2023年自考05963绩效管理

绩效管理第一章绩效管理概论1.美国学者贝茨和霍尔顿指出，绩效是多维建构,测量的因素不同，其结果也会不同。在绩效概论的理解上,一方面应明确绩效有三个层次：公司、部门或团队、个人。2.个人绩效理念的演变经历了三个阶段:个人绩效理念的第一阶段，即将任务绩效等同于个人绩效,第二阶段认为个人绩效涉及任务绩效和关系绩效。第三阶段是出适应性绩效，并认为个人绩效涉及任务绩效、关系绩效和适应性绩效三部分。3.在西方工业领域,罗伯特.欧文斯于１9世纪初将绩效评估引入苏格兰。4.美国军方于1８２02３开始采用绩效评估,美国联邦政府则于１８42年开始对政府公务员进行绩效评估。5.19５４年初次提出目的管理概念的是著名管理学家彼得.德鲁克,在《管理的实践》一书中。6.绩效评估是对绩效情况的反映,是绩效管理过程的一个环节，但是在相称长时间内，很多人都将其等同于绩效管理。7.绩效管理应涉及三个过程：计划、改善、考察。８.绩效管理是指对绩效衡量、绩效诊断、绩效改善，从而达成组织总体目的的综合过程。９.绩效管理涉及两大环节：第一晚上绩效管理的基础；第二是绩效管理实行,即绩效计划、绩效实行与辅导、绩效评估、绩效反馈与改善四个环节。１0绩效管理的三层模式即公司层面的绩效管理、部门或团队的绩效管理、个人层次的绩效管理。１1.绩效管理的意义：第一绩效管理是实现组织战略目的、培养核心竞争力的重要手段。第二次公司治理角度,绩效管理有助于加强对公司经营者的监督和约束。第三绩效管理有助于为激励公司经营者提供可靠依据。第四从公司管理的角度,绩效管理可以通过提高员工的绩效水平来提高组织或者团队的绩效。第五绩效管理提供了一个规范而简洁的沟通平台。1２.关于公司经营绩效评估，众多国外学者经历了一个多世纪的研究。他们研究为绩效评估奠定了极为坚实的理论基础和丰富的实践经验。在众多的研究成果中重要以下三条清楚的研究脉络:公司绩效评估内容的研究、公司经营目的的研究、数理分析方法的评价研究。13.在科学管理理论出现后，绩效评估才以系统化、科学化的形式得以进行。1４.绩效评估以及绩效管理经历了以工作分析为基础的绩效考核、以目的管理为基础的绩效管理、以平衡计分卡为基础的战略性绩效管理三个阶段。1５.２０世纪90年代,以团队为基础的组织结构出现,导致以团队而不是个人为基础来进行组织工作分析。16.目的管理的基本管理流程涉及五个程序:目的制定、目的分解、目的实行和控制、目的评估和考核、信息反馈及解决。17.1９90年,克罗斯和林奇提出一个把公司总体战略与财务信息结合起来的评价体系。18.1９92年,美国学者罗伯特．卡普兰和大卫．诺顿创建了绩效评价的平衡计分卡。１9.平衡计分卡法通过以下四个方面评价公司的绩效:财务方面、客户方面、内部流程方面、学习与成长方面。20.2０世纪90年代,霍尔认为，评价公司的绩效应以四个尺度为标准：质量尺度、作业时间尺度、资源使用尺度、人力资源尺度。21.平衡计分卡为重要的绩效管理之所以受到广泛欢迎，在于它具有如下特点：一是它将绩效评价纳入战略管理的全过程。二是将财务指标与非财务指标相结合。三是注重反映利益相关者的规定。四是将结果评价与实时动态过程评价相结合。五是注重对知识与智力资本等无形资产的评价。六是注重对公司整体业务流程的评价。22.和谐绩效管理的理念开始出现，和谐绩效管理应当具有以下特点:追求短期目的与长期目的的平衡，追求公司发展与管理者、员工发展的和谐，追求管理者与员工的和谐,追求管理者及员工物质需求和精神需求的满足与和谐。