采购管理与战略采购笔记

采购管理与战略采购笔记——竞争优势，成本控制，采购技术主讲人：谢勤龙本片献给：企业家及一切从事采购管理和采购活动的职业经理第一盘1战略采购、采购管理理念企业向专业化和集成化两个方向向着外包、外购方向发展，因此对采购人员要求越来越高。采购职能层次：1、出订单，关注交易，流程，控制2、集中采购3、总拥有成本，协调综合采购，总成本最低。供应商及采购的早期参与、采购战略4、支持公司核心业务，战略采购，集成采购战略、供应商管理、解决方案、项目管理增值，不仅仅是行政工作。采购组织的中心化，全球化采购成本：40-60%销售额集中采购行为。把散落在公司各个部门的采购权力集中到一个部门。利用最新IT技术与系统全球性的采购组织BUY/MAKEDECISION战略外包和分包例子：车队，不经济，人员管理问题后勤，保安，清洁，班车，维修以租代买，办公设备，IT设备SUPPLIEREARLYINVOLVEMENT电子商务与电子采购第二盘2采购内容的定位和策略采购区域：内贸与进口（国际贸易实务）有优惠）采购物品规律：货量，周期，金额，质量要求等。1、合理定义所用的材料/零件的属性，适用标准，国标、企标、国际标准2、供应渠道：自产/集团内或外协/购3、定义成本内涵和阶段目标（短/中/长）4、定义完成任务的人员安排和投资计划5、分析主要障碍和必要的支持单价*数量：两个维度量大价低物资：汇总（各分公司的需求）/整合竞标采购探寻最低价行业标准对战略性物资（量大、价高）：“结盟/伙伴”稳定和长期共存互利互惠的合作关系bottle-neck）：重新定位风险分析供应保障尽可能标准化寻找替代品量小、价低：减少行政/后勤成本上升（订单价值超过订单本身成本）采购重点覆盖采购金额的70－80％3采购部门地位与作用很多人都可能找供应商询价。但采购部门应该是唯一接口。对外：1、选择、管理供应商。2、控制、保证价格有优势。供应商报价是否合理？各种证明、资质是否是假的？需要市场价格专家。采购物资分析4供应市场的分析从客户角度为整个供应定位1、定义客户/市场要求对公司业务的影响因素2、评估这些因素对公司的影响并分析和打分3、分析供应市场复杂性，并评估打分4、为公司供应定位几个关键问题：1、谁是市场的领导者？2、我们的供应商是否合适？（发展前景）3、如果供应商连年中标，丧失竞争性。他们的竞争性如何？4、公司会有什么风险？5供应商的分析专家：生产规模和经验丰富，成熟。竞争广大市场小型低量无规模：灵活但增长潜力有限，适合本地市场脆弱：多地，销售额少。财务状况不好。并购对象。行业领袖：竞争国际市场6供应商的选择与评价技术质量要求必须要满足供应商越少越好。IBM全球广告业务供应商只有一家。实力，15％服务，10％质量，15％时间，10％50％，设计费、制造费、维护费第三盘7采购流程的合理化设计内部申请流程内部审批流程采购流程订单和合同的形成订单和合同审批流程付款与验收流程文件控制流程内部审计：需要采购竞标文件，证明此价格最低。询价单，报价单，最终报价单……外部调查7.1授权管理花公司钱至少要两级批复。*财务授权*采购授权法律授权，领导身在新加坡，没有法律授权，不能批复你的订单其它授权，运输，公司的不动产7.2采购流程的设计7.3采购申请的审批包（会计）等等。各级经理权限。不同的申请由对应人申请：计划部门申请材料，生产部门申请设备、辅料，HR部门申请招聘费用。7.4采购流程PR的接收与审核高于每个界限（7cliplevel与，客户指定，产品授权（license2万块钱也要运用这些技术，锻炼能力——采购成本降低是永远的目标。供应商信息调查表（例子：已经被子公司列为黑名单）出口限制性国家名单，标书签发，胜/败标通知书的签发（要有财务签字）紧急或特殊情况下，购买高价物品——向上报批。涉及外汇金额超过一定数量，报财产/金融/财务部门审批。责人签收。7.5付款条款第一次作生意，两边都担心。这是常态。国际上已经有惯例。信用证。付款一般为货到验收付款，预付小于50国内贸易一般为人民币，期限为发票30天。对生产部门，质量检验部放行、库房验收报告是付款的前提。申请付款日期要看发票日期和付款条件。7.6职责划分申请人，采购人，付款人，收货人分开。任何部门或个人不能兼营上述两项职能。无授权采购（By-pass）：定义：没有采购部门参与也没有得到内部负责人的授权批准的对供应商的许诺。