项目管理黄皮书

欢迎阅读本文档，希望本文档能对您有所帮助!欢迎阅读本文档，希望本文档能对您有所帮助!感谢阅读本文档，希望本文档能对您有所帮助!感谢阅读本文档，希望本文档能对您有所帮助!欢迎阅读本文档，希望本文档能对您有所帮助!感谢阅读本文档，希望本文档能对您有所帮助!项目管理组织模式实施黄皮书（0.7版）本版说明项目管理黄皮书0.7版是在综合前一段时间某管理顾问和某公司各层员工充分沟通结果的基础上而做出的，旨在进一步为某公司项目管理模式的运作流程做指导性说明。此版说明还有以下方面内容需要双方在接下来的时间里共同努力，进行细化和补充：项目管理运作流程中关键环节的详细流程和工作文件流转程序；项目质量控制体系；………欢迎此文件阅读者对文件内容提出建议和意见，并就下一步需要细化和补充的方面提出建议。

目录TOC一、 项目式组织模式是综合考虑某现状及未来发展而做出的选择 11、 某公司的业务特点 12、 适应某公司业务的组织特性 23、项目管理将促进公司业务的发展 4二、 项目管理概述 6作为业务组织形式的项目管理在某管理体系中的地位 6项目管理模式和关键岗位的定义 6目标管理定义及其重要特点 7三、 某组织框架描述 8某组织结构图 8（二）、 各委员会功能、组成描述： 10战略发展委员会的组成及主要职责 10主要职责： 10注意事项： 10经营管理委员会的组成及主要职责 11技术委员会的组成及主要职责 11主要职责： 11总裁办公会的组成及主要职责 12人员组成:总裁、执行副总裁、总工程师、总裁办主任，重要议题相关人员临时参加 12主要职责： 12注意事项： 12（三）、 各岗位、部门职责功能描述 13总裁职责功能描述 13执行副总裁职责功能描述 14市场营销中心职责功能描述 15技术研发中心职责功能描述 16技术实施中心职责功能描述 17管理资源中心职责功能描述 18产品事业部总经理的功能描述 19客户服务部职责功能描述 20人力资源部职责功能描述 21财务部职责功能描述 22行政部职责功能描述 23总裁办职责功能描述 24四、 公司计划预算制度 25指标分解 25计划、预算 25五、 以目标管理为手段的项目管理运作模式 26（一）、 项目管理运作中几项关键原则 26项目立项原则 26项目审批原则 26项目考核验收原则 26项目运作流程 27（三）、 项目管理的相关说明和管理流程中重要环节的描述 29项目管理常用英文缩写 29项目分类及代号 30项目编号说明 31项目立项流程 31项目报价 32项目号的管理、使用 32项目经理任命 32项目组组成 32项目计划、预算变更审批 32项目过程监督 33资源外购 33项目后评估 34“KM”（知识）管理 34以目标管理为核心的考核体系 35六、 附表 40项目式组织模式是综合考虑某现状及未来发展而做出的选择某网络技术有限公司所从事的是非常有前景的网络技术服务，这一市场将以很快的速度增长。但是在业务快速发展的时候公司却有以下障碍需要逾越：公司成立的时间短、规模较小、还没有形成某品牌效应，因此在吸引人才、资金及开拓业务时需要付出很大努力；与此同时，在公司成立的较短时间内还没有建立起一套适应高速发展变化的高技术市场的管理运行机制，而且也尚未形成适宜的企业文化以促成员工高效的工作行为。就某公司目前的状况，应该寻找一种强调资源动态组合的组织模式，提高公司有限资源的利用效率，并同时扩大公司与市场的接触面。某公司的业务特点某公司所从事的网络技术服务与传统的服务业有着显著的差距。11重视创新和质量2工作对技术要求高3人员素质要求很高4人才供不应求1重视服务质量2工作要求熟练3对技术要求不高4后备人员充足传统服务业IT技术服务因此，某选择的组织模式与企业文化也必须有别于传统的服务业、制造业。通过分析某公司的各项业务及客户的需求，我们认为其具有以下特点：市场增长的速度快：1999年IT技术服务市场超过55亿，平均增长率达30%。市场需求多样化：随着网络的发展，将带来对网络了解、操作需求的差异化。不同用户、不同行业、不同规模、不同用途其需求千差万别。业务必须贴近客户：正是因为网络技术服务需求的个性化、多样化才使得某公司的业务必须贴近客户，因为没有任何一种产品可以适应所有的客户，也没有任何一种服务可以脱离网络技术的发展而单独存在。市场的机会多：定制培训、认证考试、授权、连锁等都具有广阔的市场前景。随着网络技术市场的不断发展，也将不断产生出新的市场机会。客户的要求是质量的标准：衡量每项业务的好坏是以客户的满意度为最终标准。客户的要求将直接引导公司业务发展的方向。业务需要不断创新：网络技术、网络硬、软件公司、服务市场、客户需求都是时刻在不停地发生变化。因此，应市场需要而产生的网络技术服务业务也需要不断创新，以寻找市场上新的利润增长点。知识技能需要不断更新：IT技术变化迅速，每个员工都需要不停地充电，以满足工作岗位的需要。适应某公司业务的组织特性在评价和选择组织模式时，我们要考虑某公司战略所决定的运作目标、以及环境、技术、规模等因素，对于一种选定的组织模式我们也要以能否符合公司的战略发展，满足公司的运作目标，是否适应公司所需的技术及规模水平来作为评价标准。公司战略决定了贴近顾客、对市场做出迅速反应的运作目标，要求组织有如下特点：组织结构相对简单；更多的分权以鼓励企业内创新精神；以产品或服务为中心，追求顾客满意。公司所处的IT行业具有高度不确定性，要求组织有如下特点：鼓励参与，实行较多分权；较多功能更细分的部门；能很好地整合部门之间的观念差异；能作出较多的计划和预测。信息技术服务要求较多经验和积累，组织应有如下特点：管理具有一定程度的规范性；倾向于一定的分权；经验丰富的员工有较多的决策权；更多直接的横向沟通。某公司规模较小，要求组织有如下特点：决策权应较多地集中在高层；管理者可以更多地通过个人观察控制；组织结构应该简单；管理人员比例较低。董事会总经理副总副总总工战略委员会总裁办核心会经营委员会财务部外包信息服务行政部人事部研究开发教学管理市场销售部培训咨询监理业务拓展我们可以看出，针对公司的运作目标、环境、技术、规模要求组织的特性是不完全一致的，但是我们认为上述前三个因素是公司重点要满足的，由此我们能够分析出某董事会总经理副总副总总工战略委员会总裁办核心会经营委员会财务部外包信息服务行政部人事部研究开发教学管理市场销售部培训咨询监理业务拓展