23.我国曾先后制定并实行过三个公司业绩评价指标体系:一是1993年财政部出台的《公司财务通则》所设计的一套财务绩效评价指标体系；二是１995年财政部制定的公司经济效益评价指标体系；三是1999年由财政部等四部委联合颁布实行的国有资本金绩效评价指标体系。24.四个时期分别为:新中国成立后至《公司财务通则》颁布的公司绩效评价;《公司财务通则》颁布至《公司经济效益评价指标体系(试行）》出台的公司绩效评价;《公司经济效益评价指标体系（试行）》出台至《国有资本金绩效评价规则》出台的公司绩效评价;《国有资本金绩效评价规则》出台至今。２5．从绩效管理实践的方法何工具方面来看，我国公司绩效管理经历了三个阶段：第一,绩效考核阶段；第二，绩效管理阶段,第三战力绩效管理阶段。26．绩效管理体系重要涉及绩效计划、绩效实行何辅导、绩效考核、绩效沟通何反馈等过程。27．绩效管理开展通过两大环节是绩效管理体系基础的完善和效管理实行过程。28.绩效管理开展通过的三个层面是绩效管理、部门绩效管理、个人绩效管理。29．绩效管理开展通过的四个主体是高层管理者、被考核主体、评估人、人力资源部。30完善绩效管理体系的基础：一是要对组织的使命何战略目的有清楚的了解;二是对涉及的部门何职位有清楚的分析;三是做好绩效文化的营造；四是要简历绩效薪酬制度；无是要做好绩效管理的相关培训。３1.绩效计划在目的设计过程中，应注意以下几个方面：第一公司目的、部门或团队目的、个人目的应保持一致。第二工作目的的设计是管理对象与其利益相关者共同的任务。第三所拟定的目的的表述应简洁明了，符合“SMART”目的原则。第四应拟定重要目的,一般为5－7个目的,并且,每一个目的都应赋予权重,并按重要限度进行排列,最重要的排在最前面。第五每一个目的都应可衡量的标准,所定标准应尽也许量化，可根据可量化的限度选择数量、质量、时间、成本等作为衡量指标。3２.简历各个层次的绩效指标体系的过程中，必须注意一下几个方面:第一遵循上级统领下级、低档服务高级的原则;第二绩效指标的设计重在协商。第三绩效指标应符合“ＳMART”原则。33．绩效辅导是指记录绩效表现并分析产生变差的因素、提供有针对性的辅导和帮助。34.绩效评估就是按照绩效指标体系以及各指标的盼望值，通过收集被考核主体的工作任务完毕情况，并江上述评估结果反馈给被考核主体的过程。3５．公司绩效涉及公司绩效、部门或团队绩效、员工个人绩效三个层面。36.公司绩效管理也相应地涉及公司绩效管理、部门或团队绩效管理、员工绩效管理三个层面。37.个人绩效管理是公司绩效管理的基石。3８．绩效管理的四大参与主体：由高层管理者、被评估人、评估人、人力资源部。３9.绩效管理的原则：一是绩效指标同战略目的匹配原则;二是业态区别原则;三是绩效评估同人才发展与培养相结合原则;四是直线经理指导原则，五是团队绩效高于个人绩效原则；六是结果与过程并重原则,七是等级分布原则;八是绩效同薪酬挂钩原则;十是末位淘汰原则。第二章绩效驱动理论与绩效管理方法1.亚当.斯密从国际贸易的角度，提出了有关公司绝对成本优势理论。２.英国经济学家邓宁提出的国际生产折中理论。3．公司竞争优势的内涵:公司竞争优势是指公司在特定的市场、特定的阶段、特定的地区，在为消费者提供有价值的产品或服务的过程中所具有的超越重要竞争对手、获得超过行业评价利润的能力或潜能。4．竞争优势的外部理论：从公司外部市场结构中寻求竞争优势;从公司外部群集与区委环境中寻求公司竞争优势;从公司生态系统中为公司寻求竞争优势。