防范：1、NoPO,NoWork,NoPayment.2、对供应商管理，无PO，无付款。3、对犯规者及其经理进行批评教育。7.7采购流程总结：采购部是采购流程的OWNER。采购流程要体现采购活动的增值性。TurnAroundTime采购流程对供应商要透明。第四盘8供应商的认证管理的承诺。8.1合格供应商的评审程序：供应商的调查：1、供应商信息a)“保密”不给营业执照？算了？不行。b)行业资历和资格证书（例如消防产品，需要专门资质或行业证明）c)产品，技术，设备，人员，质量d)资源：工厂分布，运输，技术支持，服务等级e)客户名单f)强项与战略计划供应商分级级别级别名称考察程度评价重点0批准级务单位的要求1合格级受率，服务质量2优选级》30％TQSR供货周期，成本降低，工艺改进3认证级》50％TQSR技术合作，技术诀窍（KnowHow）转让，人力资源供应商的质量认证程序TotalQualitySystemReviewA、实施必备条件：高层领导的支持，配备资源，计划安排B、物资的战略分析安达供应商、供应市场的评估分析。C、供应商的认证过程：供应商的自评，差距确认，确定提高目标和采取的行动计划D、形成战略合作伙伴关系，不断进行提高客户满意度，质量审核，供应商及市场调研。评分子系统（根据具体情况取舍）领导班子和风格100信息系统及分析80战略质量计划60，1020％，实行情况10％，实行结果0％，三项平均10％顾客意见有无在质量计划中考虑？5分供应商的需求和能力有无在质量计划中考虑？5分……人力资源120质量保证80过程控制200商务运作60客户满意300供应管理200时间管理300环境管理总分：1500几点解释1、认证过程是和供应商一起做，不是闭门造车2、供应商自我评价3、不同部门共同参与（现场调查）4、要有计划和定量的指标5、要有反馈/跟踪6、认证不仅仅是审计和评估的过程AUDIT=EXAMINATION+VERIFICATIONASSEMENT=EVALUATIONofprocesstoidentify认证是一评估过程去确认/培养供应商8.2供应商认证过程1、发信给供应商做自我评价。填写供应商信息表，熟悉公司的技术规范和标准；了解审核的主要内容。2、跨部门的评价小组：确定评审范围，订立提高目标，由供应经理负责带队并负责所有供应商合5－6生产等赴现场调查：了解供应商管理部门，子系统评价。3、评价（应用定量分析工具来分析调查结果）a)收集数据的技术：观察、记录、调查、讨论b)整个团队应收集明确的目标及达到目标的措施。如何去评价？供应商系统、流程的有效性、集成性。评价/评分原则每个子系统从三方面来评价：计划/实施/结果三项内容综合。综合各个子系统和各个部门的结果。8.3评分结果反馈给供应商：与供应商双向沟通整个认证过程的结果：5个强项和5个尚需改进提高的方面，总分和分项得分。请供应商在2周内对需提高的方面给出行动计划。认证小组应及时审阅并讲意见反馈给供应商。适当时间（3月后）再次拜访供应商。9供应商管理采购的实务和要点9.1供应商绩效管理（SupplierPerformanceReview）合同履约率交货准确率质量合格接受率让步接受率拒收率交货期缩短成本降低质量保证能力提高：设备、人员安排、工艺改进、进货检验。供应商的年度审核（AnnualAuditandcertification）供应商大会，供应商资格年度再确认供应商日绩效评审反馈，每年一次或两次，汇总反馈。9.2供应商合同管理需要法律顾问审核。采购不能单独做主。9.3供应商数据库管理防止人员更替导致信息丢失，导致错误重复发生。信息调查表，资信调查，认证记录，质量水平（ISO认证，QS9000及检验测试记录，技术水平记录来往传真，报价及更改，图纸复印转移，保密协议等。供应商的绩效、合同价格、合同执行、订单执行与跟踪等。9.4供应商关系管理关系管理：OMBUDSMAN（调查官员舞弊情况的政府官员）使供应商投诉有门。供应商关系管理部。致供应商的公开信。名单管理10采购成本的控制成本——企业的永恒的话题10.110.2成本与利润的简要内部成本：外部成本：供应商端的内部成本占总成本的比例逐年下降某公司1960年外部采购40％；1995年为70％。1995年某公司外部采购120亿美元，利润13亿美元（GP=10.8%5％，利润会上升？