程建设的现场日常管理工作，组织现场各部门对现场进度、质量、安全、成本等日常事务进展统一协调、指挥和管理；协调各部门的业务以及外联关系。直接上级事业部总经理，直接下级建管中心各部门负责人。综合部：部门负责人直接上级建管中心总监，业务上承受总工办专业负责人的监视指导。直接下级为部门专业工程师及成员。负责工程的总工期方案安排和编制，技术图纸及工艺管理、参加各专业的图纸会审和交底、对施工方案、施工组织设计和现场签证单进展审批；施工材料样品确认、进度方案的编制、质量、安全监视管理、资料管理；组织召开安全工作会议，形成会议纪要，每周完成质量、安全报告；合约专员负责现场发包、合同、进度款支付资料流程、结算资料的收集整理流程；负责施工过程的安全及文明施工、工程质量、方案、进度、成本的内部监视、稽核；协调和监视监理的工作，负责工程的报建工作并协调建设行政主管部门的关系，进展工程的分局部项工程验收、单体工程综合验收和备案验收管理跟进。工程部：部门负责人直接领导为建管中心总监，直接下属为部门各工程经理。设立工程经理负责工程的全过程管理，包括工程立项、招标申请、物料申请、发单跟进、合同签订、工程款支付、方案调整、进度管理、质量管理、安全管理、协调管理等；负责承包商进退场和工作面的交接，组织工程竣工验收；工程经理的工作还包括组织本专业的图纸会审、施工组织设计的审核、施工工艺及技术的审核交底、施工进度的汇报、图纸需求方案编制、工程立项及跟踪、施工过程质量检验和验收、现场进度控制、现场安全文明施工管理；负责与相关专业之间的协调管理。测量部：定位复核测量；原始地貌的测量和复核；不满足地基承载力的根基超深测量；工程基线复核验收，工艺预留预埋检查测量复核；施工过程的工程量复核及现场变更签证工程量的实测实量；负责机械台班的管理和台班审核。工程采购部：负责工程建设过程中外协工程、设备、物料的采购。现场管理部：负责施工现场临水、临电、临建的管理；现场防火、防盗、保洁、安全保卫工作；施工队伍进场指引工作。工作报表要求工程部门工程经理：?施工日志?：工程经理须每日填写工作日志，对所分管单体或单项工作的每日进展情况进展跟踪记录，可直接记录在邦永工程软件中，施工日志作为工程经理日常工作的考核指标之一，每天下班前必须完成记录并上传服务器。?单项工程施工进度方案?：工程经理须针对施工工程编制单体或单位工程进度方案并跟踪落实。?单体工程跟踪表?：工程部门工程经理必须对各工程从开工到完工的施工过程建设工程跟踪表，对图纸及设计变更的执行情况，各项指令的执行情况，资料完善情况，进度情况进展跟踪记录汇报，每天下午下班前需完成更新并上传服务器综合部工程师?施工日志统计表?：由综合部负责人安排专人每周对所属工程工程师施工日志进展审核检查，每周六之前提交上周的?施工日志统计表?报工程事业部副总监以上领导?综合部周报?：由综合部负责人整理汇编：综合部工作情况汇报、资料图纸情况；报建工作情况;每周六之前汇报上周情况事业部副总监以上领导并上传邦永服务器。?质量周报?：由综合部质量专员于每周五之前汇报上周现场质量状况报事业部副总监以上领导并上传邦永服务器。?安全周报?：由综合部安全工程师于每周五之前汇报上周现场的安全管理和检查状况报事业部副总监以上领导，并上传邦永服务器。?设计变更、工程指令、技术核定等执行跟踪表?：由综合部技术工程师负责整理跟踪。每周五之前完成更新报事业部副总监以上领导，并上传邦永服务器。?报建进度跟踪表?：由综合部报建工程师每周二、周五整理汇报报建工作进展情况。?总体进度方案表??工程施工方案动态跟踪表?，由综合部编制并每周更新。工程总监/副总监各工程建设管理中心工程开工后需每日记录现场施工情况并配发实时影像资料形成?现场情况汇报?，每天报工程相关及集团领导，汇报当天现场情况，需要协调的事项也可在日报中列出。总工办总工办负责各部门之间工作协调，包括建管中心、合约中心、预算中心、招标中心，使用表格统一为?工作协调处理记录表?附录1.5-1表?施工日志?附录1.5-2表?单项工程施工进度方案样表?附录1.5-3表?单体工程跟踪表?附录1.5-4表?施工日志统计表?附录1.5-5表?综合部周报表?附录1.5-6表?质量周报?附录1.5-7表?安全周报?附录1.5-8表?设计变更、工程指令、技术核定等执行跟踪表?附录1.5-9表?报建进度跟踪表?附录1.5-10表?总体进度方案表.?附录1.5-11表?工程施工方案动态跟踪表.?附录1.5-12表?工程现场情况日报.?附录1.5-13表?工作协调.处理记录表?招标中心、预算中心、合约中心职责招标中心〔详见招标中心管理规定〕执行一类工程招标〔监理工程、勘察工程、土方工程、路管网工程、停车场工程、土建工程〔含桩基工程消防门卷帘门电梯工程〕、钢构造工程、水电工程〔单体配电箱单体电缆〕、空调工程〔空调主机、单体空调〕、消防工程〔消防泵房、机房、单体消防〕、厨具工程、供配电工程〔含上下压电缆上下压成套柜的采购与安装变压器〕、弱电工程、园建工程〔不含压膜〕、绿化工程、宿舍、产业园、酒店等常规工程的内外装工程〔含铝合金窗〕〕，确定单位与投标价格合约中心〔详见合约中心管理规定〕执行二类工程招标，特种装饰工程、脚手架工程、造型工程〔局部由采购中心完成，如路灯、洁具、井盖、树篦子等〕、塑石工程、压膜工程、现场零星工程等确定单位与投标价格。提供招标文本，汇总清单图纸和招标文件，签定工程合同；负责政府代建工程招标及备案合同的办理；进展过程中的更新合同，价款调整等，负责施工过程的付款计量，付款办理以及签证/索赔等的单价审核；制定资金需求方案，完善合同汇总信息表等工作预算中心〔详见预算中心管理规定〕负责工程总概算，各工程单项预算，招标清单；负责过程中的工程预算的更新，价风格整确认。负责各地工程决算工作，审核决算工程量。开工准备程序工程立项及招标申请成本控制对象和施工节点确实立工程进展一级立项后，工程管理事业部总工办根据设计院提供的工程规划、建设规模、公司总体方案等制定该工程的?成本控制对象表?，报集团办公会会审核批准后发各部门和建管中心在工程建设期间按对象进展成本相关管理工作，今后的立项、招标申请、工程发包、工程验收、工程款支付、工程结算等必须按?成本控制对象表?进展，一个工程的成本对象一般分为三个层级，即区域工程——单位工程——分项工程。事业部总工办应针对每一个成本控制对象制定其进度方案和工期控制节点，根据节点的开场时间制定并跟踪成本对象的招标方案和实施情况，工程进度款的支付按节点进展。合同签订时必须明确其控制节点。工程立项工程一级立项已在工程启动前由投资管理中心评审完成，工程过程中的工程立项主要指工程二级立项〔以下简称工程立项〕。