５．竞争优势的内部理论即公司能力理论：公司表现为超额利润率的竞争优势并非来自外部市场力量,而应当是市场力量以外的、存在于公司自身的因素在起作用。6．激励是管理心理学的核心问题。管理心理学的宗旨就是眼睛人类心理和行为的规律,调动人们的工作积极性。激励理论是管理心理学的核心理论。7.内容型激励理论包含:层次需要理论、奥尔德弗的ERＧ理论、赫茨伯格的双因素理论、麦克利兰的成就需要理论、哈克曼和奥德海姆的工作特性模型８.麦克利兰的成就需要理论侧重于社会动因的研究。人的基本需要有成就需要、权利需要何情谊需要。其中成就需要对一个人、一个公司、一个国家的成长和发展起着特别重要的作用。9.过程型激励理论包含：弗洛姆的盼望理论、亚当斯的公平理论、目的管理理论10.强化理论由著名的心理学家斯金纳提出。11.美国心理学学家弗洛姆认为，人们从各项活动得到的满足,与他对自己能否胜任这项任务以及任务成功也许性的评价有极大关系。１2.在工作中的积极性或努力限度是效价、条件、盼望值的乘积。13．美国心理学家亚当斯对奖酬公正性进行了进一步研究。他从报酬与其奉献的比例关系出发,提出了公平理论。１４.综合激励理论包含：波特和劳勒的综合激励模型、麦克雷戈的X理论—Y理论、超Y理论、Ｚ理论。15．麦克雷戈的X理论—Y理论:Ｘ理论认为，人天性懒惰、尽也许的逃避工作;16.运用激励理论提高绩效的几种模式:物质激励、工作激励、目的激励、典型激励、组织文化激励。17.人们对胜任特性的界定重要有以下两种:胜任特性是个体的潜在特性；胜任特性是个体行为。18.胜任特性模型是一系列人力资源管理与开发技术（招聘、选拔、培训与开发、绩效管理、薪酬管理等）的重要基础。１９.基于胜任力的选任机制,科学招聘要根据拟应聘岗位胜任特性模型,对涉及性格、态度、价值观、行为方式等在内的能力特性何技能进行评估、预测应聘者在该岗位的未来表现,做出是否录用的决策。20.工作分析又叫岗位分析或职位分析，是通过观测法、访谈法、工作写实法或问卷调查法等方法，对组织中某个特定工作植物的目的、任务或职责、权利、从属关系、工作条件、任职资格等相关信息进行收集与分析，对该植物的职责作系统的描述何规范化记录，并拟定完毕该工作所需要的行为、条件、人员的过程。21.系统的工作分析先后经历三个阶段：一是与科学管理理论相适应的初期工作分析。二是与行为科学理论相适应的工作分析。三是与人本主义相适应的工作分析。22.基于工作分析的绩效考核的实行:明确绩效考核目的、进行工作分析、绩效考核指标设计、业绩绩效考核方法及考核标准、表现绩效考核方法、综合绩效评估。23.工作分析是现代人力资源管理的基石。24．目的管理是德鲁克提出的最重要、最有影响的概念之一，并已成为现代管理学理论体系的重要组成部分。25.目的管理的一个鲜明特点，就是运用了行为科学理论。目的管理具体运用的行为科学理论重要有两个方面:自我控制和参与管理。目的管理的中心思想是引导管理者从重视流程、管理制度等细节问题转为重视组织的目的。26.目的管理的核心是，每一个经理人的工作目的，应当由他们对自己所属的上级单位的成功应做的奉献赖规定。27.目的管理的优点：形成激励、有效管理、明确任务、自我管理、控制有效。28.关键绩效指标即将这些业绩驱动因素进行目的式量化管理的指标。关键绩效指标是随着着目的管理而产生的，但是现在它已经不是单纯和目的管理联系在一起了。29.关键绩效指标构建具有五个特性:纵向分解、横向联系、整体考虑、重点突出。