技能和能力薪资体系

技能和实力薪资体系第四章开篇案例—同工不同酬的苦恼（3-1）深圳某光电企业人力资源经理孙阁最近特殊烦躁。成立于2003年的公司在快速发展时期，面对人才的极度缺乏，公司实行了不惜代价、广招人才的政策。这给公司的薪酬管理带来了很大的问题。一段时间后，由于薪酬保密做得并不好，这一弊端暴露无遗：同级同职的员工在薪酬上尽然相差2000-3000元，研发部门经理与主管之间相差却不到1000元。如此混乱的薪酬现状，让一些没有拿到高薪的核心员工感觉自己吃亏了。导致整体员工队伍士气低落，工作效率特殊低。“我把一些薪酬偏高的降下来，确定会有员工过激而离职。”孙阁特殊焦虑，“我也不能总体涨薪，这样人力成本太高了。我该怎么办？”开篇案例—同工不同酬的苦恼（3-2）“出现这种薪酬差异其实也很正常。”深圳金方策询问公司高级询问顾问杨序国说，“但我们也知道，既要强调同工同酬，又要突显同工不同酬，因为同一岗位的任职者的实力是不同的。”杨序国提出了下述的五个建议：一、建立研发人员任职资格体系。在职位分层分类的基础上建立“任职资格体系”，将具有相同或相近专业资质要求职位归并成一类（职种与职类），每类具有其独特胜任实力结构组合和描述。二、统一薪酬标准统一调薪。在任职资格认证的基础上，对公司的薪点表进行统一的调整。（薪酬体系）开篇案例—同工不同酬的苦恼（3-3）三、强化绩效管理。绩效考评结果并不确定就要与员工的考评周期的薪资收入挂钩，但确定要与员工的职业发展、培训、调薪等高度关联，这事实上也是薪酬的一种“二次调整”，可以适当解决薪酬的内部不公允问题。四、调整公司的人力资源获得策略。要彻底解决薪酬公允的问题，必需调整公司的人力资源获得策略，更多偏重于聘请初级研发人员甚至应届毕业生进行快速的内部培育，规避公司对外部中高级人才的高度依靠。第五，适当运用外部薪酬报告，用数据说话。在内部公允的同时，向员工说明外部竞争力问题。教材引例：深圳光电企业薪酬难题同一岗位任职者的实力差异-研发人员任职资格体系-统一薪酬标准和调薪标准-强化绩效管理-人力资源获得策略-适当运用外部薪酬报告同工同酬和同工不同酬哪个更合理7据称，基于实力来支付酬劳的工资制度可以追溯到公元六世纪的罗马军队，当时苏黎士（GeneralSauris）将军依据骑兵队中每位武士所学的武艺表现来支配薪资、粮食和升迁（feuer，1987；Ledford，1993）。也有学者(Barkman，2002)认为，实力工资的最初形式，源于中世纪以来存在的学徒制。一个学徒最初在工艺流程中驾驭很少的技能或学问，当其获得更多、更高层级的技能时，他便朝向娴熟工的身份迈进，工资因而随着其技能和资质的增加而增长。上世纪60年头，美国P&G公司生产工厂的直线经理们为了激励员工去学习多项技能以更好地驾驭生产的各个环节，从而开发了被认为是现代企业组织中最早的技能工资支配。中华民族的管理才智其实从来不曾落后，《贞观政要》一书中就明确地记载过唐太宗针对能工巧匠（专业技术人才）建立独立于官位序列的俸禄制度的管理思想。起源8按技能或实力付酬的对象：实力薪酬的适用对象越来越宽泛。从早期多适用于技术工人、技师，到针对科技研发人员、专业管理者、职业经营者、专业化团队、询问顾问；到社会事业部门中的专业化人员或专家，如老师、医生、法官、律师、文艺工作者；政府部门的职能官员、探讨人员及专业公务人员等等，都可以开发相应的实力薪酬支配。因此，从实力薪酬“以人为基础”的理念内涵来说，无论是企业还是事业单位、无论是专业技术人员还是职业管理者、无论其工作状态是以体力劳动还是以脑力劳动为主，只要我们须要在其实力发展与提升上进行激励，那么实力薪酬的基本原理和设计方法就都是可以进行运用的。（薪酬确认）……9实力薪酬的基本支配类型“实力”是一个有层次的结构，我们就会对以下的概念比较亲切了：payforskills,payforknowledge,payforcompetence。它们便是实力薪酬这个概念范畴下，主要的薪酬支配类型，明显，它们的基本差别便在于所针对的实力层次不同。探讨实力薪酬的权威学者们基本上都是围围着这些支配进行探讨的：综合各种探讨发觉，在所谓“实力薪酬”这个范畴下，其主要的薪酬构成无外乎包括了技能工资（payforskills）、学问工资(payforknowledge)和胜任实力工资(payforcompetency)这些主要的薪酬支配。10关注相对具体的技能与知识关注相对抽象的潜能与特质小结：实力薪酬的基本支配类型11对于以上几种主要的实力薪酬支配，特殊是技能工资（或学问工资）支配，在管理实务中得到了越来越广泛的应用。——摘自美国薪酬协会（AmericanCompensationAssociation简称ACA）的网站：WorldatWork。“PayPracticesinFortune1000Corporation”,byEdwardE.Lawler,UniversityofSouthernCalifornia。谁在运用这些实力薪酬支配？第一节