工程立项由各地建设管理中心发起，所有牵涉到发生费用的事项均需进展工程立项，工程立项必须以成本对象二级或三级对象为单位，内容可以比成本对象广，即多个成本对象可以对应一个工程立项，但一个成本对象不可以对应多个工程立项。立项作为合同的依据，一个立项对应一个工程合同，一个工程合同可以包含多个成本对象，每个成本对象必须对应一个工程量清单。根据现场的实际施工进度，建管中心提出工程立项需求，并填写“二级工程立项表〞，并附带纸档图纸资料和电子档文件路径提交事业部总工办，由总工办协调预算中心进展经费概算和投资管理中心进展立项编号和备案。工程立项应填写包括但不限于工程范围、工程界面、施工要求、工期要求、承包单位资质要求等信息，尤其是对工程范围和工程界面应予以详细描述。工程立项表中的经费预算为概算金额，可事先由预决算中心提供，如根据需要填写预算金额的，由总工办先填写?工作协调处理记录表?，由预决算中心另行编制和提供准确的预算。工程立项原那么上需先审批后执行，对于特殊的零星工程等，如各工程有关的验收、检测、咨询或突发事件等事先无法预料到的，可以由现场工程领导同意后先执行再后补立项，但补立项的时间不得超过事件发生后三天。招投标工程立项审批完成后，按规定需要进展招标的，由总工办填写“工程招标申请表〞，经领导审批确定招标方式，由招标中心和合约中心准备相关招标工作，如招标公揭露布、招标报名等。总工办应在审批当天提交预算中心进展概预算和招标中心进展招标公告及招标方案工作。合约中心的合同文本和预决算中心的招标清单编制完成后应及时反响给总工办。无论是招标文件及合同版本还是议标工程的施工要求等必须由总工办通过集中会议评审，出具?招标文件评审表?。总工办将评审完成的文件资料连同评审表通过邮件一同发招标中心、预算中心、合约中心、设计院进展审核，各部门需在一天内进展意见反响，假设无意见反响那么总工办通知招标中心、合约中心按此要求进展招标和发包。招标控制价由预决算中心编制，并经评审后，由预决算中心直接提供给招标中心，招标中心在投标文件截止前3日内将招标控制价提供给各投标单位。工程投标过程中，如需要进展答疑、澄清等事项，招标中心应及时反响给总工办，由总工办组织答疑、澄清等的相关部门进展解答，并由总工办统一汇总后回复给招标中心。通过招标中心公开招标工程的招标文件由总工办进展统一协调，对设计院提供图纸进展会审并提交预算中心；跟踪收集预算中心的工程量清单和造价；合约中心的招标文件和合同样本；完善和明确招标范围、施工内容、工期要求、施工节点要求和施工界面划分，在招标文件中和合同中给予明确。招标中心完成招标后需及时向合约中心及事业部总工办出具?中标通知书?由合约中心通过约谈议标的工程工程，需提前由总工办提供图纸并协调预算中心出具工程量清单和限价，连同合同样本、施工范围、施工内容、工期要求、施工节点要求和施工界面划分等提交合约中心，由合约中心通过竞价方式确定施工单位出具?中标通知书?给总工办和中标单位。总工办收到?中标通知书?后，应当天在服务器公司公告内公布，并通知建管中心，由建管中心出具工程发包信息表通知工程部门和监理等单位并根据施工方案组织施工单位进展施工。不提倡采用费率招标，尽可能采取总价或单价包干方式，与中标单位签订的合同价不得高于预算中心目标合同价，现场确需高于预算中心合同目标价的需给予说明并报预算中心备案前方可进展发包和签订合同。工程开标完毕后，如因各种原因导致流标的，招标中心应及时知会总工办，如因控制价编制太低导致流标的，由招标中心填写?工作协调处理记录表?由预决算中心重新编制招标控制价，招标中心重新组织招标。所有工程工程的工程招标和议标发包由招标中心和合约中心进展，建管中心无权对任何工程进展发包和指定施工单位，单独立项和进展招标的工程没有?中标通知书?的工程现场不得安排施工单位进场施工。附录2.1-1表?工程立项表?附录2.1-2表?招标申请表?合同签订签订工程施工合同必须具备?工程立项表?，?招、投标文件?，?中标通知书?。施工单位实际进场15天内必须签订工程施工合同，无正当理由没有签订施工合同的，现场需要停顿施工并取消其中标资格。合同签订谈判由合约中心委派的合约专员负责，合约中心依据工程招〔议〕标结果审批表或进一步与施工单位约谈合同条款和合同价款，约谈必须两人以上参加，约谈过程中如对合同条款和合同价格有偏离的，合约中心应填写“合同偏离评审表〞，对合同偏离的内容和原因进展详细分析。在招标完毕或现场议标发包完毕后，但在工程合同签订前，施工图纸等发生变化，需由合约中心提出需重新编制工程预算，并填写?工作协调处理记录表?，由预决算中心重新编制预算，合约中心应以新的工程预算作为合同价格的约谈依据，约谈完成后，填写“合同偏离评审表〞。以工程招标结果作为合同签订的〔即合同条款和造价无偏离的〕，即可进入合同会签，如有偏离的，必须先通过“合同偏离评审表〞会签后，方能进入合同会签。工程报建管理报建职责各地文产负责人：为工程报建第一责任人，负责协调报建工作所需的外部关系。事业部负责人：为工程报建提供必要的技术支持，负责协调报建工作所需的内部关系。设计院：负责提供报建所需的规划文本，设计蓝图等资料，负责协调外协设计院及时进展图纸审查意见回复修改，催促外协设计院的设计备案。事业部报建小组：负责根据集团总体的建设方案、协调设计、工程总体实施进度，制定总体的报建报批方案。对各地报建工作进展技术支持和负责协调外协单位、设计院所提供的报建资料准备、发放、跟踪等。培训、指导、检查各工程报建工作进度和成果以及对各地报建人员的工作考核。负责跟踪、汇总各基地报建进度，定期汇报给集团、事业部、文产各领导。综合部报建小组：工程前期报建：以取得施工证为目的，负责办理取得施工证所需的其他证件〔例如：土地证、施工图审查、消防审核、规划证等〕以及协调处理办证过程中碰到的问题；工程中期报建：负责协助工程资料室对施工过程中资料收集、存档、发放等，为工程后期报建作好准备。工程后期报建：以取得房产证为目的，负责协调文产、勘察、设计、施工、监理等单位提供相关资料，完成办理房产证所需的其他证件〔例如：工程各类验收、档案合格证、竣工验收备案、房屋测绘等〕以及协调处理办证过程中遇到的问题，负责配合现场管理部完成临时用水、正式用水、临时用电、正式用电的申请办理。报建工程师负责具体事项的办理，技术工程师负责提供图纸资料及技术支持。合约中心：负责报建过程中所需外协及施工单位的招投标流程完善以及备案合同合同签订和合同备案。报建流程〔可参考，各地局部流程有差异〕土地手续：报名－参加招拍挂－签订国有土地权出让合同－拿到政府的批复－下发土地使用证。这里面要涉及土地局的交易科，土地利用科等科室，同时还要接触政府，财政等部门。计委批文〔工程立项〕：领取工程选址申请书－办理工程选址意见书〔规划部门，城建局审批，要拿到相应的规划方案，土地使用证等〕－办理计委批文〔发改委〕。这里一般要到墙改办等部门缴纳一定的费用。