采购成本12－0.6＝11。4，利润＝1.3+0.6＝1.9毛利润GP＝1.9/11.4＝16.6％利润增长率：（1.9-1.3）/1.3=46%。所以降低成本可起到举足轻重的作用。举例：销售额1000万，利润率10％＝100万，采购金额占销售额50％。现企业预提高利润至200万元，如何？提高单价一倍加大销售力量，实现销售量加倍怎么可能？500×20％＝100降低采购成本20％，可以实现销售利润提高1倍。10.3成本的影响因素如何降低成本成本构成：直接人工7％R&D&E10%Overhead25%，管理费采购材料40％固定资产折旧5％在制品（WIP）5％其它8％，各方面的损失如何降低成本？降低成本因素实施标准化在研发阶段进行财务分析及管理：考虑未来的利润率降低行政管理和OH费用*通过控制供应过程降低成本：重中之重将少供应周期（cycletime）降低运输、关税、保险等成本。跨部门合作：与设计、质量、生产、工程、销售、服务、行政、财务计划等部门紧密合作。与供应商合作与客户沟通、了解需求并反馈给内部和供应商阶段生产成本％影响力％设计R&DEng570材料materials4020直接人工directlabor255业务开支overhead305传统采购供应管理低价供应商世界级供应商国内市场国际选择年度签约长期共存机会战略性伙伴多家竞争核心侧重考虑价格总成本10.4总成本的概念：TotalCost总成本控制总成本＝落地价landedcost＋额外负担additionalin－housecost＋产品周期成本productlifecycalcost落地价landedcost=CIFprice+其他费用acuisitioncost(transportation运输cost＋tarriff关税额＋tax税＋distribution分发)额外负担＝行政开支＋检测费用＋处理费用＋存储费用＋额外开支＋缺货成本＋质量缺陷成本。明细：行政（出PO/签合同等）￥2.0检验￥4搬运分拣标识等￥8装箱上架打包￥4记帐￥3质量损失/数量短少￥30产品周期成本＝更新换代所带来库存和过时所带来的损失总成本＝供应商选择supplierselection＋过程提高processimprovement供应商选择supplierselection=comparison（比价）＋evaluation(评估)＋negotitation(谈判)材料成本：供应商是否使用了最经济的材料？如何消除报废？人工：人员工资增长是否随生产率的提高而增长？是否考虑了学习曲线？管理费：是否在精确财务成本基础上合理分配到不同产品中？总体与行政：随客户的成熟，成本是否降低？过程提高processimprovement＝processcost（了解过程费用的来源）＋non-valuedaddedactivities(消除无价值的额外劳动)10.5ABC的概念：ActivityBasedCosting是一种基于对过程成本理解的方法论定ABC是一种衡量企业活动、资源、成本对象的成本及表现的方法论。资源被分配到每一ABC认知到成本驱动与企业活动之间的不寻常的联系。第五盘11采购技术与招竞标实务——招标、竞标基本原则和技巧货比三家是不够的。不了解真实的成本不行。谈价格的能力不等于具备采购技术。绑标：几个供应商私下联合投标，达成价格联盟。轮流坐庄。11.1采购战术总述竞标竞争性评估：从各个方面评估方案，例如国家歌剧院价格比较：比较供应商现在报价和之前对此供应商一次成功的采购（朋友帮助买50块钱运动供应商的早期参与客户指定产品授权（license）：软件，专利，知识产权唯一来源成本（费用）明细11.2采购战术竞标（RFI，RFPrequestforinformation（询价性质，不承担法律义务）,requestforprice(正式报)，后者更低。带价格的竞标竞争性评估比三家以上多因素比较价格比较同一家或同行业与以往价格比较第六盘11.3招竞标实务不建议公开供应商报价的方式。企业邀请某些供应商投标，替供应商保密。11.3.1供应商的名单确认：名单要保证公正，如果要求指向某一供应商的特长，这个名单就不公平。5家作为基本数量，100万作为基准，每增加100万，增加一个供应商。——供应商关系。供应商的资质和商业信誉考查供应商的表现和践约的能力工作说明书的撰写：避免不合理的要求和倾向性，例如过急的时间要求。