公司目前现有的组织结构与上述要求的组织特性存在着差异。与同业公司相比，并就某现有规模和状况而言，公司管理层级过多；信息传递不畅，员工较难及时、准确得到公司的发展方针、理念及指令；不利于启动和灵活组合资源，每个部门的人员、资金固化，在公司现有业务发展不明朗的情况下，使急需资源的部门资源严重短缺，而有些资源造成闲置，同样也不利于开展新的业务；容易滋生等级观念，不利于形成高技术公司所需要的合作、创新、发展的企业文化；以部门为中心的设置难以适应以客户为中心的要求，没有任何一个部门能够对客户所需要的业务的全部过程负责，因而不能充分了解客户的真正需求，也就难以准确、及时把握市场的动态。企业与外部市场环境的接触面狭窄，也成为业务进一步发展的瓶颈。不同业务各自以各自事业部销售人员的身份与客户接触，不利于公司业务的拓展，也会影响公司的形象。因此，需要将公司的销售力量集中起来。这一点对其它员工、资源同样适用。不利于培养全面型的管理人才。现存的以部门为中心的组织设置往往只能培养员工单方面的才能，对于多面手的员工不能得到充分有效利用，也就无法鼓励更多的员工成为全面型的人才，对于有潜质的管理型员工的培养发展渠道也过于单一。3、项目管理将促进公司业务的发展我们通过对各种组织模式进行分析与调整，发现以目标管理为手段的项目组织模式更有助于某网络技术服务公司迎战迅猛增长的IT技术服务市场。以目标管理为手段的项目式组织模式是矩阵模式的一种特殊模式，在项目实施过程中项目组组合了包括项目组成员在内的各类必要的资源，原则上项目经理在该项目预算范围内有自主的资源配置权，项目组成员在项目实施期间向其项目经理负责，平台中心负责其所属员工的工作调度、培养和考核，并在员工没有参加具体项目组的时候为其提供一个培养、发展的平台。采用项目管理的企业的业务一般具有以下特点：新的业务不断出现业务运作特点不一致客户要求不一业务复杂程度不一项目周期长短不一因此，我们可以看出，某公司是比较适宜采用项目管理模式的。同时，通过项目管理可以激发员工创造性工作，推动业务快速增长：对项目成员形成有效激励，提高其主动性；以项目完成为目标，以业务流程为中心，鼓励创新；使组织在项目组内获得适应性和协调，在职能部门内实现效率；项目责、权、利明确，实现员工的自我管理；项目组直接面向客户，向客户负责，提高顾客满意度；提高员工内部流动性，鼓励员工培养多方面能力，引入内部竞争；有利于公司最高层对公司运营进行有效管理；有利于员工培养成本观念，提高各种资源的利用率及工作效率；项目管理有利于公司开展新的业务，扩大公司与市场、外部环境的接触面，公司可以形成若干个群体去争取项目。项目管理有利于调动更多资源争取业务，克服资源瓶颈，使公司迅速发展。。项目管理有利于公司形成良好的企业文化。这种企业文化将有利于员工的主动性、积极性和创造性与的发挥以适应高技术市场的迅速变化。我们所追求的企业文化的形成源于六种观念的转变：商场＝系统：客户是伙伴，公司与客户共生在一个生态环境里，公司与客户、公司与竞争对手不是你死我活的关系，而是在共生共长的平衡系统中的合作关系。公司的业务安排一定要让所有的人都受益，如果把商业当成要么一无所有，要么全部拥有的游戏就会有胜有负，那即使所谓的胜利者最后也是失败的。如果把业务看成共生互利的团体，那么公司的市场和利润都会得到发展。公司＝团体：雇员具有奉献精神，为实现本企业的目标努力工作，公司是一个有机体，其发展依靠每个员工的努力。管理＝服务：管理工作是“引导”，为员工提供做好工作所需要的资源。雇员＝同事：每个岗位、成员都有取得卓越成就的机会，等级观念非常淡。动力＝理想：人们目标明确，都清楚实现目标则会获得很丰厚的奖赏，每个环节都充满乐趣，激情和动力；改革＝发展：改革是值得向往的事情，公司每时每刻都在随着市场发展而调整、变化，改革与变化对公司来讲并不是一件可怕的事，而是一种值得令人向往的一件事情。项目管理的运作将会自觉或不自觉地形成这种观念，并且也只有在这种观念的指导下才能够使项目管理运作取得成功。形成这种氛围也是某每一名员工所希望的，公司吸引员工的重要因素有企业的发展前景、个人发展空间、良好的人际关系及企业文化。员工希望公司具备的企业精神和文化氛围是：团队精神，人尽其才；绝大多数员工愿意接受更有挑战性的工作；员工认为公司的前途与员工的个人发展息息相关。因此，项目管理组织模式所推崇的企业文化将会成就员工们工作的“成就感”，这在公司资金短缺，薪资水平不能太高的状况下将有助于为公司留住有用人才。项目管理概述 作为业务组织形式的项目管理在某管理体系中的地位 某公司的管理体系包括：公司治理结构：包括股东大会、董事会，实行总裁负责制公司战略：快速扩大公司规模和业务规模，做成国内一流的网络技术服务企业公司组织形式：以矩阵式为主的组织结构业务组织形式：项目管理模式，可定义为矩阵式组织模式的一种特殊形式计划预算制度人力资源管理体系：目标管理手段决策与沟通机制：战略委员会、经营管理委员会、专家技术委员会等项目管理模式和关键岗位的定义项目管理模式是一种柔性的、可以比事业部更快速、更高效组合资源以适应飞速发展的业务需求的业务组织形式，这种模式具有以下特点：责权明确：项目经理对其承担的项目实施结果负责，包括项目的进度、质量、预算执行情况等。同时，项目经理拥有在项目预算范围内自主组合各种所需资源的阶段性权力；灵活组合：可以根据业务的需要快速、高效组合资源，成立以满足客户需求为中心的项目组，适应多样化的客户需求和不断变化的市场环境；资源共享：公司的各种资源不再固化在各个部门中，而是最大程度地实现共享，以解决公司目前资源短缺的矛盾。项目管理模式中一些关键岗位的定义：产品事业部总经理：因为公司大部分项目都是阶段性的，且项目的目标只是对项目本身的结果负责。因此公司需要针对每一个产品设立一个专门的职位，该职位负责规划该产品线的中长期发展和短期业务目标。资源平台中心总经理：公司将所有直接参与项目实施人员按其主要技能倾向分别放到相应平台中心，由平台中心总经理负责培养、调配、安排所属员工，以给公司所有内、外部项目及时、高效提供所需资源。项目经理：项目立项批准后，实施即随任务单转给项目经理，项目经理负责在批准的预算范围内组织各种所需资源以完成项目预定结果。项目经理对其所承担的项目的最终结果负责。原则上公司所有员工只要能力符合要求，都有可能成为项目经理。目标管理定义及其重要特点 目标管理是以工作目标的完成过程为处理对象，进行分解地、阶段性地、落实到个人的控制措施。目标管理的重要特点：目标管理是对实现目标过程的管理；目标是双向沟通后制订的，提倡互动的方式，是上下级澄清期望值的有效途径；目标是阶段性的可分解落实到具体行动、落实到具体人的；目标要包括个人发展目标，通过目标考核反馈流程，提出改进意见和提高人员素质。