规划用地许可证：报相应的规划审批方案〔城建规划局，政府主管领导的审批〕－签发规划用地许可证。规划图，管线图，竖向图的审批〔规划部门〕，如果有拆迁还要办理拆迁许可证〔城建局或房产局〕。建设工程规划许可证：到规划部门领取建设工程规划申请表－缴纳根基设施配套费〔财政局或提供免征证明〕－办理档案备案相关手续〔城建档案馆〕－文物勘察手续〔文物管理部门〕－人防审批手续〔人防办〕－消防手续〔消防局〕－立面审查〔相应的审查机构〕－签发建设工程规划许可证。这里面主要是缴纳相关的费用。施工图审查及招投标：办理工程类别确认〔定额站〕－施工图审查〔审图中心，局部地区在建设工程规划许可证之前完成〕－消防审查〔消防局〕－抗震审查〔抗震办〕－防雷审查〔气象局〕－招标登记－开标－下发中标通知书－签订施工合同及备案。施工许可证：领取建设工程开工联系单〔城建局〕－办理合同、档案备案的相关手续〔建管处、城建档案馆〕－缴纳物业维修基金〔物业管理部门〕－缴纳建筑垃圾排放费〔环卫处〕－缴纳临时占道费〔综合执法局〕－缴纳劳保统筹－签发施工许可证〔一般需在工程开工6个月内并于主体构造施工前完成〕专项验收：消防验收－电梯验收－规划验收－燃气验收－卫生验收－室内空气检测－防雷验收－人防验收－环境验收－节能验收－综合管网验收－档案验收：〔工程顺序根据当地主管部门要求，局部验收可同步进展〕综合备案验收：完成2.2.1.7.8专项验收后，工程可进展综合验收并到当地建设行政主管部门办理竣工验收备案办理房屋产权证书：完成竣工备案验收后可向房产管理局提出房屋面积测绘并出具房屋面积测绘报告；向。房产管理局提出产权登记办理，办理房产证。〔一般应于工程交付使用后6个月内完成〕施工组织设计及施工方案审批管理工程部门工程主管工程师在工程开工前应对施工单位进展相关质量、安全技术交底，并对施工单位的施工组织设计及施工技术方案进展审查。施工组织设计和施工方案未经审查，不得擅自签发与之有关的文件；未经审查的施工组织设计和施工方案，不得作为施工和结算依据。审查工作由工程部门召集和组织，由综合部监视。由综合部、设计部门、合约部门和监理工程师等组成审查小组，认真审查施工组织设计和施工方案；对方案中需要增加合同外造价的必须提供施工方案?费用估算表?。审查小组应熟悉施工组织设计编制依据，对施工组织设计进展审查，提出意见。与施工单位协商审查意见；审查后如导致施工出现重大技术失误或经济损失，审查参与部门应负相关责任；施工方案涉及估算费用超过10万元的必须经总工办审批前方可执行，估算费用超过30万元的由总工办派人现场查看审批确认前方可实施。否那么结算时不予认可。施工方案实施后必须经过监理甲方验收，工程部工程师须跟踪确认?施工方案实施确认表?，对涉及工程造价的须由工程部、测量部共同验收确认。未经实施确认的施工方案不得进入结算。施工组织设计及施工方案的主要审查内容：施工组织设计依据应充分，包括：招标书、投标书、施工合同、甲方其他要求、政府有关规定、国家和地方有关标准、全套施工图纸、地质勘探报告、地下管网分布图、现场状况等。施工组织设计必须六项齐全且有深度：工程管理架构、施工技术措施、现场平面布置、进度总方案、施工机械状况说明及一览表、质量安全季节性保证措施。施工工组织设计应针对本工程具体特点，提出相应措施。需详细具体附表，包括工程经理、五大员、各班组长。配备数量必须满足工程要求，相关人员的资质、经历、能力、配合等必须满足工程要求。进度方案安排应符合实际情况，并考虑分包单位的施工进度安排。进度方案中应明确各分项工程工程量、材料用量、日人工产量等计算依据〔并附计算过程〕，并应绘制各工种劳动力分布曲线。施工人员、施工机械、设备、材料安排应充足，进退场时间应科学、合理，特别对需甲方限价以及甲供的材料、设备应有详细的限价、定板、进场方案。对于垂直、水平运输等关键设备应有具体可行的维修、备用措施。应明确甲方或乙方分包工程的进退场时间〔包括装饰、消防系统、空调、防水、铝合金门窗、强弱电安装，设备安装等〕。现场布置图应考虑根基、地下室、主体、装修等施工各阶段的需要〔包括分期工程的上下期衔接〕，并应重点考虑工程建设的需要。平面布置应到达方便施工、易于管理、节省成本的目的。由于工程对建筑质量〔特别涉及到使用方面，例如楼地面荷载、屋面、阳台卫生间等渗漏、楼板、墙体裂缝、管道排水不畅通等〕的要求高，方案中应有防治工程质量通病的具体措施和奖惩制度，确保建筑的使用功能。施工组织设计中的措施，应根据工程需要考虑周全，并分项列明所采取的措施的费用，由甲方根据招标书、投标书、施工合同等决定是否支付该局部费用。列出要编制的常规施工方案并应针对施工难点〔例如后浇带、防水工程、大体积砼、高支模、劲性型钢柱梁、转换梁、坡屋面等〕编制技术方案，方案应科学、经济、方便，并列明方案日期。应明确乙方分包工程的施工单位，并由分包单位提供分包工程施工方案、资质证书；应针对各季节的特点〔如冬季、雨季等〕，采取不同的施工措施。考虑各种备用方案，包括人力、设备、材料等，如发电机、水池等。施工组织设计及施工方案审查完成由审查人员签字确认，现场综合部技术工程师审核，综合部部长及总监理工程师批准，资料室存档和下发施工单位实施。以下方案需报集团总工办审查备案：工程施工组织设计；高支模、深基坑及边坡支护、大型吊装，特殊设备、撤除及爆破、深水作业、地下暗挖等。审批可通过工程管理软件邦永PM2进展网上审批，审批方法如下：登录软件-我的办文-新增word-从模板生成-填写完成-保存-办文附件〔上传附件〕-协同办公-发起-选择流程-确定进入审批流程施工方案实施后必须经过监理甲方验收，工程部工程师须跟踪确认?施工方案实施确认表?，对涉及工程造价的须由工程部、测量部共同验收确认。附录2.3-1表?施工组织设计/施工方案报审表?附录2.3-2表?施工方案实施确认表?开工纪要现场具备施工条件，工程部门应立即要求施工单位进场，所有施工单位开工必须签批?开工纪要?，开工纪要并不等同于监理下达的开工令，但必须如实记录工程的开工时间等相关内容。?开工纪要?由工程部门工程主管工程师负责发起并催促施工单位及时签字盖章提交，综合部审批和确定相关要求，?开工纪要?必须由施工单位工程经理确认并加盖合同公章，资料室负责催促存档。施工单位申请支付首次预付或进度款项时主管工程师必须检查开工纪要，没有盖章的开工纪要，不予以办理形象进度表。附录2.4-1表?开工纪要?图纸总体校核及技术交底总工办接收来自设计院的图纸，应第一时间进展图纸总图校核，由专业技术工程师对图纸进展审核，理解设计意图，核对与其他专业无冲突后填写发放申请，审核完成后发现场由综合部部长审核，工程总监批准后按图纸发放流程下发工程、合约、预算、监理及施工单位。