建设工程实施流程

PAGEPAGE20建设工程实施建设流程二○一一年十月月建设工程实施建建设流程可行性研究环评地质灾害评评估立项(或项目建议议书)投资计划批批文--用地选址定定点初设方案--初设审批施工图设计总平报审工程论证规划报审报建招标――签订施工工合同――－签订监理理合同――办理施工许许可证――工程施工过过程管理――竣工验收――移交物业一、设计阶段1、设计基础资资料收集（客客服提供产品品建议书）2、核定项目经经济技术指标标，出具规划划设计草案3、概念方案设设计4、项目设计指指导书5、规划方案设设计任务书6、委托设计单单位，进行规规划单体设计计7、方案评审（先先组织设计部部人员内审，如如有必要可邀邀请外部专家家进行内部评评审）8、确定规划、单单体方案9、出具规划方方案报建图（可可同时：确定定景观设计任任务书）10、出具初步步设计文件（可可同时：委托托景观设计）11、形成实施施方案（可同同时：进行景景观设计方案案评审，确定定方案）12、确定施工工任务书（可可同时：确定定景观设计任任务书）13、进行施工工图设计（可可同时：进行行景观施工图图设计）14、施工图审审查（可同时时：进行景观观施工图审查查）15、提交施工工图（含景观观施工图）16、编制施工工图预算书二、招标程序（由由公司投资部部完成）1、向招投标管管理机构报建建2、核准招标方方式和招标范范围3、编制招标文文件招标文件包括以以下内容：3.1、投标须须知；3.2、招标项项目的性质、数数量；3.3、招标工工程的技术要要求和设计文文件；3.4、预算控控制价的计算算依据及其计计算方式；3.5、评标的的标准和方法法；3.6、交货、竣竣工或提供服服务的时间；；3.7、投标人人应当提供的的有关资料和和资信证明文文件；3.8、投标保保证金的货币币数额、交纳纳形式、交纳纳截止时间、投投标保证金的的退还方式；；3.9、投标文文件的编制要要求：投标文文件的格式及及附录；3.10、提供供投标文件的的方式、地点点和截止时间间；3.11、开标标、评标的日日程安排；3.12、拟签签订合同的主主要条款、合合同格式及合合同条件；以上内容完成之之后，经投资资部、财务部部、工程部、公公司领导审核核后确定3.13、要求求投标人提交交的其他材料料。4、发布招标公公告或发出投投标邀请书5、对投标人进进行资格审查查(资格预审/资格后审)6、发招标文件件7、项目现场勘勘察项目勘察一般包包括下列内容容：1）施工现场是是否达到招标标文件规定的的条件；2）施工的地理理位置和地形形、地貌；3）施工现场的的气候条件；；4）施工现场的的地址、土质质、水文等情情况；5）现场的环境境；6）临时搭建的的设施等。如果投标人认为为需要再次进进行现场勘察察，招标人应应当予以支持持；或者招标标人也可以让让投标人自行行进行现场勘勘察。8、投标人编制制投标文件9、组建评标委委员会10、开标、评评标，提交评评标报告11、确定中标标人12、招标人提提交招标投标标情况的书面面报告13、发出中标标通知书三、签订施工合合同（施工单单位缴纳有关关费用后由公公司投资部完完成）四、签订监理委委托合同（由由公司投资部部完成）五、办理施工许许可证1、办证所需以以下材料：1）施工图图设计文件审审查合格资料料由审图机构构到办证大厅厅办理备案经经审查的全套套施工图纸（包包括水、电，原原件）2）消防设设计审核意见见书，防雷装装置设计审核核书，抗震设设防要求核准准意见书3）中标通通知书（招标标站已备案）（复复印件）4）建设工工程质量安全全监督登记书书（5份，附件材材料一套）5）廉洁协协议书（原件件4份）6）建设工程程施工许可申申请表（原件件2份）7）工程地质质勘察合同，工工程设计合同同8）监理合同9）施工合合同，合同需需签订计生条条款（副本原原件）10）安全防护护、文明施工工措施费用支支付计划（业业主出具，原原件）11）计生责任任书（原件），施施工人员《流流动人口婚育育证明》12）押项目经经理证原件，押押项目经理和和专职安全员员安全考核合合格证书原件件13）其他（各各种费用票据据复印件）六、项目施工工管理：1、项目建设前前期工作：1.1由公司司专人负责工工程项目报建建工作，工程程部设计专员员及其他相关关工程专业人人员给予必要要的参与、配配合。