技能薪资体系技能薪资的内涵技能薪资体系（skill-basedpaysystem）——是指组织依据一个人所驾驭的与工作有关的技能、实力以及学问的深度和广度支付基本薪酬的一种酬劳制度。这种薪资制度通常适用于所从事的工作比较具体而且能够被界定出来的操作人员、技术人员以及办公室工作人员。技能薪资支配通常可划分为深度技能薪资支配和广度技能薪资支配两种。payforskill：以技能为基础的薪酬模式依据员工所驾驭的技能和学问来确定员工的薪酬假设：拥有新技能或学问－更高贡献度适用于产出与所需技能有干脆联系的组织，如科技人员、专业询问人士或技术工人优点：有助于提高技能水平和组织效率；提高内部流淌性和工作丰富化缺点：人工成本快速上升；团队合作不利；管理成本很高（最佳技术水平难以确定）技能薪资体系技能薪资体系（支配）：是指组织依据一个人所驾驭的与工作有关的技能、实力、以及学问的深度和广度支付基本薪酬的一种酬劳制度适于工作具体能够被清晰界定的操作人员、技术人员以及办公室工作人员组织依据员工所拥有的相关技能来支付薪资连续流程技术行业：食品、化学、冶金大规模生产技术行业：电子、计算机行业服务行业：电信、银行、保险单位生产和小批量生产技术行业：加工行业技能薪资体系灵敏性工作团队适时生产系统基于项目的工作组织矩阵式管理虚拟型组织激励学习和改进技能激励核心员工职业生涯发展技能薪酬体系特点深度技能即通过在一个范围较为明确的具有确定专用性的技术或专业领域中不断积累而形成的专业学问、技能和阅历。如高校老师图4-1和图4-2广度技能要求员工从事工作时，须要运用其上游、下游或者同级职位上所要求的多种一般性技能胜任职位族工作和其它一般性工作如专科医生和全科医生：图4-3和图4-4技能薪资体系基本类型技能薪资体系的基本类型（2-1）一、深度技能薪资支配即通过在一个范围较为明确的具有确定专业性的技术或专业领域中不断积累而形成的专业学问、技能和阅历。在这种状况下，员工要想达到良好的工作绩效，一起先可能须要胜任一些相对比较简洁的工作内容，然后渐渐起先还要从事一些须要运用较为困难技能的活动。这种深度技能的培育往往是沿着某一专业化的职业发展通道不断上行的一个过程。事实上，典型的高校老师的技能和职业发展就是一种深度技能积累过程。深度技能薪资支配例子展现一种非同寻常的独创性和创新性以及足智多谋性。运用或者开发非常先进的技术、科学原理、理论以及概念。开发出能够将某一既定领域中的知识边界拓宽的信息。经常独立解决与操作程序的开发问题。应用先进原理、理论，为新原理和概念的建立作出贡献。所面对的是非常规性复杂问题，提供高度创新性和独创性解决之道。工作任务往往是自我发起的。作为专家来运用综合性专业技能。针对要求运用灵活性和创造性来解决的复杂问题提供解决之道。就有限的问题寻找解决途径。确定承担任务技术目标方面拥有非常大的自由度。运用各种原理和概念及其他相关学科的工作知识。针对范围广泛的困难问题提供解决之道。只处于非常一般性的监督之下。充分运用标准的原理和概念。针对范围广泛的问题提出解决之道。处于一般监督之下。有限地运用基本的原理和概念。就有限的问题寻找解决途径。受到严密的监督。