工程开工前需进展图纸会审并就图纸及工艺要求对监理、施工单位进展技术交底，图纸会审及技术交底由工程部门工程师组织，综合部技术工程师或设计院设计师主持，对图纸的错、漏、缺等进展订正，对存疑局部进展澄清；技术交底内容包括施工工艺、施工质量、施工安全及工期要求等，并填写?图纸会审纪要?及?技术交底记录表?，各方签字确认后交综合部及监理单位存档作为分部、分项工程或隐蔽工程验收的依据。附录2.5-1表?技术交底记录表?附录2.5-2表?图纸会审纪要?施工图发放管理施工图纸对工程成本的影响最大，工程事业管理部总工办要对施工图纸的准确性、合理性和及时性负责，根据工程的进展情况及时向公司工程设计院提出图纸需求并进展跟踪，确保施工图纸及时提供；公司设计院下发的图纸要进展相关专业的会审，图纸中有疑义或错误的要及时向公司设计院进展反响，确保下发到施工现场的图纸准确性和合理性，尽量杜绝因专业间冲突造成的返工现象而带来的工程成本的增加。设计院提供施工图后，事业部总工办应及时完成图纸的审核确认，施工图确认后，出具?图纸会审记录表?，由工管理事业部总工办提交会审后图纸给合约中心、预算中心、招标中心。施工单位凭?中标通知书?或?工程发包信息表?到资料室领取施工图纸。没有?中标通知书?或?工程发包信息表?的资料室不得给施工单位下发任何形式的施工图纸〔包括电子版〕。资料室留存?中标通知书?/?工程发包信息表?复印件与下发施工图存档，下发施工图必须加盖综合部资料章方为有效。图纸发放时必须登记，施工单位签收。招标用图纸由总工办提供、总工办整理完成图纸由资料室转预算中心进展预算工程造价和合约中心编制招标文件。所有图纸必须经综合部审核并完成发放审批方可下发各部门及各单位。设计院下发的设计变更或订正修改图纸，综合部在审核完成下发时，应要求发放资料室先将原下发各单位和部门的图纸收回并加盖作废图章后再予以发放新的施工图纸。所有工程图纸资料相关知识产权均归集团所有，对尚未公开的信息，应要求承包方负有永久性的保密义务。在合同履行期间，以及合同履行完毕后，承包方均不得擅自对外泄露相关保密信息。承包方因履行合同而取得的图纸资料文档的复印件，应于工程竣工验收后交于资料室或者自行销毁附录2.6-1表?中标通知书?附录2.6-1表?工程发包信息表?施工进度方案管理各类方案的编制部门集团公司工程管理事业部总工办编写：工程总体建设方案，年度目标方案，工程启动及开业目标方案。它提出工程从最初筹划到投入使用各阶段的时间要求，是工程实施工期的总的控制目标。各工程建管中心综合部编写：工程施工总进度控制方案，阶段性施工进度控制方案，图纸交付需求方案，样板确认方案，钢构造、装饰、安装和设备工程进场方案、工程工程分包方案和甲供物资采购方案；设计院编写：工程设计出图方案。招标中心编写：招投标方案。合约中心编写：合同签订方案、及资金使用方案。预算中心编写：预决算方案、工程材料限价方案。采购中心编写：甲供物资进场方案。各相关部门对有关方案进展会审。各工程部门单位工程、专项工程或阶段性施工进度控制方案。方案的内容确定工程实施及与工程组组织施工有关的各项工作的开场和完成时间。具体为：前期准备工作时间、根基局部承建商进场施工、桩基及根基施工、根基验收、上部工程总包单位进场、主体工程施工及验收、水电安装工程施工、装修工程施工、园建园林施工、外架撤除、室外综合管网工程施工、电缆敷设、设备房安装工程验收等方案安排。该种方案在编制时应注意综合考虑各种因素，科学安排分局部项工程之间的搭接关系，留有一定余量，保证经过有效的组织和努力能够到达。同时该方案将作为公司相关部门开展工作的时间参考依据，应有一定的提前量。进度方案应明确主要分项工程的起止时间，确定分项工程之间衔接，应能够对施工单位的合同工期进展有效控制，便于监理工程师在施工过程中随时对照检查，分析施工单位施工进度方案安排和设备、周转材料和劳动力等资源的投入是否能保证合同工期的实现。编制时建议采用甘特图或网络图。方案编制依据工程总施工进度控制方案编制依据：规划设计或初步设计；工程开展方案；工期经历资料〔应注意参考本地区及公司以前做过的同类工程施工周期〕；施工季节性；材料采购及订货周期；工程所在地理环境等。除此之外还要考虑到国家及政府部门的法律法规，政府部门办事效率等进展编制。单位工程专项工程或阶段性施工进度控制方案编制依据：工程总施工进度控制方案；施工合同和施工图纸；工程建设方案；施工地区原始资料〔水、电、路、地质地形、水文、气象及当地社会环境等〕；工程概算和预算资料；施工单位提出的施工进度控制方案，充分考虑施工单位各阶段资源投入情况等进展编制。图纸需求方案：根据工程总施工进度控制方案；分包商进场方案，充分考虑好招标所需时间。分包商进场方案：根据工程总施工进度控制方案进展编制。样品确认方案：根据工程总施工进度控制方案；综合部编制的样品确认范围及要求编制。甲供材料设备进场方案：根据阶段性施工进度控制方案；施工合同编制。资金使用方案：根据阶段性施工进度控制方案及成本指导书编制。甲供物资采购方案：工程部门根据样品确认方案，考虑采购周期，及必要的生产周期编制。工程分包方案：工程部根据分包商进场方案，工程出图方案，招投标周期编制。进度控制方案在编制完成后，综合部必须组织方案会审会议，各部门对有关进度进展方案的开场完成及工序衔接方案会审并报总工办批准。过程控制程序测量放线测量部应建设园区测量控制体系，单个园区或独立施工区域坐标控制点不得少于4个，高程控制点不得少于3个，测量控制点必须建设在不易破坏和便于长期保存的位置，并且需要定期复测校核，保证基准点的精度。测量部应对施工单位进展测量控制和技术交底，土建、市政、园建等工程由施工单位根据定位图进展测量放线定位，测量部及监理单位必须进展复核。测量部需配合规划测绘部门进展定位验线以及规划验收测量审核施工单位关于设备根基的预留预埋等测量方案并监视实施，特别是唐古拉雪山、逃出恐龙岛、过山车等工程的预埋定位。复测设备根基的螺栓预埋定位，特别是砼浇筑完成初凝前的复测尤为重要，监理和测量部必须派工程师旁站并出具?工程复测记录表?。附录3.1-1表?工程复测记录表?材料进场报验工程师必须对进场材料进展检验和验收，确保用到工程中的材料、半成品和配件均为合格材料和产品。施工单位材料设备进场前必须先提供样品，经过甲方工程师、监理单位确认后出具?样板〔品〕确认单?。样品由工程部门专业工程师、监理单位监理工程师进展确认，综合部质量工程师监视。施工单位材料批量进场时，必须进展报验，监理单位或甲方工程部门根据相关标准及确认过的样品对材料进展验收，完成?工程材料设备报审表?，未经历收的材料和设备不得使用。未进展样本确认的或无?样板〔品〕确认单?的材料不得进展验收，未进展验收的材料和半成品不得使用。工程师应监视施工单位对进场材料进展见证取样送检，所有进场材料需检验合格前方可使用。并催促施工单位提交资料交资料室存档附录3.2-1表?