1.2由公司司投资部负责责折迁工作。2、项目施工前前准备工作：：2.1项目组组负责根据工工程部设计研研发专员提供供的总平面方方案安排场地地“三通一平”的管理工作作。项目组负负责向监理和和施工单位移移交场地和原原始的水准点点、坐标点，并并办理交接手手续。2.2项目HYPERLINK"/softdown/index1.asp?keyword=经理"经经理编制项目目质量管理HYPERLINK"/softdown/index1.asp?keyword=计划"计计划，确定项项目工程的质质量目标、管管理计划、管管理手段和奖奖惩办法，报报工程部经理理审阅，上报报分管副总审审批，行政部部备案，并传传递到总经理理。2.3工程部部项目经理负负责对《监理理规化》《项项目监理HYPERLINK"/softdown/index1.asp?keyword=实施"实施施细节》进行行审批，对不不适合的内容容要求调整和和修改，报工工程部经理审审阅。2.4项目经经理负责组织织施工图会审审、交底工作作，工程部经经理参加。由由工程部设计计专员通知公公司相关部门门、设计单位位、监理单位位和施工单位位参加。项目目组负责组织织召集相关工工作，HYPERLINK"/softdown/index1.asp?keyword=审核"审核认可施工工单位编写的的HYPERLINK"/softdown/index1.asp?keyword=会议"会议纪要，由由工程部设计计专员负责完完善相关的签签字手续并发发放给监理单单位、施工单单位，最终上上报至工程部部，由工程部部负责发放至至公司相关部部门和设计单单位。2.5项目经经理负责对总总监理工程师师审批通过的的项目“施工组织设设计”进行审核确确认，并上报报工程部及合合同预算部会会签后备案.2.6项目经经理负责组织织相关人员对对监理公司提提交的《监理理规划》进行行研究，特别别应注意针对对特殊工序（分分项工程的质质量无法在施施工中或采用用后续检测手手段进行验证证，而工程缺缺陷在使用后后才会暴露的的工序）监理理的审查，并并且在细则目目录表中会签签。2.7项目经经理负责(公司相关部部门及人员参参加)召开第一次次工地会议，组组织监理单位位与施工单位位双方见面，落落实各方职责责，形成会议议纪要，并上上报工程部、预预算部和行政政部。3、项目施工过过程：项目组在项目施施工过程中的的主要管理工工作是监督施施工单位合同同的履行，确确保公司建设设项目的开发发成本、产品品实现效果符符合公司的预预期要求。项项目组通过现现场监督检查查和审核监理理月报等手段段对项目工程程的质量、工工期、投资和和HYPERLINK"/softdown/index1.asp?keyword=安全"安全文明进行行控制。3.1HYPERLINK"/softdown/index1.asp?keyword=质量控制"质量控控制：3.1.1项项目组在施工工过程中，主主要负责监督督检查监理单单位的日常工工作，掌握现现场施工的动动态HYPERLINK"/softdown/index1.asp?keyword=信息"信息，并记录录在《项目组组工作日志》中中。项目经理理将现场发现现的问题，通通过例会或专专题会议等形形式进行针对对性研究解决决，并在相应应的会议记录录中记录问题题的处理方式式和执行结果果情况。A.监理工作作的监督：项目组应该经常常检查施工现现场的质量监监理实际情况况和监理记录录，检查施工工质量和现场场施工质量问问题的整改落落实情况。项项目组对工地地的集中巡检检每周不少于于三次，对于于每个分部工工程的抽检不不少于三次，监监督监理单位位项目监理部部的工作质量量，记录在《项项目组工作日日记》中。B.由项目经经理监督配合合监理部工程程质量问题的的解决：a.对于一般般的工程质量量问题（不影影响结构安全全和使用功能能，不影响交交付使用），可可以监督监理理人员通过监监理例会与监监理表单通知知施工单位，让让施工单位提提出修补改进进方案，必要要时由项目经经理组织专题题会议进行讨讨论。由监理理公司按监理理质量控制程程序进行管理理，项目经理理对施工单位位的整改情况况反馈单进行行检查核实。b.