某组织框架描述行政部MWEB公司万博在线公司项目经理F项目经理E项目经理D项目经理C项目经理B项目经理A技术实施中心技术研发中心行政部MWEB公司万博在线公司项目经理F项目经理E项目经理D项目经理C项目经理B项目经理A技术实施中心技术研发中心市场营销中心培训服务事业部外包服务事业部ASP事业部培训产品事业部ISP事业部咨询服务事业部总裁经营委员会战略委员会总裁办公会董事会技术委员会总裁办总工执行副总裁管理资源中心财务部人力资源部客户服务中心管理资源中心财务部人力资源部客户服务中心在上述组织结构图中，以下部门、岗位或机构是根据项目管理模式的需要而设立的或是在原有部门的基础上作出了相应的调整：委员会是公司重要的决策、沟通机制，公司重要的、需要集体决策的事项都将提到上述各委员会中讨论，并通过其形成最后的决策。同时各委员会还为公司各层员工提供了定期沟通的平台，并以此增强各层员工的参与意识。产品事业部：由于公司大部分项目都是阶段性的，且项目的目标只是对项目本身的结果负责。因此公司需要针对每一个产品设立一个专门的职位，该职位负责规划该产品线的中长期发展和短期业务目标的实现。资源平台中心：公司将所有直接参与项目实施人员按其主要技能倾向分别归到相应平台中心，由平台中心经理负责培养、调配、安排并考核所属员工，以为公司所有内、外部项目及时、高效提供所需的资源。客户服务部：负责公司所有客户服务、售后客户调查，对外部实施项目的质量进行监督，收集、汇总公司所有项目的信息。项目组：项目立项批准后，实施即随任务单转给项目经理，项目经理负责在批准的预算范围内组织各种所需资源成立项目组，以完成项目预定结果。项目组是一个根据业务开展需要而随时设立的工作团队，全部成员对其所承担的项目的最终结果都负有同样的责任。下面，我们将依次详细描述公司各机构和部门的职责、功能。