样板〔品〕确认单?附录3.2-2表?工程材料设备报审表?隐蔽工程验收分局部项工程需要隐蔽时，隐蔽前必须报监理单位或甲方进展隐蔽验收，监理工程师及工程部门工程师应严格按照设计图纸，工艺要求、技术标准、规程标准进展隐蔽验收，隐蔽工程未进展报验的，该工程不予验收及结算。隐蔽工程需要收量时，隐蔽前施工单位必须通知甲方工程部门及监理单位进展隐蔽工程的工程量按施工图纸进展确认，形成?隐蔽工程验收记录表?，否那么该工程不予结算。隐蔽工程的验收需要提供技术交底记录，无技术交底记录或验收标准不明确的隐蔽工程不得进展验收。附录3.3-1表?隐蔽工程验收记录?分部〔子分部〕、分项验收工程师应在开工前确立单项工程的各关节部位的质量控制点和验收节点，要求施工单位按照定义的节点报验，监理和工程师按照节点进展验收土建、市政、钢构造、安装工程、装饰、园建工程，施工单位完成分部〔子分部〕、分项工程后，工程师应及时组织和催促施工单位报监理单位进展验收，监理单位按相关标准进展验收。分部〔子分部〕、分项工程的验收需要提供技术交底记录，无技术交底记录的分部〔子分部〕、分项工程不得进展验收。相关验收表格按照行业统一用表执行，验收记录必须与现场实际验收情况一致，检查验收人员必须如实填写检查验收记录。附录3.4-1表?分局部项工程验收记录?隐患整改控制工程施工过程中，出现的质量、安全问题，属监理单位监管的工程，工程师应催促监理单位须下监理通知书，催促并落实施工单位进展整改。不属监理单位监管的工程，甲方工程部门须下?隐患整改通知单?，提出整改要求，通知施工单位进展整改。施工单位整改完后，必须将整改情况以回复单的形式反响至发文部门，发文部门对整改情况进展复查，复查仍然存在质量或安全问题时，可再次下?隐患整改通知单?。甲方工程师发现属监理监管的工程存在质量、安全问题时，可通知监理单位对施工单位下发?监理通知书?。施工单位对监理单位或甲方屡次口头或书面提出的质量问题拒不整改时，综合部应催促工程部门、监理单位对施工单位下发?工程质量问题整改通知单?，限期整改。施工单位未在规定时间内整改完毕，或同意扣款交于其它施工单位处理的，工程部门出具?不合格品通知单?，甲方可安排其它施工单位进展整改，并核算扣款金额及甲方损失，由预算中心在结算时扣除相应工程款。对于施工单位拒不签收的文件和资料，工程师和监理单位应通过公告、专题会议形成会议纪要、特快专递送达和公证处公证等方式留存有关证据资料。附录3.5-1表?隐患整改通知单?3.5-2表?工程质量问题整改通知单?3.5-3表?不合格品通知单?测量收方施工过程〔变更、隐蔽、签证、索赔工程量〕测量收方工程施工过程中，因变更、隐蔽、签证、索赔或为支付进度款，需要现场实际收量的工程内容，由工程专业工程师申请、综合部审批后通知测量部进展收量。测量部测量人员会同申请收量专业工程师、监理工程师、施工单位，到现场进展实际测量，测量部出具测量成果图纸，在图纸上详细表示现场实际情况，且图示及记录必须清晰简单，便于计算，测量图纸须经专业工程师和内控部审核确认。现场收量测量部门应有两人或两人以上共同进展。现场测量收量完成，施工单位、专业工程师、工程部门、监理单位在?测量成果图?上共同签字确认。测量部测量人员应及时将图纸原件交档案室资料员进展编号、存档，并复印一份分发给施工单位。根基、管沟，人工湖、河道等施工前只需进展原始地貌的测量，基地标高一般按设计标高，只做复核验收，只有当根基持力层达不到设计要求工程部同意继续开挖的才需要测量开挖标高，原始地貌必须提供直观的地形图纸。机械台班测量记录工程现场施工需要使用机械时如土方、吊装、发电机以及临时道路和降水等需要通过记录机械台班进展结算的，由专业工程师需提出申请，并填写?机械台班申请审批表?，经审批后，交给测量部机械管理员。原那么上要求专业工程师提前一天方案第二天要使用的机械，便于机械管理员合理统一调度。施工作业临时紧急需要使用机械时，机械管理员视情况可先临时调度机械，事后由专业工程师补填?机械台班申请审批表?。机械投入使用时，施工单位必须如实记录机械使用时间，并填写?机械台班记录表?，于第二天上午之前交于机械管理员手中，否那么不予确认。同时，甲方现场管理部或工程部门必须也派专人也对机械使用时间进展如实记录，并填写?机械台班原始记录表?，于当天交于机械管理员手中。现场管理部或工程部门记录人员不得与施工单位记录人员核对时间或互通记录数据。机械管理员依据?机械台班记录表?和?机械台班原始记录表?，对机械使用时间进展核对、统计，原那么上以?机械台班原始记录表?记录数据为准。机械台班经综合部部长审批后，交于测量部，由测量部按月或定期对机械台班进展工程量汇总，汇总后交于预算部对台班费进展结算。必要时，测量部可对机械使用时间进展核实。附录3.6-1表?机械台班申请审批表?附录3.6-2表?机械台班记录表?附录3.6-3表?机械台班原始记录表?园林苗木的收方测量工程部园林工程师根据园林设计规划，提出园林苗木的招标需求清单，合约部依据需求通过招标或现场竞价确定施工单位，签订施工合同，施工单位依据清单安排苗木进场。苗木进场后，工程部园林工程师首先确定苗木冠形是否满足要求，不满足要求的苗木，可直接要求施工单位退换。对于冠形符合要求的苗木，工程部园林工程师应通知测量部进展数量验收。数量清点完后，测量部门应会同工程部园林工程师根据?苗木清单?对苗木品种、规格进展初步验收，并填写?验收单?。对于合格的苗木，由工程部园林工程师安排施工单位进展种植，不合格的苗木要求施工单位退换或进展让步接收。苗木初步验收完成后，测量部应对苗木进料情况进展登记，将验收情况录入到?苗木进料登记表?电子台账中。苗木种植完后，测量部应按合同要求，定期对苗木成活情况进展复查，或根据需要，对苗木进展盘点，并将复查及盘点情况录入到?园区苗木复查及盘点表?电子台账中。苗木种植后，假设根据规划或变更需要移植，工程部园林工程师应通知工程部门进展确认，工程部门须详细记录苗木移植位置，并填写?园区苗木迁移确认表?，经工程部园林工程师、测量部、共同签字确认。同时，测量部应根据?园区苗木迁移确认表?，及时更新?园区苗木复查及盘点表?电子台账。园林苗木工程需付进度款时，测量部应按合同规定要求，对到期需付进度款的苗木进展复检，并填写?园林绿化工程复检表?，经工程部园林工程师及施工单位共同签字确认后，交于综合部办理进度款支付手续。园林工程师应积极主动对到期苗木组织验收，对不合格和死亡苗木以整改通知单形式通知施工单位限期整改和更换。绿化工程复检及补植苗木养护期计算方法为防止由于养护期产生的该一系列问题，充分考虑园林单位与我方的利益，也为催促园林单位及时更换死亡苗木，制定以下方案：第一次复检：园林单位根据?绿化苗木清单?