《工程公司激励机制研究9000字（论文）》

绪论1.1选题背景目前，我国工程行业对管理水平比较重视，但在实际工作中还存在一些缺陷，如员工产品意识差、工作效率低、员工懒惰等，这些都体现在人力资源管理上。高级管理人员的突出绩效问题是激励机制问题。员工的低绩效严重影响了公司的发展和竞争力。同时，工程行业属于技术产品行业，企业生存和发展的保障是人才，人才也是企业竞争的关键因素。因此，人力资源管理已成为企业管理的重要内容。在人力资源管理中，如何激发人才发挥其才能，调动其积极性，作为科学有效的现代管理手段之一，绩效管理已得到公司高层管理者的普遍认可和重视。高管激励机制的设计与构成是工程行业企业管理水平的重要体现。合理、易于实施的高管激励机制，可以通过提高管理人员的工作积极性来提高管理水平，增加企业收入。1.2选题意义为提升企业竞争力，很多企业都在实行开源节流的发展方式，试图通过这种方式减少成本，将利益最大化。但同时也要注意到，通过科学合理的绩效激励机制，将能够为企业获得更加优异的经营业绩，为企业获得更多的经济效益。本次研究将深入分析企业绩效激励机制，从理论角度对企业绩效激励机制进行分析，根据企业宏观战略计划、日常运行、资源配置等多个方面进行思考，综合提升企业管理水平，为公司进一步优化绩效激励机制提供理论参考和借鉴。1.3文献综述在20世纪90年代，特罗普曼（1993）提出了一个结合个性化与多样性的薪酬概念。对该学者提出的思想和概念的分析表明，一般来说，公司员工的薪酬应包括以下三个主要组成部分:基本工资、附加工资和福利工资。当然，还必须包括无形的利益，包括发展机会、晋升机会、心理满足、荣誉、社会认可等。Abot(2017)认为管理者在做出决策时，必须考虑到当前的激励，实施有效的工作场所管理、为公司员工使用合理的绩效评估工具、有效的工资管理和公司高管管理方式，以获得更好的结果和更高的执行力。吕军（2017）在其研究报告中明确指出，目前中国的人力资源管理理论仍有很多不足，例如：企业如何对员工个人职业生涯进行规划和管理、如何有效规划企业的人力资源管理，对员工进行正确的激励，这些都是目前急需解决的的大问题。张淑芳（2020）这位学者在研究我国薪酬制度等相关理论时，以实际操作行为为研究切入点，重点分析和总结了影响薪酬支付的各种因素。报酬影响企业所有员工的切身利益，在某种意义上体现员工的价值，建议企业在薪酬管理过程遵循表现职员价值，即应当体现公正的薪酬系统能够体现员工的价值及相互之间的差异，以此满足企业和职工的管理需要，使企业薪酬制度成为企业和职工的沟通桥梁。2激励机制相关理论2.1激励机制的概念及意义2.1.1激励机制的概念所谓激励机制，也就是企业员工激励机制的设计。激励机制是运用定性与定量相结合的方法，对企业中的每一位员工进行考核，以检验员工本人是否认真完成了需要完成的任务，参照绩效判断标准，确定员工是否具备继续承担高职岗位的能力。通过一系列客观的评价来判断员工的实际业绩和行为是否对组织产生了积极的影响和一定的贡献。经过对员工工作的一系列评价，反馈给员工本人，进一步改进自身存在的不足，并提出相应的整改措施。激励机制是对上级对下级员工的行为所产生的相应结果进行系统、客观的评价。通过绩效考核和激励机制，弥补了不足，实现了企业的战略目标。激励机制是企业通过对部门、员工或所属单位和个人的投入产出状况进行调查、测量和比较，确定其行为价值、提高竞争力的重要过程。所谓投入产出情境，是指投入产出及其转化过程。2.1.2激励机制的意义随着社会和企业的发展，人们发现激励机制的地位不容忽视，其重要性和作用已得到众多管理者的认可。可以说，激励机制不仅处于人力资源管理的核心地位，而且是招聘、薪酬、岗位调整、培训和发展的重要依据，也是战略规划与其他人力资源管理职能联系的重要环节。更重要的是，激励机制是实现企业管理有效性的重要手段，是推动企业战略实施的主要手段。激励机制可以为企业带来持续的制度竞争优势。随着企业管理和人力资源管理的发展，特别是全球化和知识经济的发展，绩效考核和激励机制的战略意义将大大提高。