如果发生生了重大的工工程质量问题题（影响结构构安全和使用用功能，影响响交付使用），由由项目组上报报工程部，工工程部召集公公司有关部门门，项目组召召集监理单位位、施工单位位有关人员，各各方集中召开开专题会议，协协商解决，协协商结果记录录在会议记录录中，由项目目组监督监理理部执行解决决，会议记录录上报公司，必必要时上报政政府有关部门门。所有会议议均要形成会会议记录，由由项目组上报报工程部备案案3.1.2甲甲供材料、设设备到场管理理：A.项项目经理对总总监理工程师师审核过的、由由施工单位提提供的甲供材材料、设备进进场计划（比比进场的计划划时间提前三三个月提供），进进行核实会签签后，报送工工程部，由工工程部传递至至公司相关部部门。B.工工程部向项目目组提供甲供供材料、设备备合同和相关关HYPERLINK"/softdown/index1.asp?keyword=技术"技术资料，由由项目资料员员保管。相关关资料由项目目组及时传递递给监理、施施工单位。C.工工程部在甲供供材料、设备备到场前十个个工作日，向向项目组提供供到场通知书书。项目经理理除负责在两两个工作日内内反馈接收意意见外，还应应通知监理和和施工单位做做好接收准备备工作。D.如现场不不具备甲供材材料、设备的的进场条件，项项目组和监理理单位应要求求施工单位比比计划时间提提前一个月以以上的时间提提交第二次审审报甲供材料料、设备进场场计划。经总总监理工程师师审核后，项项目经理上报报工程部，由由工程部负责责协调材料HYPERLINK"/softdown/index1.asp?keyword=采购"采采购相关部门门及时与HYPERLINK"/softdown/index1.asp?keyword=供应商"供应应商协调供货货时间的推延延。E.甲供材料料、设备到场场后，由项目目经理主持，监监理单位、施施工单位、供供应商四方到到场，根据工工程部提供的的合同、技术术资料和材料料清单（或装装箱单）进行行检验，并在在《甲供材料料、设备进场场检验单》上上会签。项目目经理将《甲甲供材料、设设备进场检验验单》上报工工程部备案。F.项目组根根据甲供材料料、设备的安安装和调试情情况，将不合合格的甲供设设备情况以《甲甲供材料、设设备进场检验验单》上报工工程部，由工工程部协调材材设采购部门门开展清场或或整改后使用用的后续处理理工作。G、项目竣工工时，项目专专业工程师应应将甲供材料料、设备在安安装、调试阶阶段的评价意意见填写在产产品使用情况况表中。3.1.3乙乙供物资的监监督管理：A、项目经理对对监理单位审审核过的由施施工单位提供供的乙供物资资采购计划（施施工单位按施施工合同要求求分阶段提交交），进行确确认，上报工工程部，工程程部应及时协协助材料采购购部门对材料料、设备的品品牌和标准进进行确定，由由预算部核HYPERLINK"/softdown/index1.asp?keyword=定价"定定价格，项目目组对影响建建筑外观和使使用功能的材材料、设备进进行确认。B、工程部确确认后的乙供供物资清单（其其中均有三家家以上供应商商和HYPERLINK"/softdown/index1.asp?keyword=价格"价格）、质量量标准、供应应商质量承诺诺书、认价单单和样品，及及时下发到项项目组，由工工程部、监理理单位、施工工单位三方会会签最终确认认其中一家供供应商。C、项目组通通过监理单位位加强对乙供供物资的质量量和品牌的监监控。项目组组对于不合格格的乙供物资资负责监督或或降级处理，对对于乙供物资资供应出现的的经常性事件件，必须在有有关会议上做做针对性研讨讨和处理。3.1.4样样品管理：A、由材设采采购部门提供供两份材料样样品，一份存存放在项目组组样品房，一一份提供给施施工单位，作作为监理公司司对材料进场场报验的检查查依据。B、项目组成成立样品保管管室，对样品品造册登记，进进行样品实物物标识。C、借出或归归还样品，必必须获得工程程部经理、项项目经理的批批准。3.1.5项项目组必须督督促施工单位位及监理单位位加强工程成成品的保护工工作。3.1.6项项目组对难以以满足功能和和质量要求的的工程质量问问题、施工单单位的工作质质量以及公司司内部的工作作配合等问题题，必须做好好信息采集和和初步分析工工作，并以项项目经理报告告的形式及时时上报工程部部经理及分管管副总。