在相应的绿化区域将苗木种植完成后，提出验收申请，由测量部园林工程师会同园林部依据苗木清单进展验收，并出具第一次?园林绿化工程复检表?。第二次复检：依照绿化合同，继第一次复检后三个月〔或半年〕，进展第二次复检，此期间可能存在局部死亡苗木，园林单位应及时更换死亡苗木。此次复检前补植的苗木不重新计算养护期，视为成活直接记录于第二次?园林绿化工程复检表?。无需补植的，园林单位需提出申请，由园林部确认同意方可，测量部在复检表中备注说明。第三次复检：依照绿化合同，继第一次复检后一年，进展第三次复检，第二次与第三次复检期间可能也存在局部死亡苗木，园林单位应及时更换死亡苗木。此期间凡补植的苗木均须重新计算养护期，养护期同样为一年，养护期开场时间统一为第三次复检时间。此补植苗须重新做第一次?园林绿化工程复检表?，园林单位必须定期养护，不养护后续将不予复检。正常成活苗木记录于第三次?园林绿化工程复检表?〔即第三次复检表只计第二次复检表中成活数量，不计死亡补植数量〕。无需补植的，园林单位需提出申请，由园林部确认同意方可，测量部在复检表中备注说明。所有苗木均须按期复检，第三次复检必须在养护期完毕前完成。园林单位未按期参与复检的，视为认同甲方的复检结果〔包括死亡苗木数量〕。复检完成，园林单位应一同在?园林绿化工程复检表?上签字确认。第三次复检完成后，仍有死亡苗木未补齐的，合约中心将根据合同约定，不予付款。〔剩余30%工程质保金待养护期满，所有苗木存活率达100%〔含补种苗木〕，且情况良好，经发包方确认后，一次性付清〕所有补植苗木必须做上永久性易识别标记，便于后续区分复检。由测量部组织，园林部配合，园林单位标记。植物材料的允许偏差和检验方法项次项目允许偏差检验方法1乔木胸径离地面1.2M≤10CM-0.5观察和尺量检查10CM-20CM-1.020CM-40CM-1.5＞40CM-2.0高度针叶类≤3M+50-30＞3M-50阔叶类≤2.5M+50-202.5M-4.5M+50-30＞4.5M-10%冠幅≤2.0M-102.0M-3M-20＞3M-302灌木冠幅≤100CM-5＞100CM-10高度≤100CM+20-5＞100CM+30-103球类冠幅≤50CM-050CM-100CM-5100CM-200CM-10＞200CM-15高度≤50CM-050CM-100CM-5100CM-200CM-10＞200CM-15附录3.6-4表?苗木进料登记表?附录3.6-5表?园区苗木复查及盘点表?附录3.6-6表?园区苗木迁移确认表?附录3.6-7表?园林绿化工程复检表?工程作业面交接分局部项工程或单位工程上一专业施工完成，转入下一专业或工序施工，上一工序仍然存在某些质量问题或仍有局部工作内容未完成，影响下一工序进展时，分管下一专业施工的专业工程师应通知综合部，由综合部质量工程师组织上一专业施工单位及专业工程师、下一专业施工单位及专业工程师对工程作业面进展交接，并填写?工程作业面交接表?，如实记录现场上一工序遗留问题。针对上一工序遗留问题，现场确定处理方案，由作业面移交单位处理时，确定处理期限，限期整改；移交单位不处理，可交于接收单位处理，扣除移交施工单位相应工程款；对于不影响构造安全、使用功能、整体效果及感观的局部次要缺陷，可不进展处理，直接交于接收单位进展下一工序的施工，并扣除移交施工单位相应工程款。移交完成，移交作业面施工单位及专业工程师、接收作业面施工单位及专业工程师、工程部门共同签字确认。对于确定由移交单位限期整改的遗留问题，工程部门应跟进整改情况，按期限组织复查，并记录复查情况，针对复查情况，给出处理意见。对工程作业面交接表中的扣款内容由综合部质量工程师开出费用索赔单交合约中心和预决算中心进展结算扣款附录3.7-1表?工程作业面交接表?工程签证审批现现场可办理签证范围：已施工完成但根据设计变更要求需撤除局部；原图纸和合同未包含但无法以设计变更表达局部；现场零星工程无法以设计变更计量局部。工程签证办理原那么：事件实际需要发生；属于我方合同风险承担范围；符合施工合同的规定；签证内容表达清晰，工程计量方式与工程计价方式相统一；必须经工程总监及集团分管领导审查、认可；必须在实际发生3天内办理。违背以上原那么的签证结算时将不予认可。需要签证时，施工单位应先编制?工程联系单?，并填报?费用估算表?，对该签证工程的费用作出估算。〔即属于签证的?工程联系单?，产生签证费用，施工单位必须同时填报?费用估算表?〕费用估算表不作为结算依据。?工程联系单?经监理单位签批回复后，施工单位将?工程联系单?连同?费用估算表?报送至甲方资料室。?工程联系单?经甲方现场专业工程师及部门负责人签批后，由现场合约专员或合约中心对签证费用进展审核。签证施工单位预算费用在1万元〔含1万元〕以下，由现场合约专员审核。经审核，费用在1万元〔含1万元〕以下，交由建管中心工程总监签批?工程联系单?，同意后签证工程内容方可施工。假设经核定，费用在1万元以上，合约专员应将其转至合约中心进展核定。?工程联系单?签批完后，资料室应将?工程联系单?及?费用估算表?立即报送至合约中心备案。签证施工单位预算费用在1万元以上，合约中心审核完成交由事业部总经理签批?工程联系单?，10万元以上的由集团分管领导签批?工程联系单?，同意后签证工程内容方可施工。?工程联系单?签批完后，合约中心应将?工程联系单?及?费用估算表?立即发送至现场资料室存档。〔该项核定、审批及签批在网上进展〕。合约中心应按合同，对现场报送经合约专员核定的签证费用及自行核定的签证费用进展登记、统计。该合同单次签证核定金额超出原预算造价10%以内〔不含10%〕且金额低于10万元〔不含10万元〕的，由合约中心报预决算中心备案；该合同单次签证核定金额超出原预算造价10%以上或金额超过10万元的，合约中心应通知预决算中心派员到现场见证，预决算中心见证确认后报集团办公会审批。合约中心经统计，该合同累计签证核定金额超出原预算造价10%以上或金额超过10万元的，应知会相关领导〔预决算中心领导、集团业务分管领导、集团财务分管领导等〕，发出预警。合约中心应每周将各合同累计签证费用报告给相关领导。?工程联系单?经建管中心工程总监或工程事业部总经理签批同意，签证核定费用超出限额的并经集团办公会审批同意后，签证工程内容开场施工。工程完工后，应由测量部对需签证工程工程量进展测量，并由测量部出具?测量成果图纸?或?变更实施确认单?，?测量成果图纸?由测量部、工程部、施工单位共同签字确认。然后由施工单位填写?工程签证单?，注明增减工程名称、位置、范围、主要工程量、增减原因、处理措施及相关现场施工完工照片等资料依据，与?工程联系单?及?费用估算表?一并报送至监理和甲方审查。施工单位必须凭经核定的?费用估算表?和经签批的?工程联系单?办理?工程签证单?。