激励机制的目的和作用是：检验员工的就业绩效和工作绩效；促进发展战略的逐步分解和可操作性；促进压力的传递，激发员工的竞争意识；实现价值评估和价值分配机制的优化，培育优秀人才脱颖而出的企业文化。2.1.3KPI业绩考核方法关键绩效指标（KeyPerformanceIndicator）是建立在企业的战略之上，对企业的经营管理进行系统考核的体系。KPI关键绩效指标体系主要是通过考核员工的绩效促进企业战略目标的实现，同时通过分解企业战略目标到各部门，再落实到员工个人，形成考核目标，同时也可以对企业业绩有贡献的员工得到正确评价，促进员工个人职业发展。KPI关键绩效指标主要是通过企业目标、部门目标、岗位目标自上而下进行建立的。KPI关键绩效指标法的优点是：操作简单，不需要太多的专业知识，难度系数低，易于在现代企业中实施和推广，其考核结果具有可比性和说服力，易于被员工接受。其次，通过不断细分企业的战略目标，逐步实现企业的目标，使目标有针对性。对于湖北A工程有限责任公司的激励机制而言，采用KPI绩效考核方法是非常合适的，可以帮助湖北A工程有限责任公司建立一个良好的高级管理人员激励机制体系，从根本上带动员工的管理通过高级管理人员的评估。3A工程及其激励机制现状分析通过湖北省A工程责任有限公司的企业简介和人力资源资料，对湖北省A工程责任有限公司的概况及激励现状进行介绍。3.1A工程基本情况与组织结构3.1.1A工程基本情况湖北省A工程责任有限公司，2004年12月02日成立，经营范围包括机电安装工程施工总承包贰级等。3.1.2A工程组织结构湖北省A工程责任有限公司作为工程企业，其组织结构相对比较简单，为直线制的结构，从上至下的五个层级：总经理、驻店经理、各部门总监、各部门经理以及每个部门主管和一线员工。湖北省A工程责任有限公司组织结构图如下，如图3-1所示销售经理人事行政经理员工保障部财务经理采购部设计部销售部财务总监产品总监HR总监销售总监房务总监总经理销售经理人事行政经理员工保障部财务经理采购部设计部销售部财务总监产品总监HR总监销售总监房务总监总经理驻店经理驻店经理设计经理设计主管洗衣房销售主管设计经理设计主管洗衣房销售主管销售产品设计产品设计产品销售产品销售图3-1湖北省A工程责任有限公司组织结构图3.2A工程现阶段激励机制状况3.2.1A工程现行KPI激励机制情况目前，湖北省A工程责任有限公司的激励机制主要以部门经理填写的KPI日报，通过邮箱发送给总经理审查的企业级KPI激励机制方式为主，部门级和员工级的激励机制还不够完善。2018年5月第三周KPI周报为例，具体KPI激励机制内容如下。如表1、表3-1。表3-1湖北省A工程责任有限公司5月第一周KPI报表项目指标实际差异完成率出租率64.98%72.00%7.02%110.8%产品研发13881688300121.61%MBO/OKR904.51053.8149.3116.51%本周营收30000003510588510588GOP率55.06%23.8%-31.26%GOP额208.2552.46-155.79研发费（天）46.743.63.1研发进度（天）51.342.19.2Bug次数30.528.81.7投诉率81.575.26.3湖北省A工程责任有限公司的KPI周报中，包括了11项关键绩效指标和客源比例，内容较复杂。以上各项内容为湖北省A工程责任有限公司现行KPI激励机制的内容，可以看出，既是经营报表内容又是激励机制内容，具有一定的实用性。湖北A工程有限公司的激励机制主要通过电子邮件发送KPI报告。现行的激励机制实施相对规范，但现行的绩效考核激励机制只能反映各部门的基本运行状况，属于企业层面的KPI激励机制指标。可见，部门级和员工级的KPI绩效考核和激励机制指标尚未建立。不可能给员工具体的奖惩。报告的许多内容过于依赖于产品的租赁率，导致报告对评估的影响较小。由于尚未建立出完善的部门级和员工级的KPI激励机制办法，公司的较大型人物只能通过部门例会传达给员工。员工的个人考核没有具体可以参考的激励机制内容和激励机制形式。