广西电信增值业务管理的改革经验

广西电信增值业务管理的改革经验2005年，在固网运营商向综合信息服务提供商转型的过程中，以往名不见经传的电信增值业务脱颖而出，成为一个新亮点。这是各地区电信运营企业不断改革、完善增值业务的管理体制和经营机制，精心培育新业务市场，努力实现增值业务持续、快速、健康发展的结果。近年来，广西区电信有限公司在增值业务的经营、管理方面成绩斐然。从2001年至2004年，增值业务收入持续增长，2004年，增值业务收入增长率大约为54%。下文重点介绍广西电信在增值业务运营管理方面改革的经验。一、谋求业务发展，改革势在必行传统上将固网增值业务分为三大类：固话增值业务、电话信息业务和互联网增值业务。由于历史的原因，这三类业务分属于不同的部门管理和经营。在业务发展初期，这种分散式的经营管理模式有利于业务的开展。然而随着电信业务的快速发展和消费者的日趋成熟，增值业务的种类愈来愈多，用户数量愈来愈大，消费者对服务质量的要求也愈来愈高。因此，分散式运营模式的弊病日益显露。以广西电信电话信息业务为例。2001年9月以前，广西电信电话信息业务虽然由数据业务主管部门管理，但主要是由“三产”经营、各地市分散管理。这种运营模式在邮电合营时期盛行，对电话信息业务的发展起到过推动作用，但目前已完全不适应市场竞争和公司化运营的发展需要。它存在几方面的问题：第一，企业内部经营体制不顺，主业、三产交叉管理，导致内部部门间的竞争，难以形成竞争合力；第二，分散经营，定位不清，缺乏长期目标；第三，对于同一业务，主业和“三产”(或实业)都参与经营，增加了电信自身的运营成本，资源浪费，也造成对合作方利益的侵害等等。这些问题极大地制约了电话信息业务的发展。二、剖析业务特征，转变运营机制广西电信在增值业务经营管理的改革中，遵循“由表及里、由点到面”的思路，采取了分步走的策略。首先，分析增值业务的基本特征，为实施有效的管理提供依据；其次，按照新的模式进行业务试点，摸索规律；第三，改革推广，在增值业务的运营管理中全面实行新的经营管理模式。1.找准业务“差异”与基础电信业务相比，电信增值业务在建设、维护、管理和经营中有着不同的特点和规律。差异具体如下：(1)规模和品种上的差异：基础电信业务规模大，业务品种少；增值业务则规模较小，但是业务种类繁多；(2)业务经营与产品开发的差异：基础电信业务主要依靠四个渠道和营业系统进行产品推广；增值业务则依靠专业化经营，电信渠道、SP、CP的共同运作开拓业务市场；(3)网络运营管理的差异：基础电信网络是以“条条”为主的纵向网络架构，可以实行集中监控、无人值守运营。相对而言，增值业务的架构“块块性”较强，它是以应用平台为基础，由于业务流程以及业务动态开发需要与SP、CP外接，因此，必须有人值守，集中运营管理；(4)业务生命周期以及技术、业务关联性的差异：基础电信业务的生命周期较长，业务、技术方面的专业化、单一性较强；而增值业务生命周期相对较短，并各有所异，业务、技术相互融合、渗透，关联性强。增值业务显然不宜采用按照网络职能划分的业务管理模式，进行综合性的运营管理将有利于业务的发展。2.探索“试点”规律开展业务试点，是广西电信实施增值业务改革的第二步。2001年9月，广西区电信公司领导在总结外省区增值业务改革经验的基础上，提出建立全区职能管理和省会南宁本地网经营、生产职能合一的广西电信电话信息业务经营模式，并率先在电话信息业务运营中实行了改革。该经营模式一是改变了原先全区电话信息业务以本地网为单位、各自分散经营的模式；二是清理三产，进行了业务资源和经营机制的整合；三是成立了广西区电信公司电话信息事业部和电话信息分公司，一套人马，两块牌子；四是对内履行全区的电话信息业务经营、省中心网络建设和运行维护的管理职能；五是对外直接经营全国性、全区(省)性及首府南宁本地网的电话信息业务。广西电信各分公司在进行流程重组的基础上，陆续成立了增值业务部。这从组织机构上逐步解决了以前电话信息业务管理、归属模糊的问题，为业务发展提供了保障。分公司增值业务部的主要作用是：贯彻区(省)公司的战略运营意图，落实运作全国性、全区性联网业务，立足本地网和分公司的运营体系，了解本地区业务需求和应用需求，提高本地网业务市场反应能力，提高本地网业务结算效率和合作方满意度。实践表明，区(省)公司实施这种双重管理职能的经营机制，对具有强客户导向性的增值业务具有特别明显的适应性。