经审查应办理签证的，如工程签证单涉及费用及价格，由合约专员对费用及价格进展确认。?工程签证单?经监理、专业工程师及部门负责人、工程总监审核签字后交资料室扫描上传至邦永工程管理软件，选择对应的审批流程给相关领导网上审批，同时发送催签邮件给审批人员。审批流程完成后由资料室打印审批结果交签证授权人在?工程签证单?上签署书面意见，然后按照文件发放程序下发、存档。事业部领导及集团分管领导网上审查认可后，签证方可生效。工程签证实施完毕，资料室应将全套签证资料报送至合约中心。由合约中心提供签证资料给预决算中心核算实际签证费用、编制预算。如本合同现场签证造价累计超过原合同造价20%或总金额超过50万元的，将由预决算中心组织审计并通报审计结果。?费用估算表?核定金额不作为结算依据，结算金额按实际已完成签证工程量核算。工程签证必须在工程完工前方可办理，工程签证费用在30万元以上且超过合同造价10%的可按进度款同步申请，其余均在工程结算时办理。工程签证所述内容完工后，施工单位必须在三天内上报签证单，过期及后补签证一律不予办理。负责现场签证的有关人员必须仔细、认真审核签证内容，计算工程量，如实签证。在工程签证中，原那么上不认点工形式出现，如有特殊原因需发生点工且数量较大时，必须经工程总监事先同意前方可进展施工。?工程签证单?必须由资料室统一编号，编号规那么为“合同编号+序列号〞。预决算中心在办理结算时有权复查签证的内容，假设发现与实际不符，或费用超出定额时，不予结算。预决算中心确定核实签证费用后，作为工程结算价的一局部。附录3.8-1表?工程联系单?附录3.8-2表?工程签证单?附录3.8-3表?费用估算表?现场奖罚程序为便于现场管理，施工过程中工程师可以采取适当的奖罚措施来协助管理。施工单位施工过程中，存在质量或安全问题经提醒未落实整改、工程进度严重滞后、不服从甲方管理、弄虚作假等情形，或对甲方已造成损失时，应对施工单位进展处分，由专业工程师填写?奖惩通知单?，列明罚款事由，报建管中心总监批准，交合约部或财务部进展罚款。施工单位施工过程中，工程质量出色、安全管理标准、工程任务超额超前完成等，可对施工单位给予奖励，由专业工程师填写?奖惩通知单?，列明奖励事由，报建管中心总监及集团分管领导批准，交合约部或财务部实施奖励。对施工单位拒不签收的罚款单交由现场财务，在进度款支付时要求施工单位签收后才能支付当期款项。附录3.9-1表?奖惩通知单?索赔程序在施工过程中，已施工完成工程被破坏需要修复或原施工质量存在问题及未完成的工程由其他单位代为整改完善的，修复整改完善的施工单位或建设单位对由此引起的实际损失或额外费用，可提出索赔。费用索赔应同时满足以下条件：索赔事件应为施工单位合同范围内工程，施工单位已完成施工，由于非自身的原因造成损坏等必须进展重复施工的可提出索赔索赔事件造成了施工单位或甲方直接经济损失；索赔事件是由于非施工单位或甲方自身责任发生的；且成品单位已尽到了成品保护责任施工单位已按照规定的期限和程序提出费用索赔单，并附有充分的索赔凭证材料。施工单位向施工单位提出索赔：当施工单位已完工或正在施工的工程被其它施工单位破坏时，受损单位可向破坏单位提出索赔，原那么上由施工单位双方自行协商解决。双方协商未果，争执不下时，受损施工单位可填写?工程联系单?要求按照索赔程序处理，报监理单位及甲方请求协调处理。甲方同意索赔后，施工单位填写?工程索赔单?但必须明确索赔对象，提供充分的证据证明所受损失为索赔对象所造成，无法提供相应证据或证据缺乏的，不得索赔。?工程索赔单?必须在破坏事件发生当天报监理单位及甲方，事后报送，监理单位及甲方不予协调处理。施工单位在填写?索赔单?时，必须详细描述受损情况、索赔理由及事件经过，并附充分的证明材料。受损施工单位费用索赔报监理单位及甲方工程部门后，监理单位及甲方工程部门组织受损施工单位及破坏施工单位现场查看、分析，认定索赔事实。需要甲方为施工单位核实工程量的，由工程部门专业工程师通知测量部进展测量收方，测量部依据明确了索赔对象的?索赔单?，以公平、公正的态度对工程量进展现场测量，并出具?测量成果图纸?。该测量成果图纸必须与?索赔单?配套使用，索赔生效，测量图纸方可生效。该?测量成果图纸?交档案室存档后，档案室将其复印分发给索赔施工单位及被索赔施工单位。假设被索赔施工单位对测量结果有异议，必须在3天内提出，否那么视为认同。假设被索赔施工单位拒绝接收该测量记录，甲方档案室将公示通知，视为接收。经认定的索赔，签字确认后，将?工程索赔单?交至综合部资料室，由资料室交现场财务要求施工单位签字确认。在工程结算时一并处理。同时，复印分发给双方施工单位留底。经监理单位及甲方协调，经各方一致认定的索赔事实，即使破坏施工单位拒不认可，也应强制执行索赔在结算时从其工程款中扣除。索赔费用确实定应能使受损施工单位的实际损失得到完全弥补，但不得使其因索赔而额外受益。不能企图利用索赔时机来弥补因经营管理不善造成的内部亏损，也不能利用索赔时机谋求不应获得的额外利益。建设单位向施工单位索赔由于施工单位的原因造成建设单位的额外损失，建设单位可向施工单位提出费用索赔。建设单位填写?工程索赔单?，详细描述受损情况、索赔理由及事件经过，合理计算索赔金额，并附充分的证明材料，发放给施工单位。索赔事实认定流程同施工单位索赔流程，在工程结算时将索赔费用从施工单位工程款中扣除。索赔单的结算流程同签证单，施工单位向施工单位索赔的费用由甲方按签证结算方式给予索赔单位结算，再从被索赔单位结算中予以扣除。对于被索赔单位拒绝签收的工程索赔单由工程师交现场财务，请现场财务在支付当期工程款项时要求施工单位签收后再支付款项。附录3.10-1表?工程索赔单?甲供材料控制甲供材料必须走采购流程，由工程现场采购部或招标中心根据需求进展采购。甲供材料采购后必须办理出入库手续，材料到场，仓库必须开具?进料验收单?通知工程部门检验。甲供材料必须由仓库及工程部门共同确认数量，并经工程部门检验合格前方可使用。甲供材料必须妥善管理，由施工单位办理出库手续，从甲方仓库领用，并填写领料单，注明领用数量及使用部位，由工程负责人签批前方可施工。施工单位领用的甲供材料不得随意浪费，非正常损耗造成的浪费，施工单位必须赔偿。多余材料施工单位应交回甲方库房，否那么费用由领用单位承担。专业工程师应监视甲供材料的使用情况。工程样板控制管理所有工程和进场材料必须实行样板制度，特别是装饰及园建景观工程。工程部门负责组织样板工程的实施，综合部负责组织对样板进展验收确认。施工单位报送的材料和施工的样板报工程部门及监理单位确认，确认后签署?样板〔品〕确认单?，作为材料进场验收及分部、分项工程验收的依据。无?样板〔品〕确认单?的工程及材料不予验收。附录3.12-1表?样板〔品〕确认单?