30.建立明确的切实可行的关键绩效指标体系,是做好绩效管理的关键。它有以下几层含义：第一关键绩效指标是用于评估和管理被评估者绩效的定量化或行为化的标准体系。第二关键绩效指标体现了对公司目的有增值作用的绩效指标。第三通过在关键绩效指标上达成的承诺，员工与管理人员就可以进行工作盼望、工作表现何未来发展等方面的沟通。３1.关键绩效指标重要有四类:数量、质量、成本和时限。32.关键绩效指标体系的建立:拟定工作产出、建立评估指标、拟定指标标准、审核绩效指标３３.为使工作产出的拟定更加符合组织的战略目的,促进组织工作绩效的改善,在拟定工作产出时,应遵循以下几个基本原则:增值产出的原则、客户导向的原则、结果导向的原则、拟定权重的原则。３４.一般来说,我们可以用以下几种方法来提炼评估指标:以战略为导向设计评估指标；以工作分析为基础设计评估指标；综合业务流程设计评估指标。3５.一般地,审核KＰI可以从以下几个重要方面进行：产品是否为最终产品？多个评估者对同一个绩效指标进行评估，结果能否取得一致？是否从客户的角度来设定KPI？KPI必须从技术上保证指标的可操作性,对每一指标都必须给予明确的定义,建立完善的信息收集渠道。3６.基于目的管理的关键绩效指标绩效管理强调完整的系统，该系统涉及如下几个环节:绩效计划、动态、连续的绩效沟通、绩效评价、绩效诊断与辅导、绩效再计划。37.以目的管理为基础的绩效管理容易出现的问题及其对策:注重形式、思想不变;设立目的、不重实效;抓大放小、层级混乱；强调速度、忽视沟通；二级目的、目的混淆;只顾两头、不顾中间；素质考核、标准不一。3８.平衡计分卡的重要特性：平衡记分卡提供了将战略转化为行动的架构；平衡记分卡强调目的之间的因果关系；“平衡”观念是平衡记分卡系统的关键;平衡记分卡是一种有效的组织沟通工具。39．平衡计分卡的基本框架:财务维度、客户维度、内部流程维度、学习与成长维度。４0．公司生命周期的三个阶段分别是成长期、维持期、丰收期。41．客户维度的五大衡量核心：卡普兰、诺顿认为,公司应以目的顾客何市场份额为方向,故以市场占有率、现有客户的维系、新客户的取得、客户满意度及顾客的获利能力作为客户维度。４２.客户价值主张可以归纳成三大类:产品何服务的属性、客户关系、形象何商誉。4３．内部流程的关系：创新、营运、售后服务。４4.平衡计分卡将战略转为评估体系的原则:一是指标要体现因果关系、二是成果测量指标与绩效驱动因素指标相结合、三是成果测量指标与财务指标相结合。4５.平衡计分卡涉及三个层级:公司层面平衡记分卡、部门层面平衡计分卡、普通员工平衡记分卡。４6.以平衡计分卡为基础的战略绩效管理体系的制定流程：战略研讨、构建公司平衡计分卡、构建部门平衡计分卡、构建个人平衡计分卡。47.按照战略重点,战略地图中的战略主体可划分为四种类型：开创市场优势、增长客户价值、建立作业优势、成为良好的公司公民。4８.平衡计分卡的合用对象:合用战略导向型公司、合用品有较高管理水平和沟通能力的公司、适合具有指标创新能力何意愿的公司。第三章公司层面绩效管理1．公司层面的绩效管理:广义的公司层面绩效管理也可称之为整合绩效管理、它是通过制定可行的战略规划、科学的薪酬制度、完善的培训制度、合理的工作流程何建立高绩效的公司文化等配套措施，同时进行三层绩效管理促进公司整体绩效的连续提高。狭义的公司层面绩效管理是指通过科学的方法进行公司层面的绩效计划、绩效实行与辅导、绩效评估、绩效反馈何改善的管理循环，狭义的公司层面绩效管理中,公司目的拟定和公司绩效指标体系的构建是基础和核心。