公认权威级主任工程师高级顾问工程师工程师顾问工程师系统工程师高级工程师

初入级2046750美元工程师55000美元

高级工程师68000美元系统工程师83000美元主管工程师98000美元指导工程师130000美元顾问工程师洛克希德公司工程技术类薪酬结构美元级差薪酬

级差工程师应用有限的基本原理和概念。解决有限的问题。受到严格的监督。高级工程师充分应用基本原理和概念。能解决各类问题。受到一般监督。系统工程师广泛应用原理和概念,有相关领域工作学问.能为不同难题供应解决方案.解决方案要有想象力、全面和可行。只受到工作方向上的约束。主管工程师应用专业学问，成为本事域的专家。常常须要创建性地解决困难问题。工作不须要在干脆监督之下。在确定任务的技术目的方面有很大的自由权。指导工程师应用前沿的原理、理论和概念，对新的原理和概念作出贡献。解决非同一般的难题，并供应具高度创新性答案。在询问工程师指示下从事远期目标的探讨。工作任务以自我激励为主。顾问工程师显示出非同寻常的创建性。应用和发觉最前沿的技术、科学原理、公理和概念。超出现有领域开发有用信息。常常独立地发觉和解决运行中的某些问题。洛克希德公司工程技术职位结构新手公认权威技能薪资体系的基本类型（2-2）二、广度技能薪资支配与深度技能不同，广度技能往往要求员工在从事工作时，须要运用其上游、下游或者是同级职位上所要求的多种一般性技能。它往往要求任职者不仅学会在自己的职位族范围内须要完成的各种任务，而且还要驾驭本职位族之外的其他职位所须要完成的那些一般性工作任务。广度技能薪资支配例子24CompensationManagement雇佣关系敌对的合作的组织形式有机的机械的1234技能薪酬支配适用的组织与管理类型技能薪资前提技能薪酬与工作设计：保险公司案例,P122过去：一家大型全国性保险公司的总部过去是典型的职能型组织，管理人员的层级很多，负责处理特定的保险申请并且签保单的办公桌一个挨着一个，在高度计算机化和以客户为导向的市场中，这种文化使得该公司陷入繁琐和无效的境地。现在：裁减了若干管理层级，建立了能够处理多种任务的员工团队。原来是处理人寿保险申请的只做人寿保险业务，处理健康保险申请的只做健康保险，现在是一个团队可以同时处理标准的人寿保险、伤残保险以及医疗保险。影响：员工必需学习新的技能来适应这种角色的扩展。为了支持这种新的价值观和行为，该公司创建了一种对员工获得和应用新技能的行为供应酬劳的薪酬支配。26员工1CompensationManagement员工2员工3员工4工作A工作B工作C工作D与职位薪酬体系配套的工作设计方式员工1员工2员工3工作A工作B工作C工作D与技能薪酬体系配套的工作设计方式技能薪资体系的优点-向员工传递的是关注自身发展和不断提高技能的信息-有助于达到较高技能水平的员工实现对组织更为全面的理解-确定程度上有利于激励优秀专业人才安心本职工作-在员工配置方面为组织供应了更大的灵敏性-有助于高度参与型管理风格的形成技能薪资体系的不足-企业往往要在培训以及工作重组方面进行投资，结果很有可能会出现薪酬在短期内上涨的状况。-假如企业不能通过管理将这种人力资本投资转化为实际的生产力，则企业会因此而无法获得必要的利润。