有明确的标书截止时间要求有各方面首肯的明确的评定标准。不能打开标书再制定评标标准。工作说明书要由申请人撰写竞标实务工作量/交货时间和工作水平/工作内容能量化全面而准确的描述工作的质量要求（国标？企标？）和验收标准报价结构能保证一致标书的准备和寄出：供应商名单/地址电话及传真截止日期一致且合理的准备时间采购经理签字发出。供应商的现场答辩主要申请人必须参加应保持始终一致。明确向每位供应商指出：答辩时间应控制在相应范围内提问与回答也应控制在适当范围内。开标与评标申请人所在部门的经理/负责人在——否无效——避免漏掉重要标书）确定评比的标准与评审中标的程序同时打开所交的建议书记录各个建议的报价、交货/完成任务时间、质量标准等主要要素评议优点及不足参与评标的采购人员及申请人独立给出自己的评估分数。11.4采购战术竞标（RFI，RFPrequestforinformation（询价性质，不承担法律义务）,requestforprice(正式报)，后者更低。带价格的竞标竞争性评估比三家以上多因素比较价格比较同一家或同行业与以往价格比较第七盘12采购谈判原则技巧——采购员的基本功12.1采购谈判目的：通过沟通，了解谈判双方的要求和分歧原因，寻找解决双方矛盾的途径达到双赢的结果。注意事项：1、谈判双方不断调整各自需要而相互接近最终达到一致意见的过程。2、谈判不是“合作与冲突”的选择而是矛盾的统一。威胁只能换来对抗。3、谈判双方要关注彼此的利益界限而非一方的利益。4、谈判成功不以一方的预定目标为唯一标准而是有一系列综合价值评判标准的。5、注意科学性与艺术性的结合。商务谈判的特点1、以获得经济利益为目的2、以价值谈判为核心——销售出门之前说三句话：我卖的东西很值×3，采购要说：您买的东西太贵×3——通过各种方式艺术性的表达出来3、注重合同条款严密、准确和完整4、涉外商务政策性和国情性强（罢工……）5、documentagaistpayment，付款买单。——银行把付款通知单给采购方，付款之后再给提货单。6、注意并尊重国家之间文化、价值观、思维方式及行为方式的差异。12.2谈判方法的比较软式谈判硬式谈判原则式谈判目标达成协议赢得胜利圆满解决问题出发点为增进关系而作出让要求对方让步而不顾步及关系问题增进关系。做法找出对方能接受的方找出自己愿意接受的规划多个方案供双方案方案选择表现尽量避免意气用事双方意志力的较量根据客观标准达成协议结果屈从于对方压力之下施加压力使对方屈服屈从于原则而不屈从于压力12.3谈判进程的把握准备阶段自身分析：SWOT对手分析：实力、需求及诚意、谈判人员（decisionmaker）谈判人员及地点安排接触阶段营造谈判气氛了解对方修正方案实质阶段的价格与现报价的差异。原则：卖方出价。反复磋商：指出或询问价格中报价的依据，讨论合理中的不合理因素。分项报价。善于沟通和说服技巧：建立融洽的气氛加强自身的修养，善于从各种角度包括从对方角度考虑和理解问题。注意倾听对方的意见注意正确和明确表达自己的意见，言之有物。随时检查双方沟通的有效性，以保证彼此确切了解对方的意见及问题。谈判的协议阶段1、促成交易，切忌盲目乐观2、合同的起草与签署a)谁起草很重要。谁起草谁受益——先写上有益自己的条款。b)适用法律也很关键c)条款严密，控制风险要点1、抓住双方关注点2、抓住主要矛盾3、实事求是：抓住事实4、抓中国国情和法律特点5、市场竞争（MI）12.4价格谈判1、价格谈判是所有商务谈判的核心2、原则：a)商人没有作亏本生意的b)不要剥夺卖方的合理利润c)双赢原则：否则损失的一方会从其他方面弥补他的损失。3、价格的关键是合理影响价格的因素1、技术要求的确定：精度、标准、设计方案、专利/专用技术等2、交货期长短，——紧急采购付出更高成本3、付款方式与币种4、采购渠道5、保险途径6、运输方式7、主要商品与辅助商品的价格关系，——几种价格1、积极价格与消极价格（不想买的东西的价格）2、实际价格与相对价格3、硬件价格与软件价格4、固定价格与浮动价格5、综合价格与单项价格6、合理价格与合算价格，我们应该追求合理价格。货真价实1、价格谈判中双方不存在谁胜谁败，有的只能是双方都能接受的价格。2、合理的价格是能体现双方的共同利益的价格。3、合理的价格才能满足双方长期合作的要求。