表3-2湖北省A工程责任有限公司5月份客源比例客源比例第一周第二周第三周第五周销售35.40%31.50%25.80%19.50%协议21.90%19.60%15.60%18.70%上门4.20%3.40%4.20%4.10%中介3.40%2.90%3.50%1.90%开发6.10%6.50%7.50%7.30%其他2.10%2.70%1.20%0.90%3.2.2A工程KPI激励机制的实施状况湖北A工程有限公司以KPI周报的形式实施绩效考核和激励机制。每月的第一天是月的第一周，每个月是统计的自然月份单位。每周KPI报告每周一以电子邮件形式提交给市区总经理。周报由市区总经理审核，抄送城市运营助理。KPI激励机制的结果表明，企业激励机制的实施从两个方面进行了规范。管理部门可以在周二直接监控各部门的情况。但由于奖惩方式比较原始，城市经营管理者只按报表发放年终奖，审核报告的效率较低，会导致员工绩效出现偏差。湖北A工程有限公司现行的激励机制缺乏部门激励机制指标、员工激励机制指标。各部门只发挥一个环节的作用，没有实际考核指标，导致管理执行不力，一些政策执行会遇到“中层拥堵”。对员工的个人评价比较粗放，只是对近期工作完成情况的简单主观评价，没有对工作任务进行定性和定量的描述，没有按照岗位职责进行系统的考核。3.2.3A工程KPI激励机制的困境（1）KPI存在使用局限性目前湖北省A工程责任有限公司KPI考核体系不完整，缺少部门级KPI、员工级KPI，导致不能有效地激发员工的积极性，造成企业效率低下，员工满意度无法提高。如果湖北省A工程责任有限公司的激励机制一直缺失部门级KPI、员工级KPI，那么公司的激励机制就失去了考核的意义，不能够提升员工满意度，对企业利润的提高也无法达到理想化效果。（2）企业级KPI存在缺陷目前湖北省A工程责任有限公司KPI激励机制虽然一直实施，但是仅限于企业级KPI，通过数据的分析与处理，可以发现已有的激励机制依然存在如下缺陷：①考核结果不清晰湖北省A工程责任有限公司作为一家工程公司，拥有者智力型员工，智力型员工所作出的很多贡献并不是有形产品，无形产品没有办法得到有效的激励机制，随着信息技术的快速发展和广泛应用，改变了部分智力型的员工工作内容与工作方，导致其工作难以受到有效的监督和控制。②关键绩效指标繁琐通过查阅KPI周报我们可以得出，除去已存在但未经考核的指标项目企业级KPI的指标已多达22项。管理学大师帕门特认为企业的关键绩效指标一般为8到10个，否则无法突出绩效指标的关键性。（3）短期目标与长期目标不统一激励机制的根本目的是为了扩大企业的竞争力，实现企业的战略目标。评价的重点应从企业的战略目标中分解。湖北A工程有限公司现行的KPI激励机制不能有效地反映企业目标，员工的工作重心也会随之发生变化，没有具体的长期目标。在湖北A工程有限公司的目标中，经常出现本月前十天，要大力追求销售业绩，注重产品销售或节假日销售产品。有时，工作的重点是关注产品质量的提高。在千变万化的目标中，员工不能准确落实具体的行为规范，工作缺乏重点，绩效考核和激励机制不明确，严重影响了工作的完成，不利于湖北A工程有限公司的长远发展。（4）上下级沟通不畅湖北A工程有限公司现行的激励机制还不完善。因此，部门经理只能对员工的工作绩效进行主观评价，而对员工的工作评价只能参考每项任务的完成情况，从而导致对员工色彩的评价缺乏客观性和公正性，会导致回报的偏差，这会挫伤部分员工的积极性，不利于员工的发展。4A工程激励机制存在的问题4.1A工程战略目标与现行绩效管理脱节湖北A公司的战略目标低于湖北省。公司的绩效考核和激励机制目标及相关指标来自各部门。经公司审核批准后，各部门签署相应的责任书。指标的形成似乎采用了自下而上和自上而下的过程和形式。但是，公司缺乏对部门考核目标形成的指导和培训，没有将公司发展战略分解为年度考核目标，绩效考核和激励机制指标不能对公司发展战略形成积极支撑。各部门制定的目标只站在部门的角度，缺乏大局观和大局观，角度和高度都有一定的局限性。同时，与去年相比，公司高层只考虑各部门的绩效目标能否实现，而没有将整体战略目标分解到各部门，最终导致公司发展战略与当前业绩脱节管理层并没有起到积极的支持作用。