-比职位薪资的设计和管理更为困难，要求企业有一个更为困难的管理结构-对于处于中间状态的员工的技能水平，在评定时有可能会出现一些争议设计技能薪酬的关键决策6.1培训体系与资格认证：必需建立一套体系来对员工进行培训以及帮助他们开发组织要求具备的那些新技能。必需有一个资格认证过程来确保员工的确驾驭了这些技能，同时还要有一个阶段性的资格重新认证过程，以保证他们将这些技能保持在某种水平上，取消那些不再具备特定技能者原有资格的过程有时也特殊重要。6.2技能的范围：组织必需强调自己所要为之支付酬劳的那些技能原委是哪些技能，员工可能会出现忽视本职工作，好高骛远的状况。不是无限制地对于员工所获得的任何技能都赐予酬劳，而只是对于扮演某些特定的角色或者从事某些特定的工作所须要的技能供应酬劳。必需确保这些技能的总价值与市场薪酬水平之间存在紧密的联系。若工作须要具备6种技能，则必需在全部具备之后才能获得市场薪酬水平。设计技能薪酬的关键决策6.3技能的广度和深度：组织还必需确定自己所要供应酬劳的那些技能开发的范围。是激励员工成为通才，还是激励他们仅仅去不断提高具有很高价值的那些特定技能？教会专业技术人员驾驭文字处理实力有助于削减秘书的工作，但是却不应为此而获得酬劳；但是若秘书学会了完成专业技术人员完成的某些任务，则应当得到酬劳。6.4学习的自主性：组织还必需确定是应当由员工自己驾驭下一步学习何种技能，还是由雇主、工作流程的流淌方向或者客户的需求来确定应当学习的技能类型。此外，还有一个须要强调的问题是，员工是应当依据自己的速度来学习这些技能还是应当依据组织确定下来的速度来学习这些技能。设计技能薪酬的关键决策6.5单一职位族/跨职位族：技能薪酬支配是应当严格限定在某一职位族之内，还是应当设计成一个激励真正的跨职能培训支配。前者激励员工沿着某一特定的职业通道跨越多级单个的台阶来获得酬劳（更适合职能型组织）。后者激励员工打破传统的职能通道，形成新的职业通道（更适合时间型组织）。（薪酬相关）6.6管理方面的问题：管理的重点不再是限制任务支配，确保其与职位级别保持一样，而是要最大限度地利用员工已有的技能；员工在工作多年之后发觉自己达到最高技术等级，无级可升，接着学习新技能的动机可能会减弱－－利用利润共享等刺激手段。技能薪资体系的设计流程成立设计小组技能分析确定技能模块技能培训与认证制定技能薪酬方案1、成立技能薪资支配设计小组（指导委员会、设计小组和主体专家）；2、进行工作任务分析（5W1H），表4-1；3、评价工作任务，创建新的工作任务清单；如表4-2和表4-3。工作任务清单创建过程，见表4-4和表4-54、技能等级的确定与定价，（1）基本概念--任务、学问、技能和胜任实力；（2）技能等级模块界定，如表4-6所示；（3）技能模块定价，如表4-7和图4-9，相对价值：失误的后果、工作相关度、基本的实力水平、工作或操作的水平、监督责任5、技能的分析、培训和认证：（1）员工技能分析，如表4-8的等级划分标准；（2）培训支配，如表4-9；（3）技能等级或资格的认证和再认证，如表4-10和图4-10（内部认证和外部认证）技能薪资体系设计流程和步骤技能分析技能分析是确认在一个组织中完成工作所需具备的各种技能并且搜集相关技能信息的系统过程。35技能类型反映一个工作群内全部活动或一个过程中各步骤的不同技能水平的有关技能模块的集合。如：生产技术人员技能模块技能、活动或行为的集合，如：担当房屋的组装工作CompensationManagement