各委员会功能、组成描述：战略发展委员会的组成及主要职责组成人员：总裁、执行副总裁、董事、产品事业部总经理、平台中心经理、职能部门经理，其他相关人员临时邀请。组织：总裁办时间：1次/每季主持：总裁主要职责：提出(修改)公司发展目标、中长期战略；对战略规划目标进行分解，并对目标执行过程进行控制、检验；公司业务发展探讨;制定公司年度预算（经营预算、战略预算）；讨论公司组织机构的重大调整；讨论、议定公司人力资源规划；议定公司其他重大决定。注意事项：列席员工人数不超过常设人数的1/5其他相关人员指与该次会议主要议题相关部门人

经营管理委员会的组成及主要职责人员组成:总裁、执行副总裁、产品事业部总经理、平台中心经理、职能部门经理、临时邀请相关人员组织:总裁办时间:2次/月（半天）主持:总裁或相关议题的部门总经理主要职责：项目评审：对公司重大项目及涉及多个产品部门的项目进行审批。控制：接受本委员会批准的重大项目进展及预算的完成情况汇报、进行控制。加强沟通（纵向、横向沟通）：通过.汇报工作及重大事项通报使公司上下管理者能够明了公司业务发展现状，并明确该阶段本部门、本岗位的工作重心。协调：解决跨部门及多部门的协调及共性问题。管理培训、研讨：通过会议培养、锻炼管理人才，并发现潜在的管理人才，就目标管理、员工激励等管理方面的内容进行研讨。技术委员会的组成及主要职责人员组成:总工程师、技术、研发人员、临时邀请外部专家组织:技术研发中心时间:不定期主持:总工程师主要职责：技术攻关：通过集中公司内部、外部技术专家进行头脑风暴法解决公司实际的技术难关；预测技术未来走向：通过漫谈，共同探讨新的技术走向；培训：通过研讨提高公司技术、研发人员的技术水平；沟通：通过会议沟通公司的技术需求，共享公司宝贵的技术资源，达到资源的优化配置。总裁办公会的组成及主要职责人员组成:总裁、执行副总裁、总工程师、总裁办主任，重要议题相关人员临时参加组织:总裁办时间:1次/周主持:总裁主要职责：核心层领导日常工作沟通；本周核心层领导工作安排；讨论重要人事任免问题；议定经营委员会需讨论、宣布的事项；对需最高层领导作出决策的事项进行决策；部门工作汇报（每周由一个部门汇报，轮流进行）；总裁对部门经理就专项问题进行指导。注意事项：每次会议分为两个阶段：1-5项为第一阶段议题，只有核心层领导参与；6-7项为第二阶段议题，此时汇报部门或重要议题相关人员加入。

各岗位、部门职责功能描述总裁职责功能描述总裁对公司的战略目标、全部运营体系的高效运作以及最终的经营绩效负责。具体包括：中长期规划在董事会通过的公司战略的指导下，制定公司中长期规划；经营指标制定公司年度经营计划，确定年度关键绩效指标并分解董事会下达的年度经营指标；资源分配确定公司年度预算和资源分配方案；重要事项负责解决公司项目管理中出现的重大问题，重要事项的决策；绩效评估对重要项目的实施过程、结果进行评估并对关键绩效指标进行评估；团队建设负责关键岗位的人员安排和精英团队的建设；重大调整建议对公司组织结构进行重大改革和经营战略的调整；对外公关公司各类对外重要公关事项。

执行副总裁职责功能描述执行副总裁负责整个公司的业务和各类项目的正常运作。具体包括：审核各部门的年度预算并报经营管理委员会批准；审核重要项目的立项申请并报公司总裁或经营管理委员会批准；其他项目的批准立项；监督公司财务管理体系的运作；监督公司各类项目的运作；协调各部门之间的工作；协助总裁处理其他事项。