采用这种经营模式，一是可以整合资源，发挥全网优势；二是对电话信息这种业务小、品种多的业务强化经营管理，提升了管理层次和反应速度；三是提高与信源单位的结算效率，提高信源单位对电信的满意度和忠诚度。改革为广西电信的电话信息业务带来了勃勃生机。这个被认为是没有发展前景、技术含量低下的业务，三年来业务收入增长了近三倍。首先，无论业务大小、技术含量高低，只要有市场、有需求，只要企业经营运作得法，就能实现增量、增收、增效。第二，电话信息业务发展所取得的成绩，是经营管理贴近市场的专业化运作的结果。第三，广西电信电话信息业务采取的双重机制——事业部职能制，有利于加强业务的经营管理和指导调度，有利于对全区业务提供经营和技术方面的支撑，有利于发挥全网优势，提高运营效率和效益，形成核心竞争力。分公司采用新体制后，提高了市场的夺单能力，提高了全国性、全区性业务对CP、SP的结算效率以及信源单位的信任度。应该说，电话信息业务经营管理体制改革的成功，为全区电信增值业务的全面发展奠定了基础。3.实现全面整合随着市场竞争的加剧，移动业务对固话的替代作用越来越明显，同时，基础电信业务(包括互联网业务、宽带业务)资费下降趋势加快，使得企业业务收入受到严重挤压。充分挖掘现有网络资源的潜力，开展好增值业务，显得尤为重要。另一方面，广西电信领导从战略的高度充分认识到电话信息业务运营模式改革的成功，为其他两类增值业务——固话增值业务和互联网业务理顺经营机制、获得良性发展带来了希望。2004年1月，广西电信对固话增值业务(含来显、短信、彩铃等)、电话信息业务、互联网业务进一步整合，组建了区公司增值业务事业部，对增值业务管理机构、业务经营部门、相关网络资源、区(省)中心平台及机房管理(相关设备尽可能整合统一到一个部门，相对在一个机房集中管理)进行了整合，统一运营全区电信增值业务。这是广西电信为实现增值业务经营机制转变迈出的关键性一步，它为增值业务的经营机制转变提供了组织保证。三、深化机制变革，持续、全面创新运营机制的转变，仅靠组织架构的调整是远远不够的，还必须在思想观念、人力资源、运作方式、服务等方面进行全方位的改革。广西电信在内部实行了一系列改革，使增值业务的发展逐渐步入良性循环的轨道。1.提出指导思想，理清发展思路广西电信增值业务事业部首先提出了业务发展指导思想。包括：(1)跳出IT与电信技术的传统思维模式去思考经营与发展；(2)从客户需求和应用的角度、CP和SP的角度以及电信运营商的角度(而非电信技术的角度)去思考业务运营管理与技术开发；(3)每年适时适度调整运营组织架构和管理体系，使之与业务发展相适应；(4)注重运作方法与运营管理措施，注重发挥员工特长去实现目标；(5)将挖掘网络资源潜力和业务整合经营相结合，发挥全网优势；(6)洞悉市场，明确方向，清晰定位，发展和把握信息源，“粘住”客户；(7)讲科学、讲技术、重管理、求创新、唯实效、不唯技术不唯新；(8)对内部运营实行“克差”制，(“克差”意为“克服差错”，在电报通信生产过程中，每一道工序都要进行差错检验，任何差错都会在本道工序予以纠正。)对SP和CP共创“多赢”，对最终客户服务推行“无错推定”理念。2.业务发展定位，竞争姿态诠释广西电信对增值业务发展的定位是：大力发展涵盖社会各界需求、能实现业务收入可持续发展、百姓乐于接受和健康的各种增值业务；把信息内容和信息应用功能性业务的开发，作为提升网络竞争力和增量、增收、增效益的重头戏来抓；同时，努力抓好有效益、阶段性的短、平、快业务。对业务竞争的态度是：以开明的心态面对竞争。竞争有利于促进企业不断革新，有利于激励企业的奋进。对有效益的增值业务，每战必争，力求把握主动，克敌制胜；对自己不宜或不便做的业务，在业务定位上要占领两厢，主动让道，共同发展。刺激业务量，丰富应用内容，增加收入。3.实行预算管理，掌控运营过程随着广西电信上市和增值业务新型运营模式的运转，全面预算管理作为一种有效提高管理水平和管理效益的制度而被逐步引入和建立起来。这为增值业务的运营过程控制提供了一种手段。2002年以来，广西电信增值业务事业部每年都根据倒三年历史发展数据和当年的业务收入、投资额度、成本支出和业务宣传费用等四项关系到增值业务整体运营效益的重要指标实行预算管理。围绕着这些指标，将全年工作细化，分解到每月甚至每天、部门乃至个人，形成了详细的市场和业务开发的成本支出和收入计划，并按照计划开展工作。企业管理者可以根据预算计划进行过程和结果的管理，去做业务经理和技术工程师做不了或需要帮助解决的事情；还可以根据不同时期和阶段，重点关注、解决当期和未来需要解决的问题。