技能分析：

辨别和收集有关开展组织内某项工作所需技能的资料的系统性过程技能分析的最小单位，一个人所做工作的具体说明。如：检查油量和全部的滤油器如何确定技能的价格？基于任职资格的定价方法先确定任职资格等级；确定每一等级的市场价格：如技术一级的小时工资率10小时，技术二级的小时工资率22元；（薪酬相关）问题：如何保持外部公允性？基于技术模块的定价方法先确定每个技术等级所须要的技能模块；确定每一个技术模块的价格，如基本技能模块，每小时10元；外加技术模块（1）每小时12元，外加技术模块（2）每小时13元；通过职位评价体现实力；通过角色体现实力372技能工资基本设计方法技能工资是实力薪酬支配中设计技术相对成熟的一种，特殊是基于技能模块（skillblocks）的设计技术是大多数接受技能工资的企业所实行的方法。基于上页的基本技术路途：在技能的来源上，技能工资与具体工作的要求是特殊紧密的，因此工作任务的具体要求是设定技能模块的基础。通常的做法是将工作说明书或任务清单中的技能要求逐条进行提取梳理，然后通过专家（企业中的技术委员会）打分对技能项目进行评估，排列归整出技能的类别和等级。对技能进行分类和分级是操作的关键，技能的“类别-等级”矩阵是一种简化的方法：38A3B3C3D3A2B2C2D2A1B1C1D1原料处理混合填料包装技能类型水平高级中级初级通用磨坊公司（GeneralMills）的技能“类别-等级”矩阵矩阵中的每一个模块都对应相应的培训支配和技能认证标准，一个进行原料处理的初级员工当他完成A1模块中的全部培训支配并且达到了所规定的技能认证标准后，就可以向更高的等级提升或向其他专业扩展技能（激励技能的深度和广度），相应地他就可获得与更高等级或更多技能类型相对应的工资水平。同时，上图矩阵中的每一个区块都对应着相应的工资水平（可以用点数来表示），员工所处的技能等级越高、驾驭的技能类型越多，点数累计就越多，工资水平也就越高。39另一种在设计技能工资时常用的技能模块方法——阶梯模型（stair-stepmodel），通过对具体的技能条目赐予点值，则更加细致地将技能与薪酬联系起来了。如下图：必备的基础技能基础技能基础技能基础技能40核心技能140核心技能可选技能240核心技能3可选技能365核心技能5可选技能入门技术员I技术员III技术员IV11.0012.0013.00(美元)14.5010.50某公司技术人员技能薪酬培训支配（2.1）技能被划分为三种类型：基础技能；核心选修技能；自由选修技能。每种技能都有相应的课程或培训项目要求，达到要求者获得相应分数。技术人员一共划分为五个等级：初入级；一级；二级；三级；四级。不同级别的小时薪酬率不同。技术一级的小时薪酬率为11美元，二级的为12美元，三级的为13美元，四级的为14.5美元。每一技术等级都有相应的分数要求。要想达到技术一级，必需达到全部的基础实力要求。二级则在基础实力要求的基础上再从核心选修课程（一共有370个学分）中拿到40个学分。若要达到三级水平，则要完成基础实力要求，并且在核心选修课程中拿到100个学分，同时还要在自选课程中完成三门课程的学习。若要达到四级水平，则要完成基础实力课程，拿到365个学分的核心选择课程成果，同时还要完成五门自选课程的学习。某公司技术人员技能薪酬培训支配（2.2）基础课程：质量限制；工厂限制；原材料处理；风险材料录像；平安生产研讨会；定位研讨会。核心选修课程：操作工厂中的各种设施所必需具备的技能。制造、焊接、油漆、完工、装配、检验等等。外壳制造15分，装配检验5分；最终接收测试10分等等。自选课程：计算机应用以及团队领导和达成一样看法等方面的实力。修理；计算机lotus；Java语言；计算机文字处理；评价中心；职业开发；公共关系；工厂保障；行政管理；集体决策；培训；逻辑－运行编译执行技术。42基础技能质量课程商店地板管理危险性材料录象材料处理安全研习班上岗培训研习班选出的核心技能技能