市场营销中心职责功能描述市场营销中心是公司所有市场营销人员的平台，该中心负责承担公司的全部年度销售指标，建立并保持与客户的关系。具体包括：营销方面目标客户的寻找、接洽和商谈和客户需求了解、确定；合同的谈判(包括价格、内容、要求、进度等内容的商定)，签订合同，合同归档并抄送相应部门；所有客户(包括潜在客户、目标客户、现实客户和历史客户等)资料的记录、统计、整理，形成公司共享的客户资料数据库；将所掌握的有关市场信息、市场动态、客户需求等方面重要信息及时与相应产品事业部沟通、交流；市场方面公司层面的市场推广、市场分析和预测；协助产品事业部开展公司产品市场调查、需求分析及预测；市场营销中心总经理除了对本中心的功能职责负有领导责任，完成销售任务以外，还要：制定本中心业务计划、预算并在批准后负责实施；调配、培养、考核中心所属员工；根据需要，提出人员招聘需求并配合人力资源部开展招聘工作（人选的筛选，面试）；协调本中心与其他部门的接口工作；市场营销中心总经理主要职权：预算范围内的财务审批权；本中心内的人员任命、辞退建议权；本中心人员培训计划、晋升、薪酬变动等建议权；技术研发中心职责功能描述技术研发中心是公司所有研发人员的平台，该中心负责承担公司的所有研发项目，并为其他相关部门提供技术和人员支持。具体包括：追踪网络技术及网络产品的发展趋势；根据公司战略规划，提出研发规划和具体研发项目立项建议；为其它各业务部门、资源部门提供研究开发、技术与人员支持；公司技术知识体系的建设及管理。技术研发中心经理除了对本中心的上述功能职责负有领导责任，完成研发任务以外，还要：制定本中心业务计划、预算并在批准后负责实施；负责研究开发技术队伍的培养建设；调配、培养、考核中心所属员工；根据需要，提出人员招聘需求并配合人力资源部开展招聘工作；协调本中心与其他部门的接口工作；技术研发中心总经理主要职权：预算范围内的财务审批权；研发项目立项建议权；本中心内的人员任命、调配、辞退建议权；本中心人员培训计划、晋升、薪酬变动等建议权；技术实施中心职责功能描述技术实施中心是公司所有技术实施人员、技术实施专用设备的平台，中心的功能是负责提供公司内、外部实施项目所需的人员、设备。具体包括：为公司各类项目提供技术实施人员；管理、维护、调度技术实施专用设备，满足公司所有项目需要；技术实施中心总经理除了对本中心的上述功能职责负有领导责任以外，还要：制定本中心业务计划、预算，并在批准后负责实施；负责公司技术实施队伍的培养建设；调配、培养、考核中心所属员工；根据需要，提出人员招聘需求并配合人力资源部开展招聘工作；协调本中心与其他部门的接口工作；技术实施中心总经理主要职权：预算范围内的财务审批权；本中心内的人员任命、调配、辞退建议权；本中心人员培训计划、晋升、薪酬变动等建议权；

管理资源中心职责功能描述管理资源中心是公司所有管理人员及职能部工作人员的平台，中心的功能是负责提供公司内、外部实施项目所需的管理人员。具体包括：合理调度管理人员的工作时间，为公司各内外项目提供管理人员；对管理人员实施培训，满足公司所有项目需要；管理资源中心总经理除了对本中心的上述功能职责负有领导责任以外，还要：制定本中心业务计划、预算，并在批准后负责实施；负责公司管理队伍、职能部工作人员队伍的培养建设；调配、培养、考核中心所属员工；根据需要，提出人员招聘需求并开展招聘工作；协调本中心与其他部门的接口工作；管理资源中心总经理主要职权：预算范围内的财务审批权；本中心内的人员任命、调配、辞退建议权；本中心人员培训计划、晋升、薪酬变动等建议权；

产品事业部总经理的功能描述产品事业部总经理负责该产品的中长期发展目标与规划，通过项目管理努力保持和提高其所负责产品的市场份额，完成该产品年度业务量及利润指标。其具体职责如下：制定本产品事业部业务计划、预算，并在批准后负责实施；完成公司年度计划规定的本产品业务量计划；保证本产品业务达到公司规定的利润指标；有效合理利用公司内部资源，制定本产品业务发展策略，完成本产品市场目标，包括：市场推广、新产品开发、新旧产品应达到的市场份额；必要时为市场营销中心打单、接单提供支持，并为营销渠道建设提出建议；监控与本产品有关的各实施项目的进度和质量；根据各产品业务特点，管理相关上游厂商、合作伙伴的关系。产品事业部总经理主要职权：项目预算范围内的财务审批权；与本产品相关的实施、研发和市场推广项目立项建议权；所委托项目的项目经理人选建议权；