每月将实际完成情况与预算进行对比，认真分析差异产生的内外原因，及时总结，提出调整措施，从而增强了对增值业务整体运营的可控性，使业务运营可预测、可衡量。通过努力，促使增值业务在可把握的状态下稳步发展，达到增值业务整体效益提高的目的。4.理顺业务流程，完善规章制度实现增值业务运营机制的转变，还要在理顺关键业务流程，建立和完善各种规章制度上下功夫。在业务和技术的支撑方面，广西电信增值业务事业部建立重要信息源客户经营服务机制，建立全区业务技术支撑中心机制，加强各分公司之间的业务交流和项目协作等；在人力资源方面，尽管增值业务运营的定员、定编无依据可循，但在区公司人力资源部的大力支持下，结合近几年广西电信增值业务的实际运作实际，制定和建立了增值业务人力资源定员、定编管理办法；在运营维护方面，制定增值业务运营维护管理办法；在市场营销方面，专业经营与渠道营销相结合，依托渠道，大力开展业务营销，进行业务广告宣传时，借鉴特殊消费品宣传广告的方法，采取按照固话用户数的一定比例进行针对性覆盖或刺激宣传等多种方式，有效诱发客户使用；在业务开发方面，坚持新业务创新，掌握信息源(从而掌握了业务领先的主动权)，建立和完善全区性业务开发流程，在技术应用和选择上，注重围绕使用者和前端需求及应用进行开发。四、启示2004年，乘改革的东风，广西区电信增值业务获得全面丰收，各类增值业务全部超额完成预算收入目标(这也是连续第三年实现预算收入目标)。2005年，广西电信首先提出了将解放思想、转变观念作为改革和发展增值业务的先决条件，其次，提出了坚持专业化经营与依靠渠道发展相结合，统一品牌宣传，发挥整体效应的增值业务发展思路。再次，提出了继续改革、创新，加大增值业务的研究、开发力度，力争全面完成年度发展目标的具体措施。广西电信在增值业务的管理变革中，创造出新型的业务运营模式，形成了促进业务良性发展的经营机制，实现了增值业务的快速、稳步发展。这些成果的取得，反映出广西电信领导重视增值业务市场调查，认真研究业务、市场及其发展规律，密切关注业务环境的变化，合理配置资源的务实、踏实、细致、高效的工作作风；也反映出企业领导基于对业务应用的深入研究和理论分析所形成的敏锐洞察力；更反映出企业领导重视变革和不懈的创新精神。人们有理由相信，改革和创新必将为固网增值业务带来新的市场和希望。企业选择电子商务市场战略的四个因素一个企业是否应该建立或参与电子商务市场？企业应该在何时，如何建立或参与最适合自己企业情况的电子商务市场？也就是说，企业应选择什么样的电子商务市场战略？为了回答这些问题，首先要考虑以下四个方面的因素。

1、电子商务市场能否节约交易成本更有效地降低交易成本是当前企业参与电子商务活动的首要原因。所以企业应该详细分析其整个业务处理过程，特别是销售过程，以便发现通过电子商务市场节约成本的环节。在早期的电子商务市场中，大多数企业已经发现，通过在其因特网站点上发布产品与服务信息，可以大大节约印刷出版各种产品信息的成本。例如，通过在因特网上发布在线产品促销信息，DEC公司每年节约了450万美元的产品目录印刷和邮寄费用。此外，在一个企业的产品销售乃至生产经营过程中还有许多环节可以精简。从产品开发到生产制造管理，从财务信息的管理到跟踪供应商产品质量的绩效，电子商务市场具有不可估量的影响。其影响的程度依赖于现行交易的状况。对于像戴尔（Dell）公司这样通过早期的直销和对其供应链的简化，交易处理成本已大大降低的公司，虽然因特网上的销售能进一步节约部分费用，但要比其竞争对手想像的小得多。第二个原因是企业可以通过电子市场扩大用户的范围。哈特福德计算机（HartfordComputers）公司通过“TPN登记表”公司将其产品打入通用电器公司的更多事业部，使其销售额增加了4倍。第三个原因是买方可以从电子市场受益。很明显，通过电子商务市场，买方能从更透明的市场竞争和由此带来的价格降低中受益。2、产品的电子商务市场是否发展得很快虽然从总体来说，电子商务市场的潜在利润越大，企业对其热情就越高，但是，还需要考虑另外一些因素。当一个企业关键产品的电子商务市场发展得很快时，该企业和它的竞争对手就有动力迅速建立起一个电子商务市场，以便获得先动优势或建立“对手进入壁垒”。这对买方、卖方和中介商都适用。（相关文章：电子商务市场的五个认识误区）戴尔（Dell）公司敏锐地发现了个人电脑有形成电子商务市场的趋势，于是迅速地建立了自己的网上销售站点，从而降低了其顾客被竞争对手抢走的速度，也推迟了竞争对手对其它市场份额和价格优势的侵蚀。对于那些快速变化的产品，购买者的战略应该是尽量多地利用电子商务市场，以节约成本；而供应者的战略则应是利用电子市场以获得更多的消费者，中介商的战略则是集中精力吸引市场买卖双方中的关键群体参加到它的电子市场中来。