点数

技能

点数技能点数Ｌｏｎｇｅｒｏｎ捏造１０控制板捏造１５甲壳捏造１５终端铸造焊接２０润饰－油漆２０润饰－ＸＸ２０润饰－表面准备１０ＭＫ１３组装１５ＭＫ１４组装１５完工检查５机器检查２０焊接１５漏洞检查＼修补焊接５最终认可检验１０焊接检查１５

火焰喷射１５组装检查５手工组装安全度１５

使用机器ＭＫ１３２５使用机器ＭＫ１４２５工具安装１０

ＮＣＬ检查３０零件去油污１０组装５

选出的供选择技能维护后勤公司安全几何忍耐力安全研习班计算机－Ｌｏｔｕｓ材料处理评价中心上岗培训研习班舆论建设计算机－ｄＢＡＳＥ３达成一致意见职业发展群体决策公共关系计算机－文字处理团队组织能力培训共同解决问题行政管理43CompensationManagement技术员以技能为基础的薪酬结构１４．５１３．０１２．０１１．０１０，５必备基础技能４０选出的核心技能必备基础技能必备基础技能必备基础技能１４０选出的核心技能选出的供选择技能２４０选出的核心技能３项选出的供选择技能３６５选出的核心技能５项选出的供选择技能入门技术员Ｉ技术员ＩＩ技术员ＩＩＩ技术员ＩＶ其次节

实力薪资体系实力的基本概念实力（Competency）：又被译为胜任实力，是指一个人身上所具有的、能够被表现出来且能够强化绩效的那些特征，其中包括学问、技能、实力、行为等。实力在组合得当并且环境合适的状况下，对优良绩效——个人、群体、管理层次、特定职位以及整个组织——有一种预料作用。胜任实力（competency），即实现某种特定绩效或者是表现出有利于绩效实现的行为的实力一系列技能、学问、实力、行为特征以及其它个人特性的总称，对个人、群体、特定工作以及整个组织绩效有一种预料作用；能够增加价值以及预料将来成功的要素大卫.麦克里兰：Testingforcompetenceratherthanforintelligence，1973胜任实力的冰山模型（合益公司）学问、技能、自我认知、人格特征和动机实力的概念与实力模型的建立47McClelland及Spencer等作为探讨“competence”的首席学术专家，同时他们也作为Hay公司的高级合伙人与首席询问顾问，开发了将实力进行层次化和具体化的模型，其中，“冰山模型”获得了比较广泛的认同和应用，它很好地综合了“实力”在各个层面上的含义：技能（skills）知识（knowledge）自我认知（self-concepts）人格特征（traits）动机（motives）指一个人在特定领域中所驾驭的信息指通过学习形成的某种可表现出来的专业行为活动，一般来说，通过反复的学习和训练，这种专业行为活动的娴熟程度会得到提高指人自己形成的对自身的一个“内在定位”，是对自己的身份、看法、价值观等的一种自我假设即人在其行为过程中所具备的某种相对稳定的特征，这种特征会驱动特定的行为方式，从而产生相应的行为结果。最底层的是你的深层动机，它是促使你追求某种成就的内在动力实力的概念与实力模型的建立会做，能做知道为什么要做很重要，所以做是我该做的我要做生来就适合做这种工作行为技能学问价值观自我定位需求人格特质payforcompetence：以实力为基础的薪酬模式适于开拓型、创建性、特殊规性的工作，如专家级人员和专业管理人员假设：实力与绩效高度正相关留意员工实力的培育和潜能开发优点：具有灵敏性；简洁拉开薪酬差距要求：完善的实力评估标准体系缺点：实力难以界定和衡量；确定实力评价指标及标准的管理成本很高实力薪资模式实力模型类型以及实力指标界定和分级不同实力模型的适用程度是存在差异的核心实力模型：适用于整个组织的实力模型，常常与一个组织的使命、愿景和价值观保持高度一样；职能实力模型：围绕关键业务职能建立起来的实力模型--财务管理、市场营销、信息技术和生产制造等；如高科技销售：专业学问、速度、反应性灵敏性，研发：牢靠性和微小环节的关注图4-11，通用电气公司人力资源管理实力模型业务伙伴、专业化实力、变革管理和特性特征优点：很强的针对性，如表4-11通用电气公司人力资源实力模型对业务的了解特性特征专业化实力变革管理商业敏锐性客户导向外部关系管理聘请甄选激励预酬劳危机处理学习与沟通员工关系管理公司价值观值得信任推断力志气与自信质量管理提倡变革流程、效率导向组织精简职能专家价值创造业务伙伴麦克里兰实力词典目标行动族帮助与服务族影响力族管理族认知族自我概念族