3.2进度控控制:3.2.1项项目组应要求求施工单位在在工程开工令令下达前,提供施工总总进度计划,并经监理部部总监理工程程师审核,由项目经理理确认后,上报工程部,由工程部传传递到公司有有关部门备案案。3.2.2项项目经理负责责对总监理工工程师审核过过的当月工程程完成量和下下月进度计划划进行确认,上报工程部,由工程部向向公司相关部部门传递报告告。3.2.3当当施工单位报报送的当月工工程完成量、下下月进度计划划与总进度计计划对比有偏偏差时，或现现场情况与进进度计划有明明显滞后迹象象时，项目经经理应通过监监理例会或专专题会议等形形式进行针对对性解决，并并要求监理单单位和施工单单位采取措施施，纠正进度度偏差。3.3投资控控制:（因未设有有预算部，只只能由项目组组完成该项工工作）3.3.1由由预算部管理理投资控制,每月审核工工程进度,审核工程进进度款,进行竣工决决算.3.3.2项项目经理对监监理单位报送送的当月合格格工程的形象象进度进行审审查,上报工程部部及预算部.A.项目组收收到施工单位位和监理单位位报送的月完完成工作量报报表,注明签收时时间;B.项目组核核查进度款资资料,并表述当月月完成工作形形象进度,并于收到资资料第二天上上报工程部及及预算部;C.预算部部依据有关资资料,在合同规定定截止时间内内提供进度款款审核意见和和甲乙双方商商定的工程量量确认清单,通知项目组;D.项目组在在合同规定时时间内将审核核意见和工程程量增减确认认单送交施工工单位,并办好签收收记录.3.3.3项项目经理审查查由监理单位位审核上报的的工程量增减减确认单和经经济类签证单单,分专业编制制流水号,分阶段报送送工程部，由由工程部传送送到公司预算算部。3.3.4施施工单位报送送经监理人员员审核后的竣竣工图及中间间决算或竣工工决算资料,由项目组专专业工程师及及项目经理确确认后,由项目组上上报工程部,工程部向公公司预算部、行行政部移交竣竣工决算资料料.3.3.5项目目经理应注明明收到施工单单位报送的中中间决算资料料或竣工决算算资料的签收收时间,并在三天内内核查资料和和填写办理决决算请示单,上传工程部部，由工程部部转交预算部部,如施工单位位报送的资料料不完整,应退还施工工单位.A.项目经理理要求施工单单位必须报送送的决算资料料a.经监理单单位审核、项项目组签字、盖盖章的竣工图图;b.设计单位位提出的设计计变更;c.公司会同同设计单位提提出的有关工工程追加、削削减、修改、变变更等通知单单;d.由项目组组、监理单位位、设计单位位、施工单位位共同会审的的设计图纸会会审纪要文件件;e.经现场监监理、项目经经理、工程部部经理、预算算部相关人员员共同签字的的工程经济签签证单;f.工程结算算书;g.工程量计计算书;h.钢筋配料料表B.由项目组组上报的决算算资料a.购房者要要求自理留待待二次装修的的甩项工程内内容汇总表，并并经项目经理理签字；b.施工形象象进度表：每每半年度工作作量化分析表表，并经项目目经理签字；；c.甲供材料料、设备清单单，注明名称称、规格、数数量，并经项项目经理签认认。3.4设计变变更：3.4.1施施工图纸矛盾盾和欠缺部分分：A.项目组组将在现场施施工过程中发发现的施工图图矛盾和欠缺缺部分和监理理人员现场审审图时发现的的矛盾和欠缺缺部分，如果果有影响工程程造价、工期期、使用功能能、建筑外观观等因素，在在项目经理与与总监理工程程师审查后，提提交工程部设设计专员，由由工程部设计计专员根据内内容要求与HYPERLINK"/softdown/index1.asp?keyword=营销"营营销部HYPERLINK"/softdown/index1.asp?keyword=沟通"沟通，确定变变更方案。工工程部设计专专员及时与设设计单位联系系解决，将经经确认的变更更方案发给公公司相关部门门及项目组，由由项目组分发发至监理及施施工单位。B.项目组组将在现场施施工过程中发发现的施工图图矛盾和欠缺缺部分和监理理人员现场审审图时发现的的矛盾和欠缺缺部分，如果果无影响工程程造价、工期期、使用功能能、建筑外观观等因素，在在项目经理和和总监理工程程师审查后，直直接与设计单单位联系解决决，将设计的的《工程联系系单》分发至至监理单位和和施工单位，并并将变更传递递至工程部设设计专员、工工程部备案，由由设计专员再再传递到公司司相关部门。