3、企业是否具有较高的市场份额和市场优势企业如何建立最有效的电子商务市场战略？我们分别分析卖方电子市场和买方电子市场的情况。为了确定什么样的市场战略对卖方最有效，我们需要考虑卖方的市场优势及其产品的品牌知名度两个因素。如果一个厂商是这个行业的主导厂商，并且其产品具有明显的品牌知名度，那么它应该考虑建立自己的因特网站点销售产品。例如，思科公司是路由器市场的主导厂商，其利用自己的品牌知名度在因特网站点上获得了大量的客户。而那些缺乏足够的市场优势和品牌知名度的厂商，则应该进入多个电子商务市场，以便扩大销售范围。对于买方电子商务市场战略的选择略有不同。买方的采购量和潜在供应商的数量对于有许多供应商且采购量特别大的购买者来说，可以建立自己的因特网站点，或者用与其他大买主合作采购的形式进一步加强买方的市场优势。合作采购的形式还适用于许多小买主的联合采购。对于有大量供应商的小买主来说，则可以利用企业集市（businessmall）以便对更多的供应商进行比较。在这种情况下，招标采购也是一种可以利用的形式，因为供应商之间同样存在着激烈的竞争。4、中介商能否从中受益电子商务市场的出现并不意味着中介商就没有存在的必要了。以下一些原因可能使中介商得以生存并从交易中受益。首先是交易处理的规模优势。一个只销售鱼子酱的电子商务市场可能没有足够的销售量来弥补其营运费用，但一个销售各种美食的市场可能具有规模优势。同样，可以用相同技术销售各类产品的电子市场可能比只销售单一产品的市场更具规模优势。其次是中介商的信息优势。中介商能够获得买卖双方有价值的信息，可以根据这些信息分析消费者的消费模式或趋势，并把这些信息出售给卖方，以改进它们的营销活动，更好地满足市场需求。这将使三方均受益。而对于一个卖方控制或买方控制的市场，通常控制方没有动力把这些信息提供给对方。再次是隐匿性。很多公司对它们的竞争对手能进入自己的因特网站获得某些敏感的信息表示担忧，而通过中介商，供应商的身份可以被保护起来。FastParts公司成功的一个重要原因是它不公开电子元件制造商的名字、生产能力和库存水平等敏感信息，这一点在产品市场中十分重要。同样，有些购买者也不希望上游的供应商知道自己对某种产品的采购量。而中介控制型市场的隐匿性则满足了这些要求。最后，因为中介控制型电子市场的经营者通常对电子商务市场的经营较为熟悉，而电子商务市场作为一种新的市场渠道，通常需要专门的技术和经验，精明的中介控制型市场经营者总能帮助市场参与者减少学习成本。归纳起来，我们可以获得几个选择电子商务市场战略的简单规则：对于买方，参与或建立电子商务市场通常利大于弊。购买者最大的风险是在一个卖方控制型市场中，由于卖方对购买者需求的深入研究，买方的消费者剩余被卖方最大限度地榨取。因此，应尽快地建立或参与买方控制型电子商务市场。电子商务市场的发展为中介商提供了新的机会。中介商的机会在于通过中介控制型电子市场能使买卖双方节约交易处理费用、简化交易程序，使交易更有效率，使卖方获得更多的顾客或为买方提供更多的卖主。此外，中介商也应考虑买卖双方是否存在强烈的交易隐匿性要求。通常，中介商应避免进入买方市场或卖方市场势力巨大的电子商务市场。通常，卖方最有动力建立或参与电子商务市场，因为当前企业的竞争变得十分激烈，一个企业要想持续地从不断扩大的销售量和日益缩减的成本中受益，那么它较合理的战略是阻止买方控制型市场的建立和形成，因为买方控制型市场必然使卖方的价格成本边际最小化，从而使卖方的利润大大缩减。迅速建立起卖方控制型电子商务市场是解决这一问题的有效方法。以战略转型抓住行业发展主动权最近，中国电信集团公司提出要从传统网络运营商向现代综合信息服务提供商转型。从产业角度来看，这是电信业发展到现在的必然要求，更是新经济快速成长的要求；从企业角度来看，这是当前电信产业内在矛盾和企业内外矛盾解决的必然要求，是企业的唯一出路。战略转型的意义根据马克思主义的唯物辩证观。决定事物发展的根本原因是事物内在矛盾，矛盾运动推动事物向前发展。同样地，今天中国电信做出战略转型的重大战略决策，也是电信行业和企业当前所面临的主要矛盾所决定的。当前，中国电信业面临三大主要矛盾。一是产业融合与产业壁垒的矛盾。