今后批量上来……4、合理的价格是局部利益服从全局利益。5、合理的价格是技术要求与经济要求的统一12.5谈判要领和技巧感；爱与归属感；获得尊重；自我实现，求知，美感预测谈判的结果：了解对手，事前准备，运用策略，满足彼此的需要。谈判技巧时间策略1、忍耐（有耐心）－沉思，冷静2、出奇制胜：突变方法、观点或新提案3、既成事实4、温和撤兵5、表面撤兵6、以退为进7、牵制8、故布疑阵（顾左右而言他）合伙：尽可能找出对方阵营中的自己的朋友结合：联合交易、联合谈判使合伙进一步扩大排斥：利用矛盾和潜在的短处以攻为守：故意提出次要问题以掩饰主要问题。对方提出所有的要求，意在使对方取消某些要求。随机化：利用概率原则打败对方的虚张声势。随机抽样：得寸进尺：慢慢的接近目标而掩藏起目标代理人：缓冲、授权转移阵地价格策略1、两面夹攻：将价格锁定在一范围内2、特别优惠价3、伪装知晓4、故意说错：以套出对方的价格5、借故询问对方的意见第八盘13采购合同管理——采购实务的重点采购合同和订单是等同的。合同适用于更复杂的、订单不能承载的采购情况。13.1合同授权管理采购授权销售授权财务授权法律授权其它授权13.2合同内容管理合同主要条款标的数量/质量价款/费用履约期限、地点、方式违约责任出了上面的，还要有：1、当事人名称、主营业所在地2、订立日期及地点3、合同类别/合同标准4、合同标准的技术条件，质量，标准，规格和数量5、履约地点，期限和方式6、价格条件，付款金额，付款方式，附带费用7、8、违反合同的赔偿责任和其它责任9、合同争议解决办法（法院还是仲裁？）10、13.3公司的采购合同管理1、公司合同模板化：服务，产品，技术转让，知识产权，财务，资信调查等2、CIF/FOB条款3、适用法律/仲裁条款4、合同的组成结构（Agreement（双方权利和义务）,Statementofwork（工作说明书）,OrWorkAuthorization13.4合同的行政管理1、合同的审批：律师/法律顾问/财务/金融2、合同的签署：法人代表，部门主管/对方资质及代表人3、合同备案：检索/唯一/保存年限/电子化（通过授权共享）4、合同的存档：印花税（合同不能丢失！）5、集团合同：global/region/country6、采购人员授权a)供应商名单/资信b)采购系统c)合同系统d)标的与commodity13.5条款管理1、付款条款（分期付款，预付条款）2、交货条款（bymilestone）3、验收条款4、违约条款5、保修（warantee，MA）6、赔偿条款7、合同中止8、保险/担保条款9、10、违约中止条款11、转包禁止条款12、担保条款13、特殊条款（B2B－backtoback）背对背条款13.6采购合同行政管理1、合同编号：年代－采购员代码－序列号2、合同保存：6＋1年，最少不低于4年，海关文本可能10年以上3、合同模式：（模板）a)标准条款（法律等内容）b)工作内容及要求c)付款条款d)交货及验收条款4、合同审核：法律顾问/商业行为控制5、合同的集中管理：专人负责存档案（自查和审计的需要）6、采购合同行政管理a)序号的管理b)印花税的交纳c)合同的软件集中：记录的准永久保存与查询d)合同数据库管理和共享13.7合同变更与续约管理合同的更改管理，更改要有申请。合同的续约管理合同到期提示14采购组织——如何构造高效的采购组织国营企业中叫计划部，供应处，商务处……什么是理想的采购组织结构供应管理部：采购、生产计划、库存管理、运输、报关等。首席采购官——资深副总裁第九盘15采购人员的管理与培训——商业道德与公司利益15.1公司内部监控与外部调查内部审计的必要性（businessconduct/Internalaudit）外部环境的需求（petitor）采购员教育/培训（Skilldevelop）最了解采购部（绩效、诚信）的人是供应商。全美最佳评选词：道德素养为供应商保密技术背景谈判技巧博得最低价格采购部不能是其它部门淘汰人员的垃圾筒。要树立部门形象。采购员商业道德的考量（businessethics）采购员绩效的评定（performancereview）15.2公司内部监控独立的员工商业行为调查监控部门独立的商务行为控制部门审计/稽查部门职责的划分，别人做了自己的工作，要去纠正。