3.4.2政政府、HYPERLINK"/softdown/index1.asp?keyword=客户"客户、公司提提出的要求变变更部分，由由设计专员负负责与设计单单位协商，出出具设计变更更或图纸变更更，及时传递递到工程部，由由工程部送达达项目组，由由项目组分发发至监理及施施工单位。3.5安全、文文明施工控制制：项目组监督监监理对安全、文文明施工的管管理，如发现现存在安全隐隐患或违反文文明施工要求求的情况时，监监督监理单位位通知施工单单位加以整改改。3.6分包单单位的控制：：3.6.1由由项目经理确确认经监理单单位审核的分分包单位（由由总承包商报报送）的资质质文件，并备备案。3.6.2项项目经理发现现施工单位的的非法分包，应应令其退场。七、工程验收收：1.1项目经经理负责审核核监理公司报报送的分部工工程质量评价价结果。1.2分部工工程不合格，项项目经理应要要求监理单位位加强对施工工质量整改的的监督，保证证分部工程达达到合格要求求。2、中间验收收：2.1项目经经理根据施工工合同的约定定，要求施工工单位组织进进行中间验收收。结构中间间验收，由施施工单位组织织，项目组、监监理单位、设设计单位、政政府相关机构构及公司相关关部门人员参参加（基础验验槽、基础验验收、主体结结构验收需地地勘单位参加加）；设备的的单机试车和和联动试车，也也由施工单位位组织，项目目组、监理单单位、设计单单位、供应商商、政府相关关机构以及公公司相关部门门人员参加，召召开专题会议议，会议记录录由项目组上上报工程部备备案，由工程程部传递公司司相关部门。2.2项目经经理应要求监监理单位监督督施工单位处处理施工验收收中出现的不不合格问题。3竣工预验收收：3.1在工程程施工结束后后，项目组要要求施工单位位内部先行组组织竣工内部部预验收，编编写施工单位位内部竣工预预验收报告，上上报监理单位位。3.2监理单单位根据施工工单位提供的的竣工报告，召召集施工单位位对工程进行行初步预验收收，出具初步步预验收报告告，项目经理理签署意见，提提交工程部。3.3工程部部经理根据施施工单位提交交的竣工初步步预验收报告告，报请当地地建设HYPERLINK"/softdown/index1.asp?keyword=主管"主管部门安排排正式的竣工工预验收（或或竣工验收准准备会）。项项目经理召集集公司有关部部门、设计单单位、监理单单位、施工单单位、地勘单单位和政府相相关机构参加加正式的竣工工预验收（或或竣工验收准准备会）。3.4项目经经理应要求监监理单位对竣竣工预验收（或或竣工验收准准备会）中出出现的不合格格问题，监督督施工单位进进行处理，直直至工程质量量符合竣工验验收通过的要要求。3.5项目经经理应要求施施工单位及时时完善正式竣竣工预验收（竣竣工验收准备备会）会议记记录，并及时时将正式竣工工预验收（竣竣工验收准备备会）会议记记录上传工程程部，由工程程部传递到公公司有关部门门，并上报公公司分管副总总审核，再由由工程部完善善相关的签字字盖章事宜。3.6在正式式竣工预验收收（竣工验收收准备会）结结束后，施工工单位向监理理单位上报竣竣工图和竣工工有关资料，由由监理单位审审核后，经项项目组专业工工程师及项目目经理审查和和确认，由工工程部资料员员将整理并装装订好的竣工工文字资料四四份及竣工图图七套上报工工程部，传递递到公司有关关部门。4单项验收及及竣工验收4.1项目组组根据项目实实际进度，要要求监理单位位督促施工单单位及时组织织防雷、水质质检测及工程程竣工资料档档案等单项验验收，公司相相关部门配合合。4.2项目的的规划、人防防、消防、绿绿化等单项验验收由工程部部组织，项目目组、工程部部设计专员及及公司有关单单位参与、协协调、配合。4.3在项目目所有单项工工程验收完成成后，由工程程部向当地建建设主管部门门申请工程项项目竣工验收收，项目经理理召集公司有有关部门、设设计单位、监监理单位、施施工单位、地地勘单位和政政府相关机构构参加正式的的竣工验收，项项目经理主持持竣工验收会会议。4.4项目经理理应要求监理理单位对竣工工验收中出现现的不合格问问题，监督施施工单位进行行处理，直至至工程质量符符合竣工验收收通过的要求求。4.5项目经理理应要求施工工单位及时完完善竣工验收收会议记录，并并及时