2000年10月，国家在制定“十五”规划时，提出了信息化发展战略，“利用后发优势，以信息化带动工业化，实现跨越式发展”；“十六大”时又制定了“以信息化带动工业化，以工业化促进信息化”的发展战略。信息化的本质是用网络经济来嫁接(或融合)传统产业，使传统产业升级换代。从理论上看，电信业时机大好，但实际上电信与其它产业依然深沟壁垒。这个现象，表面上是行业之间存在的政策壁垒(如广电与电信)，但更深层次的原因是，电信企业的定位依然是传统网络运营商，只满足于向用户提供越来越便宜的电路或网络接入，没有在信息化道路中实质性地再往前走，既没有向客户提供系统集成等IT服务，也没有提供高附加值的信息服务产品；企业还是以网络运营为中心，与以客户为中心还有较大差距，对其它行业缺乏深入了解，更谈不上对其它行业运行规律的掌握并走向融合，只能被动适应、甚至错失信息服务商机。在这方面，中国移动技术含量极低的“动感地带”用周杰伦来做市，引爆信息娱乐市场，其成功的关键不在于技术，更不在于是基于移动还是固网，主要在于对客户和市场的洞察与理解能力上。在以开放、标准、简单、低廉为特征的IP时代，网络资源和技术是基础，而不是成功关键，成功的公司不是拥有网络最多最好的公司(如AT&T等)，而是那些贴近用户的公司，是那些不仅最了解用户、而且能够付诸行动的公司，是以客户为中心的公司。对任何公司来说，贴近用户是其唯一的可持久的差异点，I-mode的成功就是有赖于此。二是运营商之间竞争与合作的矛盾。竞争与合作是一对最基本的、矛盾的市场价值工具，合作是创造市场价值的工具，竞争是瓜分市场价值的工具。在过去市场不饱和的时代，企业主要通过竞争来获取市场价值，但在目前传统电信市场已趋于饱和的情况下(移动通信市场目前也同样接近饱和状态)，如果不能处理好竞争和合作的关系，特别是不能建立广泛的对外合作阵线，只知道运营商之间堡垒式竞争，必然将导致行业成长呆滞、甚至萎缩，这是当前传统电信业务逐步走向低迷的重要原因。三是新兴电信技术与传统电信技术的矛盾。一方面，传统电信技术所带来的业务收入占行业总收入的90%左右，是目前行业的“现金牛”：另一方面，基于IP的宽带数据和移动语音业务将是电信业最主要的增长点。正如AT&T董事长所言，“VoIP是电信业几十年来最重要、最根本的技术变革，以其高效、先进为客户带来巨大的价值。”为此，Verizon，SBC，Qwest，AT&T等公司已经或将于近几个月内大规模向消费者推广宽带电话服务。在产业的三大主要矛盾面前，中国电信也面临三大主要矛盾。一是社会需求与电信产品的矛盾。一方面，电信业正在步入以IP为基础的融合时代，特别是电信、信息娱乐、IT业的融合发展，使电信业向以信息娱乐为主转型。语音通信向以移动通信为主转型；另一方面。中国电信目前的服务仍以提供固网基础业务为主，其现有产品线越来越不适应社会需求的发展。语音移动化、长途IP化趋势使中国电信的市场份额和业务收入增幅快速下降。二是行业竞争激化与企业竞争力短缺的矛盾。一方面，业内竞争不断升级，中国电信语音收入从2004年开始增长势头趋缓，而中国网通、中国铁通等同质竞争、移动异质替代以及数字电视潜在融合吞并的攻势越来越猛；与此同时，其它运营商开始实施企业再造、业务创新、网络和支撑系统改造等增强竞争力的重大举措，竞争能力在不断增强。另一方面，中国电信在竞争中手段缺乏，只能依靠粗放的价格手段进行对抗，以致价格战不断升级、ARPU快速下降、企业价值流失。特别是随着电信业向信息服务业快速演进，竞争形态发生了根本的变化，已从企业之间的单打独斗转为企业生态系统之间的竞争。以动感地带为例，它本质上是一个以中国移动为主、3000多家企业参与的宠大商业生态系统，提供7万项服务，覆盖资讯、娱乐、商务等28项业务领域，这种竞争形态对20多年来保持一贯制经营模式的固网运营商而言，将是前所未有的挑战。三是现有运营模式与企业生产力发展的矛盾。一方面，现行的企业运营模式是以市场、建设和维护三条线为中心、按地域范围层层划分管理层次、“以技术为导向、以网络为中心、以规模为目标”。这种模式适应于能力短缺时代或市场初步饱和的推销时代，最大缺点是各自为政、封闭保守。另一方面，随着产业步入以IP为基础的融合时代。行业规则和竞争形态发生了根本的改变，以客户为中心、对市场快速响应、有效控制成本、合作多赢、持续创新等是成功的关键，原有模式已不适应。尽管中国电信已开始通过BPR、MR等进行企业再造，建设“以市场为导向、以客户为中心、以效益为目标”的运营模式，但总体上还处于初始阶段，目前仅初步理顺了本地网内部主要业务流程及部分配套的管理流程，外部价值链、管理流程(MPR)还没有全面梳理，IT运营支撑还处于过渡期。