客户服务部职责功能描述客户服务部负责公司客户服务、售后客户调查，监督内、外部项目实施质量。具体包括：按公司要求，进行内外项目的信息管理，主要包括：收集项目立项信息、项目立项预审、项目号管理、项目实施过程相关信息;根据公司及委托人的要求，进行项目过程监控、项目后评估；客户服务，主要包括：用户回访、解答客户的咨询、收集用户反馈意见并进行相应处理及关怀客户；客户服务部经理除了对本部门的上述功能职责负有领导责任以外，还要：制定本部门业务计划、预算，并在批准后负责实施；培养、考核本部门所属员工；根据需要，提出人员招聘需求并配合人力资源部开展招聘工作；协调本部门与其他部门的接口工作；客户服务部经理主要职权：预算范围内的财务审批权；本部门内的人员任命、调配、辞退建议权；本部门人员培训计划、晋升、薪酬变动等建议权；

人力资源部职责功能描述人力资源部负责公司人事方面的支持、管理工作具体包括：人力资源规划：在公司战略规划指导下提出并实施公司人力资源规划，根据各平台中心需求制定人力资源计划;人事管理：根据业务需要，确定合理的人员招聘、录用、解聘、辞退流程并组织实施，员工人事档案管理；薪酬福利管理：建立和完善公司薪酬体系，根据季度、年度考核结果，确定员工的奖惩、工资标准等激励措施，安排员工休假等其他福利管理；员工培训管理：制定公司员工培训政策并负责贯彻执行，根据公司业务发展规划、各部门以及员工个人需求，编制员工培训计划并组织实施，员工培训档案管理；职位体系管理：建设和完善公司员工职位体系；人力资源部经理除了对本部门的上述功能职责负有领导责任以外，还要：制定本部门业务计划、预算，并在批准后负责实施；培养、考核本部门所属员工；根据本部门需要，招聘所需要的员工；协调本部门与其他部门的接口工作；人力资源部经理主要职权：预算范围内的财务审批权；本部门及公司其他部门经理以下员工的人员任命、调配、辞退建议权；公司部门经理以下人员的培训计划、晋升、薪酬变动等建议权；

财务部职责功能描述财务部负责公司财务、会计、成本核算等方面工作。具体包括：财务管理：根据公司业务特点及发展规划，制定公司财务制度、财务计划，公司资金管理；会计、出纳工作：负责公司运营所需的会计、出纳等工作；成本核算：负责公司各部门和内外部项目的成本核算工作，为相关部门和人员提供项目成本核算基础信息；税务管理：相关税务政策和合理避税研究，办理公司各类税务事项；财务部经理除了对本部门的上述功能职责负有领导责任以外，还要：制定本部门业务计划、预算，并在批准后负责组织实施；培养、考核本部门所属员工；根据本部门需要，提出人员招聘需求并配合人力资源部开展招聘工作；协调本部门与其他部门的接口工作；财务部经理主要职权：本部门预算范围内的财务审批权；本部门员工的人员任命、调配、辞退建议权；公司部门经理以下人员的培训计划、晋升、薪酬变动等建议权；

行政部职责功能描述行政部负责提供维护办公场地、办公用品、设备等公司运作相关的后勤支持。具体包括：固定资产购置与管理；公司后勤事务管理；库存物资管理合同管理；印章管理；行政部经理除了对本部门的上述功能职责负有领导责任以外，还要：制定本部门业务计划、预算，并在批准后负责实施；培养、考核本部门所属员工；根据本部门需要，提出人员招聘需求并配合人力资源部开展招聘工作；协调本部门与其他部门的接口工作；行政部经理主要职权：本部门预算范围内的财务审批权；本部门员工的人员任命、调配、辞退建议权；公司部门经理以下人员的培训计划、晋升、薪酬变动等建议权；

总裁办职责功能描述总裁办负责协助处理总裁日常内外部事务。具体包括：协助总裁合理安排日常工作日程，负责公司与总裁往来公文、邮件和电话的收发、整理、汇报和存档；规划公司各类例行会议，并提出上述会议项目预算和立项申请；安排、召集公司各类例行会议和总裁参加的非例行会议，监督上述会议重要决议的执行情况；公司重要公关事项的安排、联络和与公司整体形象相关的其他事项的安排；公司管理信息中心的建设与管理；观察、汇总公司运行、管理过程中发生的一些问题，并提出相应的建议；总裁交办的其他事项；总裁办主任除了对本部门的上述功能职责负有领导责任以外，还要：制定本部门业务计划、预算，并在批准后负责实施；培养、考核本部门所属员工；根据本部门需要，提出人员招聘需求并配合人力资源部开展招聘工作；总裁办主任主要职权：本部门预算范围内的财务审批权；本部门员工的人员任命、辞退建议权；本部门人员的培训计划、晋升、薪酬变动等建议权；

