人力二级课件-绩效管理

绩效管理

PerformanceAppraisal人力资源管理的核心一、绩效、绩效管理（一）绩效的含义绩效是指员工在工作过程中表现出来的与组织目标相关的并且能够被评价的工作业绩和工作能力和工作特征。其中工作业绩就是指工作的结果，工作能力是指工作的行为，工作特征是指工作态度。1.绩效的多因性。绩效的多因性，是指绩效的优劣不是取决于单一的因素，而是受制于主、客观的多种因素影响。其中最主要的有四种因素：即员工的激励、技能、环境与机会，其中前两者是属员工自身的、主观性影响因素，后两者则是客观性影响因素。这四种因素可用如下公式表示：

P＝F(S，O，M，E)

式中P为绩效，S是技能，O是机会，M是激励，E是环境。此式说明，绩效是技能、激励、机会与环境四变量的函数。换言之，考核者难以根据员工的工作结果来准确考核员工的工作能力和工作态度，从而导致人力资源管理中败德行为（moralhazard）和逆向选择（adverseselection）的出现，降低了人力资源管理的效率。

２．绩效的多维性。绩效的多维性是指需沿多种维度或方面去分析与考评，例如一名员工的绩效，除了产量指标完成情况外，质量、原材料消耗率、能耗、出勤，甚至团队精神、服从、纪律等硬、软方面，都需综合考试，逐一考核，尽管各维度可能权重不等，考评侧重点会有所不同。——考核指标的设置？３．绩效的动态性绩效动态性，是指员工的绩效是会变化的，随着时间的推移，绩效差的可能改进转好，绩效好的也可能退步变差。因此管理者切不可凭一时印象，以僵化的观点看待下级的绩效。（二）绩效管理绩效管理是指为实现企业的战略目标，通过管理人员和员工持续地沟通，经过绩效计划、绩效沟通、绩效考核和绩效反馈四个环节的不断循环，不断地改善员工的绩效，进而提高整个企业绩效的管理过程。绩效管理的意义１．绩效管理的核心目的是通过提高员工的绩效水平来提高团队甚至组织的绩效。２．绩效管理提供了一个规范而简洁的沟通平台。３．绩效管理为企业的人力资源管理与开发等提供了必要的依据。４．绩效管理可以节约管理者的时间成本。二、绩效管理的流程

绩效管理

绩效计划（P）绩效反馈与改进（A）绩效辅导（D）

绩效考核（C）

一、绩效计划—P绩效计划是一个确定组织对员工的绩效期望并得到员工认可的过程。三件事：绩效目标的设定绩效指标的提取绩效标准的制定绩效目标的设定绩效目标的设立是一种协调过程企业目标部门目标员工目标绩效指标的提取绩效指标是指绩效项目的具体内容，它是绩效项目的分解和细化。绩效标准的制定绩效标准明确了员工的工作要求，是对绩效内容的界定，确定员工应当怎么做或者做到什么程度。绝对标准和相对标准定量和定性标准一般标准和卓越标准SMART原则S：Specific具体的。M：Measurable可度量的。数量化的，可以行为化描述的，数据或信息可以获得的，而不是靠主观判断、无法度量的指标。A：Attainable可实现的。付出努力能完成，而不是过高或过低的目标。R：Realistic现实的。考核指标的评量结果可以被观察到、可以被证明，而不是只能靠假设推断，不可以被证明，每个人会作出不相同的推断与评量结果而不可验证其正误。T：Time-bound有时限的。有明确的时间期限概念，而不是不考虑时效性，使用模糊的时间概念。二、绩效辅导—D两件事：收集信息：一般而言，我们可以将绩效管理系统需要的信息分成两类，即组织层面的信息和个人层面的信息。组织层面的信息主要包括：公司的长期战略发展计划；公司年度经营计划；二级单位（如部门和分部）的战略经营计划；基层的年度经营计划。个人层面的信息主要包括：员工工作描述；员工当年的绩效指标和工作计划，员工平时的绩效考核记录，员工上一年的绩效评价信息。以上的这些信息对建立员工目标和组织目标之间的联系和组织绩效管理系统的顺利运转具有重要的作用。持续不断的绩效沟通：正式和非正式问题解答三、绩效考核—C三件事：绩效评估者的选择—360度培训评估者方法绩效考评的误差1、考评指标理解误差由于考评人对考评指标的理解的差异而造成的误差。同样是"优、良、合格、不合格"等标准，但不同的考评人对这些标准的理解会有偏差，同样一个员工，对于某项相同的工作，甲考评人可能会选"良"，乙考评人可能会选"合格"。2、光环效应误差3、趋中误差：在考评前，对考评人员进行必要的绩效考评培训，消除考评人的后顾之忧，同时避免让于被考评人不熟悉的考评人进行考评，可以有效的防止趋中误差。4、近期误差消除近期误差的最好方法是考评人每月进行一次当月考评记录，在每季度进行正式的考评时，参考月度考评记录来得出正确考评结果。5、个人偏见误差采取小组评价或员工互评的方法可以有效的防止个人偏见误差。6、压力误差当考评人了解到本次考评的结果会与被考评人的薪酬或职务变更有直接的关系，或者惧怕在考评沟通时受到被考评人的责难，鉴于上述压力，考评人可能会做出偏高的考评。解决压力误差，一方面要注意对考评结果的用途进行保密，一方面在考评培训时让考评人掌握考评沟通的技巧。如果考评人不适合进行考评沟通，可以让人力资源部门代为进行。7、完美主义误差考评人可能是一位完美主义者，他往往放大的被考评人的缺点，从而对被考评人进行了较低的评价，造成了完美主义误差。解决该误差，首先要向考评人讲明考评的原则和操作方法，另外可以增加员工自评，与考评人考评进行比较。如果差异过大，应该对该项考评进行认真分析，看是否出现了完美主义错误。8、自我比较误差考评人不自觉的将被考评人与自己进行比较，以自己作为衡量被考评人的标准，这样就会产生自我比较误差。解决办法是将考核内容和考核标准细化和明确，并要求考评人严格按照考评要求进行考评。四、

绩效反馈与改进两件事：绩效面谈绩效改进计划面谈的任务1、对被评价者的表现达成比较一致的看法。面谈中必须告知被考核者最终的评价结果；预测可能产生的影响（如提升、加薪、换岗等）；接受被考核者的质疑和申述；如必要予以调整和修正绩效评价结果。2、使员工充分认识自己的成就和优点。当面祝贺员工取得的业绩、成果；赞同和肯定员工的专长、优点，更能激励员工和得到员工的。3、必须指出员工有待改进的方面。要建设性的批评，指出业绩差的员工存在的问题和不足，即便使表现优秀的员工，也有需要做的更好的方面。4、共同制订绩效改进计划。充分认识到绩效差距的性质和严重性；分析找到造成这种差距的原因；设计消除和克服这种差距的工作计划。5、协商下一个绩效管理周期的目标和绩效标准。如有可能，将上一个绩效管理循环的绩效反馈面谈和下一个绩效管理循环的绩效计划合并进行，使得计划更有的放矢和绩效管理更加连贯。绩效面谈的十项要求1建立并维护彼此的信赖2清楚地说明面谈的目的3鼓励下属说话4倾听而不要打听5避免对立与冲突6重点在绩效而非个性7重点在未来而非过去8优点与缺点并重9该结束时立即结束10以积极的方式结束面谈绩效改进步骤：首先，分析员