总体而言，企业内外矛盾决定了中国电信必须充分利用宽带和移动在产业融合中的核心地位，通过战略转型来掌握行业发展的主动权。以合作多赢替代垄断竞争。以平滑演进代替保守或激进，切实抓住产业融合和转型过程中所出现的巨大商机。战略转型的内涵战略转型的内涵有三个层面。一是“企业做什么”要发生转变，即企业定位的转变。过去，中国电信作为网络运营商，主要提供网元、网络接入和语音通信服务；而今，作为信息服务提供商，中国电信应根据客户的需求，进一步拓展各种增值业务、拓展各种信息服务的内容和应用，如可视电话、即时通信、流媒体、网络游戏、网络电视、电子商务、信息服务等。这些方面是中国电信已做、正在做或将要做的事。二是“企业要怎么做”要发生相应的转变，即经营模式(商务模式)的转变。它包括与客户的交互模式、与合作伙伴的交互模式和企业内部运营模式等，涉及产品、信息和价值在客户、企业和合作伙伴之间以及企业内部的流转、增值。相应地，“企业怎么挣钱”的赢利机制也要转变。网络运营商主要靠网络的规模经济性赢利，所以只要抓装机放号就成。但综合信息服务提供商主要靠范围经济性赢利，单纯依靠发展用户很快就会走向市场饱和。这个时代获利最多的是内容和应用提供商(如盛大等)，它们代表了新的财富模式。有100多年历史的AT&T因垄断兼并而迅速灭亡的事实再次证明，这个时代的行业游戏规则是融合，是合作多赢。三是“企业靠什么来做”也要发生相应转变，即网络、技术、人才、文化等战略要素的转变，其关键是员工的素质、能力和企业文化的转型。员工的素质、能力和作风不转型，业务素质和能力不重建，工作方法和作风不改变，一切以我为主、因循守旧，转型注定是一句空话。战略转型的关键战略转型的关键是通过重组获取客户体验、产品提供和价值实现上的优势。中国电信传统运营模式是“以技术为导向、以网络为中心、以规模为目标”的运营模式，提供的是基础设施通信能力，企业发展主要靠企业品牌优势、网络优势、客户规模优势，强调的是技术和资金。而信息服务提供商的运营模式应是“以市场为导向、以客户为中心、以效益为目标”，提供的是最终信息产品，发展主要靠信息产品在客户体验、产品提供和价值实现等方面的优势。其中，简捷且个性化的客户体验是未来长期赢得客户和市场的关键，优质且快速的产品提供是企业快速成长的关键，稳定且丰厚的价值实现是企业可持续发展的关键。这三个方面是综合信息服务提供商及其外部生态系统做大、做强和做优的成功关键。因此，企业更强调的是真正懂市场的商业运作人才、强大的IT支撑和面向未来的战略能力等。战略转型时机战略转型时机是“宁可过早不要过迟”。成功带领Intel从内存条向CPU转型的安德鲁·葛洛夫的企业战略转型经验是：“宁可过早不要过迟”。他基于一个论点：公司在做战略转移时，当原产业还是健全时，如果做错了，还可以挽回。对企业而言，这时的转型只是抽出一些人而已，如果新事业上得不够快，那让他们重操旧业不成问题。并且只有在企业还比较良性运转的时候，转型需要的各项资源才比较充裕，可调配的空间也相对比较大。如果等到公司下滑的时候再来调整，资源不济，可能到时就只有“坐看花落去”，无能为力了。怎么推进战略转型战略转型是一个系统工程，要在“做什么、怎么做、靠什么做”等方面建立新的内涵，这对企业使命和发展目标、产品和服务、资源和能力、企业运营和管理、竞争和合作策略、人力资源和企业文化等方面都带来深远的影响，需要配套性地整体转型，任何一个方面没有相应转变都必然阻碍整体转型的推进，影响改革的成效。近几年来，中国电信已在进行局部性转型。例如：BPR做的是企业内部运营模式的转型，目的是通过业务流程重组建立起以“以市场为导向、以用户为中心、以效益为目标”的企业运营模式，目的是增强客户体验、提高市场响应速度、增强价值实现能力等；MR做的是营销模型的转型，即从过去的产品推销向面向客户的整合营销转型；综合化集中维护做的是网络资源管理模式的转型。通过这几年的改革，中国电信内部价值链已基本理清框架；在网络方面，SHLR、NGN等都是网络资源上的转型，内容基本明确。现在所要做的就是，在原有改革和创新的基础上进行系统整合、闭环优化，进而将改革全面拓展到各个领域，以实现企业整体转型的战略目标。下一步转型的基本策略应积极而又稳健，按照重点突破和闭环优化相结合的原则，系统策划、分步实施、急用先行、逐步到位。联想集团柳传志曾有名言：“踏上一步，踩实了，再踏上一步。再踩实，当确认脚下是坚实的黄土地以后，撒腿就跑!”。这个道理同样适用于中国电信。