工程进度控制工程进度方案由综合部方案工程师负责编制工程总体进度方案纲要，即工程总体工期要求和阶段工期节点报工程总监批准后制定单位工程或分局部项工程施工进度方案，包括土建、装饰、设备安装、水电安装、园建景观等的开场及完毕时间节点要求。施工总进度方案一经批准，是工程工程管理进度控制的目标方案，工程部门必须严格监视管理实施，确保施工总进度方案的实现。施工单位根据总体方案编制?单位工程总进度方案?，报工程部门审核、综合部及工程总监批准。由综合部工程师负责编制?甲供材料/设备进场方案?，综合部负责人审核，工程总监批准。工程部门工程师负责编制?单项/单体工程施工进度方案?，部门负责人审核。施工单位必须每月〔周〕编制?工程月进度方案?、?工程周进度方案?，报监理及工程部门审核，综合部或工程总监批准。综合部方案工程师每周采用横道图比较法进展工程实际进度和方案进度统计对照，控制分析，提出进度调整方案，报负责人审核批准。现场专业工程师按方案实施情况，填写?工作日志?。每月〔周〕对各工程进展检查，必要时进展协调，催促各工程严格按进度方案进展操作，总工办每月〔周〕对各工程进展进度考评。工程进度检查所有在建工程的施工进度每周例行检查一次。综合部监视现场专业工程师每周定期组织检查例会，针对实际施工与方案的偏差，及时平衡、调整，并形成?进度例会会议纪要?。例行检查参加人员为综合部、工程部门、监理单位、各施工单位等部门负责人和专业工程师。检查依据：工程总施工进度控制方案、阶段性施工进度控制方案、施工进度控制方案、工程材料限价方案、分包商进场方案、设备材料进场方案等。检查方法：根据检查依据对照工程工程施工现状。检查结果处置：对检查结果现场开会讲评；对存在问题提出整改意见，综合部负责监视各部门和施工单位落实，形成纪要备案。工程资料管理工程资料按用途分为备案验收资料和结算资料；按责任单位又分为建设方资料、监理方资料以及施工方资料，资料室必须按照档案管理要求进展管理和存放，资料工程师必须催促资料的及时完善。建设方资料：包括立项、开工审批资料、下发的正式文件通知、现场工程的变更资料、测量成果图表、验收记录、交接记录、奖惩通知以及图纸的接收与处理等。监理方资料：包括现场的监理通知单、验收记录、检查记录、监理日月报、工程的报验资料、质量、安全阶段及总体评估报告、竣工档案等。施工方资料：包括施工方的施工组织设计、进度方案、施工方案以及现场的工程联系单、工程签证单、检验检测记录及报告、验收资料、竣工资料等。资料室职责：负责日常文件的接收、处理与发放，并做好登记。图纸的接收与发放工作，并做好登记。负责现场各类资料的归档与整理工作。负责接收、处理其他地点的需领导签字的文件，做好登记。以及负责上级领导安排的其他工作等。图纸资料管理现场所有外来图纸及文件〔包括深圳本部图纸及外协设计院图纸〕均发放至各工程现场资料室或分配的指定邮箱或储存在邦永软件服务器制定位置。资料室对收到的图纸或文件整理编号后附上?工程文件传阅表?及?文件处理审批表?，现场综合部会审后由工程总监签批处理意见。资料室根据工程总监签批的意见，传阅、发放图纸或文件。发放时必须登记，填写?图纸/文件发放登记表?，接收单位或部门指定人员签收。一样图名或内容的变更和更新图纸，必须先收回旧图再发放新的图纸，收回的作废图纸需要加盖作废图纸，并编制作废图纸清单目录供工程技术人员查对。附录3.14-1表?工程文件传阅表?附录3.14-2表?文件处理审批表?附录3.14-3表?图纸/文件发放登记表?-设计变更控制当有设计变更时，总工办将图纸或文件连同?设计图纸更改通知单?或?设计文件更改通知单?发放至工程现场资料室或分配的指定邮箱。资料室对收到的图纸或文件整理编号后附上?图纸文件处理审批表?，报综合部及工程总监签批处理意见，发放流程同施工图纸。所有变更或设计修改，工程部门专业工程师、综合部技术工程师必须跟踪检查施工执行情况，确保施工单位按变更或设计修改内容施工。变更或设计修改经综合部验证确认并出具?变更工程实施确认单?前方可进入结算。设计院下发增加的工程工程图纸，在原?成本控制对象表?中没有列入的，由总工办先提交预算中心进展概预算报成本控制委员会审核通过后再下发建管中心和开场招标确定施工单位。设计院下发的设计变更，由总工办审核并估算造价评估工期后报有关领导审批同意前方可下发建管中心执行，3万元以上需报事业部总经理批准，10万元以上需报集团分管领导批准。施工单位施工完成后工程部门需要针对设计变更执行情况进展验证，并在变更工程完工3日内上报?变更工程实施确认单?与设计变更一并作为结算依据。总工办应在收到?变更工程实施确认单?2日内将资料报预算中心进展变更实施工程预算更新。造价减少的设计变更由总工办直接提交预决算中心进展预算更新，不需审批。附录3.15-1表?变更工程实施确认单?工程技术核定单流程工程因现场实际情况与设计发生冲突或设计不利于现场施工，需要变更时，由综合部技术工程师提出变更，并编制?工程技术核定单?，注明更改原因及更改内容摘要。?工程技术核定单?经部门负责人及工程总监审核后，交由资料室上传邦永工程软件选择对应流程审批确认，涉及使用功能及构造安全需要设计院核定的，由总工办协调设计院核定回复。总工办审批认可后，将修改设计图纸或文件，连同?工程技术核定单?发放至工程现场资料室或分配的指定邮箱。资料室对收到的图纸或文件整理编号后附上?图纸文件处理审批表?图纸发放流程执行。综合部应及时将审批后的更改内容反映到施工图纸中，并定期将现场实际施工情况反响总工办和设计院备案，综合部验证确认并出具?变更工程实施确认单?前方可进入结算。现场提交的技术核定单，通过事业部或设计院批准后，由总工办审核并估算造价评估工期后报有关领导审批同意前方可下发建管中心执行，3万元以上需报事业部总经理批准，10万元以上需报集团分管领导批准。超过30万元的技术核定必须由总工办现场查看确认前方可实施。施工单位施工完成后工程部门需要针对技术核定单的执行情况进展验证，并在工程完工3日内上报?变更工程实施确认单?与设计变更一并作为结算依据。总工办应在收到?变更工程实施确认单?2日内将资料报预算中心进展变更实施工程预算更新。造价减少的技术核定单由总工办直接提交预决算中心进展预算更新附录3.16-1表?工程技术核定单?工程例会制度建管中心应定期组织现场协调会议、部门工作现场协调会议及工程的各种专题会议，公司的有关职能部门，如设计院、合约部、工程部门、现场管理部，根据工程需要参加工程协调会议。监理例会由监理单位主持，综合部及工程部门参加，协调各方关系。工程协调会议各工程现场根据确定的时间每天准时召开，紧急情况下由工程总监临时确定。工程协调会议内容包括：各部门或施工单位汇报工程工程进程状况；通报前次协调会到本次协调会期间工程质量、进度、安全等情况；工程组各成员汇报当天工作和次日工作安排；提