4.2绩效管理过程设计与权重设计缺乏合理性4.2.1财务指标被过于注视湖北A工程有限公司的绩效管理体系在一定程度上已经比较完善。但在实施过程中，公司管理层更注重财务指标，注重盈利，把获取利润作为业绩奖励的衡量标准，忽视了产品质量、客户满意度等有利于公司长远发展的指标。当然，我们不会更加注重对员工的培训，增强员工的幸福感和归属感，导致员工满意度不高，缺乏人文关怀，长期不利于公司的发展和战略目标的实现。作为一个产品行业，产品质量是公司生存和发展的生命线。更高的产品质量来自于员工的学习和成长，员工的积极激励，员工正确的职业发展观。随着业务量的减少，工程公司之间的竞争异常激烈，这就凸显了非财务指标作为公司长期利益的重要性。4.2.2权重设计缺乏合理性湖北A工程有限公司绩效指标的权重设置过于主观，不同级别、不同岗位的员工没有根据员工的性质和职责科学设置权重。激励机制缺乏可量化的指标，操作困难，主观评价因素大，绩效评价结果与激励机制失去客观性。例如，在考核职责完成情况时，设计的考核指标为：专业知识、工作量与质量、主动性与判断力、行为规范、沟通与沟通、适应性、出勤率等。在产品行为评价中，设计的评价指标有：创新性、产品经营性等，以上指标的设计比较笼统，主观判断性较强。在评价过程中，不同的评价者可能出于自己的偏好做出主观评价。当考核结果让员工失望时，他们会认为考核人在试图扣减他们的绩效工资。当然，这也会使员工失去积极性和主动性。不能发布绩效考核和激励机制，发挥其激励作用只是流于形式。如果长期发展，会导致员工流失的增加，形成一个好的和坏的离职率，影响到整个公司的经济效益和战略目标的实现。4.3激励机制未引起员工的重视湖北A工程有限公司的大部分员工认为自己的职业发展无法在公司实现。公司管理层实施的绩效考核和激励机制只是为了追求经济利益，没有考虑员工的个人发展和培训。员工没有幸福感和归属感，对现行的绩效考核和激励机制不认可我对考核结果漠不关心，态度冷漠。因此，我不会根据前期的评估结果改进或加强我的后期工作。通过调查发现，永安能源管理有限公司的高级管理人员不仅起到了激励作用，而且还起到了激励作用。同时，他们认为平时的工作一直很忙，没有时间和必要与下属沟通沟通，对考核指标也缺乏解读和要求，也没有培训完成指标就简单地传达考核指标，什么时候评估结果形成后，无后续改进措施和监督。从某种角度看，管理层还没有意识到绩效管理在公司经营、质量改进、效率提高和战略目标实现中的作用。5A工程新激励机制的改进建议5.1制定激励机制周期激励机制的循环需要确定激励机制方案，从而使绩效管理实现良性循环，并不断完善激励机制。其中，企业级绩效考核和激励机制指标按原计划每周填报一次，每月上报集团；部门级绩效考核和激励机制指标每周填报一次，由董事审核，总经理控制；管理人员的绩效考核和激励机制指标每季度考核一次，每半年打分确定绩效工资；并且每三个月考核一次绩效考核和关键人员激励机制指标，确定绩效工资。各级评估是否晋升为自己的薪酬，并将绩效评估和激励机制与员工职业生涯和发展规划相结合（表4-1）。表4-1激励机制周期企业级每周填报，每月上报集团部门级每周填报，总监审核，总经理调控管理人员每季度考核，每半年评级，确定绩效工资关键人员每三个月考核，确定绩效工资注：激励机制实施中，每半年讨论修改一次激励机制内容。5.2统一长期目标与短期目标从某种程度上讲，激励机制的内容是对公司发展战略的分解。因此，在长期的激励机制与员工的长期经营目标之间会产生矛盾。公司的长远目标是从公司的发展战略出发，公司各部门必须遵循公司的发展方向。湖北A工程有限公司的长远目标是不断提高产品质量，成为高水平的公司。因此，公司各部门应提高产品认知度和顾客满意度，符合公司的长远目标。公司的短期目标是根据市场环境和竞争形式确定的。短期目标应该是灵活、有效和近乎有效的。在制定短期目标时，应考虑外部因素，同时鼓励员工改变，尝试日常工作。最后，实现了长期目标与短期目标的统一，减少了激励机制的矛盾与难度，增强了激励机制的可操作性，保证了激励机制的有效运行。