运营商的转型策略“中国加入WTO时取得很多保护措施，而这些保护措施的过渡期正在成为过去，我们面临一个新的竞争形势。我想在今后3年左右，外国电信企业将加大进入中国的步伐和速度，中国电信企业将面临严峻的国际竞争形势。”博鳌亚洲论坛秘书长、中国加入WTO谈判首席专家龙永图在7月7日召开的“2005年中国通信业发展高层论坛”(以下简称高层论坛)上指出：“中国运营商不断进行体制创新和技术创新，是可以保持自己高度的国际竞争力的。”中国电信业经过改革开放和快速发展，已经取得了令世界瞩目的成绩，固定电话和移动电话用户双双跃居全球首位。在急速“做大”之后，电信业将面临如何“做强”的战略要求，因此“转型和可持续发展”已成为业界关注的焦点。转型应对未来竞争

中国电信是最早提出转型的电信企业。今年年初，中国电信在其年度工作会议上就提出要从传统基础网络运营商向现代综合信息服务提供商转变，这个基调奠定了中国电信未来几年的发展方向。在高层论坛上，中国电信副总经理李平表示，在研究企业转型的时候，要回答5个方面的问题：即转型的目标、转型的内涵、转型的原则、转型的成功标志以及转型实施的关键举措。他说，中国电信转型的目标就是从基础电信运营商变成全业务信息服务提供商，要由防御者转向分析者；转型的内涵就是要以市场为导向，以客户为中心，以效率为目标转变企业运营模式，通过实施内涵和外延增长相结合的策略，实现企业价值的最大化；转型的原则就是要结合企业的DNA去塑造中国电信的核心竞争力，不断开发新产品和新应用；成功的标志是实现收入、投资、成本以及人力4个结构性的转变，把非话音收入从现在占总收入不到20%提高到超过40%。中国联通副总裁佟吉禄表示，今年在严格控制资本性投资的同时，中国联通将从市场需求出发，以提高对现有资源利用效率为目标，在CDMA和GSM的市场定位上，根据用户需求实现两网在高、中、低端全面发展。为解决CDMA手机价格偏高，供应量不足的问题，中国联通将采取定制方式，降低手机终端价格，给用户更多的品种选择。在G、C两网运营过程中，坚持统一决策，协调发展的方针，继续保持两网的有效发展。国际化战略

中国网通副总裁赵继东介绍了公司的国际化步伐。他指出，宽带、国际化以及奥运成为中国网通三大战略之一，而国际化战略则是建立网通集团市场竞争比较优势的战略选择。赵继东表示，凭借四通八达的路缆和海缆，以及庞大的卫星地面站，中国网通拥有实施国际化丰富的网络资源。最近中国网通对亚洲网中的EAC光缆实施了青岛登陆站的工程，新增80G的容量，把中国与泛亚网络连接起来，同时改善了中国网通在北亚，特别是日本和韩国通信网络的状况。今年1月，中国网通集团正式与电讯盈科签订了入股协议，拥有电盈20%的股份，成为其第二大股东。赵继东表示，与电讯盈科的合作，不仅对整个业务的拓展会带来好处，同时对提升整个公司国际化的管理水平、企业的运作，包括市场的开发，会给双方带来好处。同时，2008年奥运会将成为公司向全球拓展的重要桥梁。展望未来，赵继东表示，中国网通将分阶段实施国际化战略，利用2-3年夯实基础，整合公司内部国际资源，同时通过与亚洲和其他地区领先运营商的合作，学习、引进一流运营商的运营管理经验，打造网通国际化发展的坚实平台；之后进入腾飞阶段，在业务、网络、运营管理、团队建设等方面全面实现国际化，形成全球化的网络能力和客户服务能力，成为亚太领先、国际电信市场一流的运营商。打造产业链实现共赢

业内分析人士表示，随着产业链系统性、互动性、整体性趋势的不断明显，现有市场的分工越来越细，产业链上任何一方都已经无法单独完成整个产业链。中国移动副总经理鲁向东在谈到打造产业链时强调，要实现产业链共赢，最主要是应该坚持客户至上，平衡发展与规范以及持续创新。谈到创新，鲁向东表示，当前市场条件下，单一的产品创新已经不能涵盖创新的概念，还应该涵盖商务模式创新、管理创新以及业务服务创新，与广大CP、SP共同做大市场，积极致力于交通停车诱导系统、供电远程抄表系统、定位、交通、水文检测、污水处理，手机支付和电子凭证等行业应用。作为新兴运营商，中国铁通更加重视产业链的营造。中国铁通集团副总经理林源表示，由于专业通信客户、集团大客户、企业专网客户所占的比例较高，这一用户结构决定了中国铁通的客户群体对通信服务的需求有着综合化、个性化、专业化、可靠性高的特点。中国铁通凭借全国一张网的网络资源，发挥网络建设上以及技术上的“后发”优势，推动电信产业新型价值链的形成与发展。林源表示，中国铁通在经营实践中采取更为开放的态度，与设备厂商、增值运营商、内容服务商、系统集成商、软件开发商等价值链上上下游资源开展了卓有成效的合作，逐渐构建中国铁通差异化竞争优势。目前，中国铁通的VPN业务进展十分迅猛，通过充分发挥产业价值链作用，取得良好的市场响应和经营业绩。做强主业寻求可持续发展