公司计划预算制度指标分解在公司销售收入指标分解中，市场营销中心承担公司全年的销售收入指标，各产品事业部承担相应产品收入指标，指标在每年年初由总裁与相关产品经理协商确定。对关系到公司发展的指标，由每年年初战略委员会和经营委员会确定各相应承担人选及指标额度。计划、预算每年年初各产品事业部、平台中心、职能部门制定年度业务开展计划（预计内、外部项目）及本部门预算，由经营委员会讨论、批准。该计划一年审批一次，各部门按季度执行，公司按季度对各部门计划、预算执行情况进行考核，并根据需要进行相应修正。针对具体项目的预算由项目立项申请人提出，报经相应立项审批人审批，通过后按预算执行。

以目标管理为手段的项目管理运作模式项目管理运作中几项关键原则项目立项原则首先，我们来探讨一下有关项目的定义。作为项目，应该具备以下要素：有明确的开始和结束时间；所涉及的工作内容和要达成的目标是明确的；需要组合多种资源来达到预定的目标。以上即是我们所说的项目要有一定的“长、宽、高”。原则上公司所有的员工都可以根据业务需要报请项目立项，但申请立项时一定要考虑所报项目是否具备和满足以上的要素，同时考虑到公司现有状况，一般员工申请立项之前应先向其所在部门主管或业务相应产品事业部总经理提出申请。项目审批原则公司在对项目进行审核时，主要从一下几个方面来考虑：项目的赢利性（主要针对外部项目）；项目对公司整体市场和发展的贡献；项目的开展是否符合公司的发展规划和战略方向。根据以上几个方面的判断和综合考虑，将所有计划项目进行排队，再根据当时公司各方面的资源状况来决定项目的取舍。项目考核验收原则公司对项目主要从以下几个方面进行考核验收：项目原定目标的完成情况；项目预算的执行情况；项目进度的执行情况；客户对项目实施结果的评价。除了以上方面以外，还要参考项目的回款情况和后续定单的发生等因素，最后作出综合的评价。项目考核的结果将构成参加该项目的人员的季度和年度考核的一个重要部分。

项目运作流程项目管理的相关说明和管理流程中重要环节的描述项目管理常用英文缩写人员职务CEOChiefExecutiveOfficer总裁COOChiefOperationOfficer副总裁PGMProductGeneralManager产品总经理RGMResourcesGeneralManager资源中心总经理FMFunctionManager职能经理SMSeniorManager资深经理PMProjectManager项目经理TMTeamMember组员SSSupportingStaff辅助人员MC(ManagementCommittee）管理委员会SMCStrategyManagementCommittee战略委员会OMCOperationManagementCommittee经营委员会TMCTechnologyCommittee技术委员会部门RCResources资源中心MSCMarketing&Sales市场营销中心PICProject技术实施中心RDCResearch&Development技术研发中心PGProductGroup产品事业部TSGTrainingServicesGroup培训服务事业部TPGTrainingProductGroup培训产品事业部OSGOutsourcingGroup外包服务事业部CSGConsultingServicesGroup咨询服务事业部ISPInternetServicesProviderISP业务事业部ASPApplicationServicesProviderASP业务事业部ICPInternetContentProviderICP业务事业部FDFunctionDepartment职能部门CSCustomersServices客户服务部FAFinance&Accounting财务管理部HRHumanResources人力资源部ADMAdministration行政管理部EOExecutiveOffice总裁办公室其它PLProjectLeader项目组长内部项目IP售前类市场类产品经理项目平台项目非经常性项目(大/重要/跨部门/公司资源)经常性项目RP包括董事会、其他管理委员会重要招聘等固定资产投入等M&A，购买软件/硬件/设备投入/CI项目内容项目代码UPRPRPRPRPEREIESEMAI内部项目IP售前类市场类产品经理项目平台项目非经常性项目(大/重要/跨部门/公司资源)经常性项目RP包括董事会、其他管理委员会重要招聘等固定资产投入等M&A，购买软件/硬件/设备投入/CI项目内容项目代码UPRPRPRPRPEREIESEMAIAB资产性项目项目开发类CEO/COO…管理层项目职能部门项目实施类外部项目EP一般投资类资产性项目业务类资产性项目非资产性项目

项目编号说明开发类CEO/COO…管理层项目职能部门项目实施类外部项目EP一般投资类资产性项目业务类资产性项目非资产性项目每一个项目立项经审核批准后赋予一个统一的项目编号，方法如下：XX—XXX—XX—XXX序号年份（2000年即00）立项的部门代码项目代码项目代码ABAIEMESEIERRPUP；SMPGMSMPGMSMPGMSMPGMSMPGMRGM集中申报PM以上SMPGMCOOCEOCOOCEOCOOCEOCEOCOOCEO全年预算一次报批，按季度执行并考核。市场类EM售前类ES实施类EI开发类ER经常性项目IR非经常性项目IIR（按资源配置矛盾程度）COO（5万以下）OMCCOO（5万以下）OMCCOOCEOOMCCOO（非独立项目）CEOOMC统一审核COO（5万以下）CEOOMC申报讨论/审核批准执行监督/Q.C./C.C.FACSFACSFACSFACSPLPLPLPLPL