成就导向（ACH）主动性（INT）

……

人际理解力（IU）客户服务（CSO）

……

影响力（IMP）关系建立（RB）

……

培养人才（DEV）团队合作（TW）

……

演绎思维（AT）归纳思维（CT）专业知识技能（EXP）

……

自信（SCF）适应性（FLX）

……实力模型类型以及实力指标界定和分级角色实力模型：适用于组织中某些人所扮演的特定角色，如技师、经理等，而不是所在的职能领域；如经理人员的实力模型，跨职能团队职位实力模型：这是一种适用范围最窄的实力模型，只适用于单一类型的职位；如寿险营销人员的实力模型相互交叉的实力模型：如表4-12，p174行政支持人员、专业人员、经理人员和高级经理实力模型指标界定和转换：将实力指标与一系列可视察的关键行为连接起来，实力指标转换为不同级别的可视察行为，以便明确衡量这些实力实力模型类型以及实力指标界定和分级实力干脆衡量很困难必需应用工作过程中的行为表现以及其它特性代替对实力本身的衡量视察记录：优秀绩效的行为特征，以界定某一类行为的密度、强度、困难程度以及须要付出的努力如表4-13，p176团队合作实力定义以及等级划分行为特征表现实力薪资支配设计的前提公司价值观值得信任推断力志气与自信-是否有必要实行实力薪资。企业必需从经营的角度细致考虑，自己是否真的须要从原来的薪酬系统转移到实力薪资体系。假如企业现有的薪酬体系运转良好，能够满足组织和员工两个方面的须要，那么，企业可能就没有必要特殊大张旗鼓地去实行实力薪资。-必需将实力薪资作为整体人力资源管理领域的重大变革的一部分来实施的，也就是说，整个人力资源管理体系必需同时向以实力为中心转移，而不能仅仅是薪酬方案单兵突进，然后干脆把它嫁接在原有的人力资源管理系统之上了事。实力模型及薪资建立的基本流程甄选员工开发绩效管理薪酬/激励制定企业战略界定项目架构和设计原则开发实力模型开发并执行相关工具和流程制定企业绩效管理和酬劳战略衡量执行结果实力与实力薪资挂钩的几种方案公司价值观值得信任推断力志气与自信职能专家价值创造(1)职位评价法。将实力与薪资挂钩的最常见方法是借助职位评价过程来实现。即在传统的要素计点法中，用与实力相关的要素部分或全部替代传统的酬劳要素。(2)干脆实力分类法。这种方法与上面所说的职位评价法几乎是完全相反的做法，它完全依据个人的实力状况而不是职位的状况来进行基本薪酬等级的划分，是真正意义上的实力薪资体系。(3)传统职位实力定薪法。在这种方法中，员工照旧会因为开发实力而获得酬劳，但是关于职位和薪资的概念都更为传统。(4)行为目标达成加薪法。这是一种依据基于实力的行为目标达成度来确定加薪水平的做法。(5)实力水平变更加薪法。这种方法将员工的薪资水平干脆与对其总体实力水平的变更状况所做的评价挂钩。实力与薪资挂钩的几种不同方案职位评价法（实力酬劳要素