目前我国通信业已经成功跨越“做大”的目标，向着电信强国、电子强国的目标迈进，但分析人士指出，我国通信的整体水平还不平衡，特别是农村和边远地区通信发展仍相对滞后。信息产业部已经做出规划，要在2005年实现95%行政村通电话，2010年这一数字达到100%，力争少数行政村能上网，而到2015年实现村村能上网。根据目前的数据显示，今年要达到第一阶段目标，尚需要完成28348个行政村通电话的任务。中国卫通副总经理郭浩在发言中表示，实现村村通工程不仅是构建公平信息社会的具体举措，对中国卫通的发展也具有深远的意义。在确保可持续发展的道路上，中国卫通确立了以卫星广播通信、指挥调度通信、应急机动通信、导航定位通信等特殊领域的通信和农村通信、海上通信等特殊区域的通信为主导，以小容量、广覆盖、机动化的网络结构为支撑，专著发展特色业务、提供特色业务的企业发展思路，这是中国卫通发展战略的重要内容。

电信增值业务的五大营销误区近年来，在全球的电信行业面临着冬天的困境时，中国的电信行业却是一路高歌，随着国内电信市场的竞争加剧，大家都将目光聚焦到了电信增值业务上，很多人都坚信，电信增值业务将会是电信行业最新最亮的利润增长点。而从一个产业发展的角度来看，电信增值业务的发展水平决定着国内电信业总体发展水平的高低，正因为如此，几大电信运营商在增值业务领域的争夺也日益剧烈起来，很多的增值业务犹如运营商建造的跑道上造出的各式各样的跑车，一时间让整个电信市场的业务变得让人有些眼花缭乱。

然而由于电信增值业务具有一定的技术含量，所以在开展营销的过程中就需要多花费一些力气，就好像当前35岁－55岁之间的消费者很多会用手机打电话却不会发短信一样，电信增值业务的营销也面临着如何创新的难题。诺基亚最近公布的一份针对电信业界41位决策者和40位行业专家的调查也同样指出，对人们行为习惯的研究和对电信需求的发掘比我们想象得要复杂，这也就不难想象为什么那么多的增值业务，其实消费者认知的和使用的就那么几种。

我们可以来分析一下当前电信增值业务营销过程中存在的一些误区，了解了这些误区，就能够更好的帮助运营商找到营销的突破点，从而有效的拓展增值业务市场。

误区一：品牌的技术倾向和泛化使得消费者认知模糊

目前很多电信增值业务的品牌，在品牌的取名的时候就没有认真的研究消费者的接受程度，很多增值业务基本上只是运用了原有的技术名称，没有自己真正的品牌名称，这种技术倾向使得消费者在理解业务的时候变得比较困难，例如中国联通的“彩e”，在一项针对增值业务的研究中，很多消费者对于联通的“彩e”都不知道具体是什么；还比如中国电信的“会议电视”和“电话会议”，消费者老是分不清楚这两者和“视讯会议”有什么区别。还比如电信有一项业务叫“即时通讯”，说了半天，就是指QQ、MSN这些聊天工具，很多人用过聊天工具，但是不知道“即时通讯”是什么。消费者不是技术专家，因此技术在转化成产品过程中，除了变成具体的增值业务，同时也需要形成一些容易理解的品牌。此外，由于电信南北的拆分和网通的重组，大家都推出了竞争性的业务，例如中国电信有ADSL、中国网通也有ADSL，而中国网通本身又存在“通信公司”和网通两种说法，这种品牌混淆不清的现象使得消费者根本弄不清楚哪个业务是哪个运营商的，有损于增值业务品牌的传播。品牌泛化不仅将削弱品牌的核心竞争力，而且直接的后果就是进一步抬高营销传播的成本，造成被动的恶性循环。

误区二：传播时缺乏有效的利益点诉求

增值电信业务是在传统的电信业务平台基础上开发出来的，因此消费者的选择就具有多样性，对于运营商来说，增值业务品牌提供什么样的利益点对于能不能打动用户就非常重要，因为消费者关心的不是电信运营商的技术多么先进，而是这个业务本身能为消费者带来什么好处。中国移动在推广GPRS业务时，就强调“2.5代”，最后消费者根本不知道2.5代是个什么东西，因此造成了技术隔阂，阻碍了与消费者的沟通，中国联通的“宝视通”业务，对那些企业用户来说，最根本的利益点就是能够召开远程的视频会议，但是在宣传的时候，使用的诉求点却是一句“看得见的未来、说不尽的精彩”，看了半天也不知道这是什么业务，更有甚的是其移动增值业务HYPERLINK"/fenlei_xinxi/pinpai/I