项目报价项目报价原则上由产品事业部经理确定。对于一些成熟产品项目，公司已有实施经验，客户要求也基本相似，因此价格基本不会变化，这种项目的报价产品事业部经理可委托给市场销售具体接单人员。若项目内容比较独特，与以前实施过的项目有所不同，则应由产品事业部经理考虑定价，合同价格也要由产品经理、市场销售人员同客户共同协商谈判确定。对于一些重大项目或重要客户的项目的报价，则由产品事业部总经理（或大客户经理）报经执行副总裁或经营委员会讨论决定。项目号的管理、使用所有项目立项通过审批并在执行副总裁处备案后，交由客户服务中心统一编制管理项目号，并反馈给内部委托人、项目经理及财务部。由项目经理通知参加项目组的员工，员工参加该项目的工作时间和发生的相关费用记录在该项目号下。项目经理任命项目经理的任命由内部委托人和中心平台总经理（或相关部门）共同协商确定，原则上公司所有员工都有可能成为项目经理。但在目前，考虑到公司的人力资源状况，公司任命一批资深业务经理。资深业务经理和项目经理是对该员工的能力与资格的认可，公司在任命项目经理时要尽量使用资深业务经理。项目组组成项目经理接受项目任务单后（任务单包括项目预算、进度、合同约定等要求），向平台中心经理提交资源使用计划（人员、设备、场地、在哪个时间段使用等），平台中心总经理及时安排资源给项目经理。项目经理应尽早提交使用资源计划给相应平台总经理，以利于安排。若有的项目所需的人员及其他资源平台中心不具备，则建议平台中心招聘或购买，但若考虑到时间等因素来不及招聘及购买，则项目经理可考虑向外临时聘（租）用。详见资源外购程序。项目计划、预算变更审批在项目实施过程中，由于情况发生变化，在原有项目进度表和预算计划范围内无法完成时就需要启动计划、预算变更审批程序。首先，项目经理要向委托人提出申请，并解释变更原因，由委托人提交变更报告给原立项审批部门批准。项目变更原因要具体分析，若是由于项目不可控原因则不影响项目评估；但如果是由于项目运行出现问题，则项目经理的业绩考核将受到影响。项目过程监督项目实施过程中，项目经理拥有在项目进度和项目预算范围内的很大自主权。但同时，公司或委托人也要对项目进行监督。项目经理定期向委托人汇报项目进展情况并抄送客户服务部，项目预算执行情况由财务部配合客户服务部进行定期汇总并同时反馈给委托人和项目经理。为了保证外部项目质量，确保项目经理提交的项目进展情况属实，客户服务部定期以抽查（内访、外访）的形式进行核实。资源外购由于公司业务的迅速变化和不断膨胀发展，外聘人员可以解决公司内部资源不足的矛盾，有利于公司抢占市场商机。但考虑到公司内部资源利用的最大化，公司原则上尽量使用内部人员。如果存在以下状况，可以外聘人员：公司内部不存在所需要的员工；可做该项目的公司内部员工正在做价值（合同金额、对公司发展的重要性）比该项目大的项目，并且员工工作负荷太大，无法再承担该项目。公司现有资源质量上无法满足该项目的需要。外聘人员的成本原则上记入各项目的预算中，对于不同情况，可采用不同的审批、聘用程序：对于第一种情况，项目经理与相应中心经理沟通，确认事实，相应中心经理签字，由项目经理报执行副总裁批准；对于第二种情况，两个项目的项目经理、中心经理及所需员工之间进行沟通，确认事实，项目经理报执行副总裁批准。对于第三种情况，除与第二种情况相同外，人力资源部经理应参与沟通，并签字确认，报执行副总裁批准。当现有其他资源无法满足项目的要求时，可直接与委托人沟通并报执行副总裁（但仅限于租赁设备、场地）批准。项目后评估项目后评估是对项目完成情况进行全面评估，涉及到项目进度、项目预算、项目质量、客户满意度等内容。项目经理首先自己对整个项目的运作情况做一下自我评估，并交与客户服务部。项目后评估的项目进度数据和项目预算执行情况数据均来自客户服务部。客户满意度由客户服务部收集，其中考核项包括电话调查、客户回款率和回款速度、客户后续定单等。客户服务部在此基础上综合项目实施过程中的各类信息，根据预先确定的标准，的出最后项目评估结果，并与项目经理进行沟通，双方最后确认一致，交与执行副总。“KM”（知识）管理知识管理由技术研发中心负责，技术研发中心建立一个知识管理体系，项目经理由技术研发中心总经理任命，项目组成员为临时成员，包括项目结束后的各类项目经理。外部实施项目经理在项目结束后要提交项目实施总结报告，技术实施中心总经理负责记录与收集，然后交由技术研发中心知识管理项目经理进行归档、管理。内部研发项目经理在技术研发中心总经理的监督下，在项目完成后，对研发项目的技术路线、研发思路及技巧等进行总结，交由知识管理项目经理，由其项目组进行统一管理。知识管理体系建立是为了公司发展和项目实施获得相关支持和经验，因此项目组要保