5.3制定合理的薪酬激励制度将湖北省A工程责任有限公司的薪酬激励制度设置为提高工资的弹性模式，总体上以基本岗位工资+绩效工资为主，以促进员工的工作热情，降低公司的人员流动。高弹性薪酬激励制度激励性强，薪酬与绩效挂钩，不易造成超支。所以最终形成的湖北省A工程责任有限公司的薪酬公式为：总薪酬=基本工资+加班工资+绩效工资+福利津贴其中绩效工资计算方法如下：将激励机制评分标准分为5个等级，分别用A、B、C、D、E表示。A级获得95%-100%的激励机制工资，B级获得80%-90%的激励机制工资，C级获得70%-79%的激励机制工资，D级获得60%-69%的激励机制工资，E级为不合格，将获得50%以下的激励机制工资（表4）。各级绩效工资总额由人力资源总监确定，绩效工资由各级员工激励机制评分×绩效工资总额×各级对应系数。表4各级别工资对应系数级别对应系数A95-100%B80-90%C70-79%D60-69%E≤50%6经验总结6.1贯穿性的绩效辅导与反馈激励机制周期需要激励机制计划确定，使之绩效管理良性循环，并不断改进提升激励机制。其中企业级激励机制指标按原计划每周填报一次，每月上报集团；部门级激励机制指标每周填报一次，由总监审核，总经理调控；管理人员激励机制指标每季度考核一次，每半年评级一次，确定绩效工资；关键人员激励机制指标每三个月考核一次，确定绩效工资。每个层级考核评价是否升任本职工资，并将激励机制与员工职业生涯、发展规划相结合（表4-1）。表4-1激励机制周期企业级每周填报，每月上报集团部门级每周填报，总监审核，总经理调控管理人员每季度考核，每半年评级，确定绩效工资关键人员每三个月考核，确定绩效工资注：激励机制实施中，每半年讨论修改一次激励机制内容。6.2完善绩效沟通和绩效反馈机制激励机制内容某种程度上是公司发展战略的层层分解，因此会造成激励机制运行中，公司长期目标与短期目标相矛盾，造成管理者与一线员工工作混乱。公司的长远目标是从公司的发展战略出发，公司各部门必须遵循公司的发展方向。湖北A工程有限公司的长远目标是不断提高产品质量，成为高水平的公司。因此，公司各部门应提高产品认知度和顾客满意度，符合公司的长远目标。公司的短期目标是根据市场环境和竞争形式确定的。短期目标应该是灵活、有效和近乎有效的。在制定短期目标时，应考虑外部因素，同时鼓励员工改变，尝试日常工作。最后，实现了长期目标与短期目标的统一，减少了激励机制的矛盾与难度，增强了激励机制的可操作性，保证了激励机制的有效运行。6.3业绩评价结果与奖惩机制的挂钩将湖北省A工程责任有限公司的薪酬激励制度设置为提高工资的弹性模式，总体上以基本岗位工资+绩效工资为主，以促进员工的工作热情，降低公司的人员流动。高弹性薪酬激励制度激励性强，薪酬与绩效挂钩，不易造成超支。所以最终形成的湖北省A工程责任有限公司的薪酬公式为：总薪酬=基本工资+加班工资+绩效工资+福利津贴其中绩效工资计算方法如下：将激励机制评分标准分为5个等级，分别用A、B、C、D、E表示。A级获得95%-100%的激励机制工资，B级获得80%-90%的激励机制工资，C级获得70%-79%的激励机制工资，D级获得60%-69%的激励机制工资，E级为不合格，将获得50%以下的激励机制工资（表4）。各级绩效工资总额由人力资源总监确定，绩效工资由各级员工激励机制评分×绩效工资总额×各级对应系数。表4各级别工资对应系数级别对应系数A95-100%B80-90%C70-79%D60-69%E≤50%7结论（1）公司激励机制研究结论激励机制对于企业绩效管理和现代化管理具有重要意义，随着经济的发展，激励机制不断受到企业的重视。绩效管理和现代企业管理具有重要意义。在本案例中，湖北A工程有限公司激励机制采用了KPI方法，由于本人理论水平有限，不能完全掌握激励机制的所有理论知识，以及数据采集的局限性，本案例研究仍有不足之处。希望通过对湖北A工程有限公司KPI与BSC联合激励机制的重构，解决湖北A工程有限公司绩效管理中的实际问题，完善KPI激励机制，提高理论水平和水平湖北A工程有限公司管理水平。（2）研究不足及未来展望现如今，企业越来越重视激励机制，且激励机