采购内部的审批程序采购授权系统控制15.3供应商管理供应商关系管理Ombudsman（调查官员舞弊的政府官员）使供应商投诉有门致供应商的公开信供应商管理商务行为是否有欺诈、贿赂等行为有否违法、违规及超越其能力的承诺定期的供应商的交流大会授权/评定证书的周期性的评估15.4采购人员的管理流程采购人员考察：定期（每月/季度）商业道德的教育，防微杜渐。公司内部举报可直达总部指标的考核及压力采购过程的考察：文件支持/成员之间的向后核查（peeraudit竞标名单及价格的合理性价格竞争性/公司及申请人的预算15.5采购人员的管理流程采购人员的结构梯度管理（知识结构/能力）分项目管理轮流/交换管理，3－4年以上培训公司规章制度（采购流程）谈判技巧/合同管理/竞标实务采购系统（MRP2，PO）IT/英语/国际贸易/法律第十盘16采购控制与审计法律部门控制财务控制部商业行为控制部内部审计16.1外部审计机构注册会计师事务所（KPMG，PW，etc）国家财政、税务部门第三方咨询、调查机构16.2控制和审计的工作划分控制目的在于设置/监控各职能部门的日常工作符合管理层的要求，关注于“防”。审计目的在于检查各职能部门的工作是否与计划/要求/汇报的结果相符。关注于“查”。二者相辅相成，需密切配合。16.3控制/审计的目标有效地控制和防范风险，以保护公司的利益（资产/所有人权益/公司形象）控制与审计内容：组织/流程/人员/文件/安全重点内容：高风险的领域——对公司stockholder/image/revenue（收入）/profit影响大A/R,A/P,应收帐款，应付帐款，procurement,Distribution（运输）,realestate（不动产）17采购风险的规避与防范——防患于未然不了解风险才是真正的危险17.1风险种类价格失去优势人员受贿人员错误合同诈骗合同违法货物灭失货物质量（货单不符/质量问题/商检）货物包装货物短少产地证书关税多交交货迟缓外汇变化利率变动价格变动国家风险战争不可抗力技术过时合同违约系统控制信息流失，价格信息，传真机注意保密，17.2如何规避这些风险风险的分类法律合同执行道德素质/能力流程第十一盘18采购审计——防微杜渐的管理之道用亲戚，6个月换血，都不合适。权力过于集中，一定有问题。18.1采购审计的目的实际执行的差异得到纠正。审计组的组成：独立的审计/财务/法律等高阶管理人员。审计种类（内部）：教育/培训，评测，正式审计18.2审计流程18.2.1审计准备：1、审计手册2、被审计对象的现在流程。现在电话报价后就直接发订单不行。要有传真。几年之前可以用电话3、授权表。收获组核对来料和订单是否一致。4、审计对象人员SODmetrics5、审计工作量的计算。根据采购金额大小。6、审计组的组成18.2.2审计通知内容、问题清单（RFI补签字、补日期——伪造文件！审计流程介绍审计流程和时间安排（一般为三周到四周）听取被审计部门的流程/系统/范围/白从宽）Q/A，互相提问、回答到场安排有些公司设置物价管理员，审核每一张订单单价是否超过以前的订单。——不合理，价格很难定。审计重点不是关心价格。如果没有使用任何采购技术，很难说明价格是合理的。采购员不能兼任收货人。非常危险。例子：装修。跑建材市场。门吸。3元。摊主：某人5000对，开15块钱发票。6万私吞！（怀疑18.3审计流程审阅RFI及SOD审计任何localprocedure审计主要采购数据：总订单数量，金额，高于cliplevel订单数量审计合同管理流程。合同到期没有及时续约。审计系统进入报告抽样：订单、合同、保密协议主要涉及大金额合同涉及主要采购员涉及新采购员涉及大金额/交易频繁的供应商10部门和采购经理批准才能新增。涉及有投诉的供应商文件完整性：PR、PO，报价单，供应商选择依据，价格选定依据，支持文件，授权签字，合同，合同法律审查。文件的准确性：日期的顺次是否符合逻辑签字是否有效，临时授权信。好的文件不用人解说，自己会说话。供应商文件：收信人：承诺内容与价格是否与合同，与申请内容金额吻合。供应商选择与考核是否有经理认可，价格是如何确认，有否使用采购技术。知供应商竞标结果……新供应商如何确定，经理是否同意，资信调查结果诉的供应商要重点看18.4采购审计的核心内容采购流程采购系统管理（MRP2，ASCA。FOX）SOD，人员职责分工。未经授权的采购的管理采购订单流程采购技术运用是否得当，招竞标等供应