2.公司层面绩效目的和绩效指标体系的演变:成本绩效评价时期、财务绩效评价时期、公司绩效评价创新时期。３.公司层面绩效管理实行的流程：公司绩效计划、公司绩效实行与辅导、公司绩效评估、公司绩效反馈与改善4.以BSＣ为基础的绩效管理系统建设的前期准备：组建以ＢSＣ为基础的绩效管理系统建设的项目小组、编制以BSC为基础的绩效管理系统的推荐计划、以ＢＳC为基础的绩效管理系统建设的前期调查、进行前期宣传、组织培训何学习、收集所需要的信息资料进行战略分析5.组建以ＢSＣ为基础的绩效管理系统建设的项目小组应具有以下特性:具有组建以组建以BSC为基础的绩效管理系统所需要的组织能力;了解公司整体运作、熟悉各个只能领域的现状；拥有BＳC系统建设所需要的专门知识和技术。６.在系统建设之前，应在公司内部组织一次大面积的前期调查活动，调查活动重要是为了明确四个方面的问题:了解员工对战略的结识和认同限度、了解全体员工对以BSC为基础的绩效管理系统的结识何认同的限度、掌握公司绩效管理实行现状、传达公司将要进入以ＢSC为基础的绩效管理阶段的信号。７.为了获得全体员工的支持、参与以理解、项目小组应组织号建立何实行以BSC为基础的绩效管理系统的宣传、培训何学习工作。具体涉及以下几个方面:动员大会、网站宣传、培训、方法宣传资料、分小组学习。8．战略研讨会上,项目小组应与参会的高层管理人员一起明确以下内容:公司的使命、核心价值观以及愿景;未来几年内公司的战略管理何目的;驱动这些战略管理重点或目的的重要流程即关键绩效领域；项目小组要依据前面几个内容绘制战略地图。９.SWＯT分析方法是在于公司外部环境何内部环境分析中最常用的方法。它是把公司内部环境所形成的优势、劣势、机会、威胁四个方面结合起来进行分析,以寻找制定合适本公司实际情况的经营战略和策略的方法。10.根据SＷOT分析,公司可以选择四种战略方案:优势-机会战略，劣势－机会战略，优势－劣势战略、劣势-威胁战略。1１.ＳO战略是用一种发挥公司内部优势并且运用公司外部机会的战略。12.WＯ战略的目的是用过运用外部机会来填补内部弱点。13．ST战略旨在运用本公司的优势回避或减少外部威胁的影响。14.WＴ战略是一种旨在减少内部优势同时回避外部环境威胁的防御性技术。１５．典型的平衡计分卡绩效测量系统由关键绩效领域、绩效指标、权重、目的值等四个核心要素组成。１6.平衡计分卡绩效测量系统各要素的拟定：拟定关键绩效领域、拟定测量指标、拟定指标权重、拟定目的值、制定行动计划、拟定相关负责人/部门。17.高层管理团队是指公司高层经理的相关效群体、涉及ＣEO、总经理、副经理以及直接向他们报告工作的高级经理。１8.高层管理团队的传纪性特性及团队结构对组织绩效的影响:涉及年龄、教育水平、专业背景、任期、同质性与异质性等。１9．高层管理团队的运作过程：高层管理团队运作过程研究的核心问题是行为的整合和协调，即高层管理者在班子内参与集体互动,者种整合涉及信息交流的数量和质量、合作行为以及共同决策。团队领导、团队冲突、团队沟通。第四章部门和团队绩效管理1.部门绩效管理是通过一定方法对部门的绩效进行测量、发现问题、改善工作的过程。它涉及部门绩效计划、部门绩效实行和辅导、部门绩效评估、部门绩效反馈与改善四个环节。2.部门绩效管理实行流程：部门绩效计划、部门绩效实行与辅导、部门绩效评估、部门绩效反馈与改善。3.部门绩效计划是拟定部门绩效目的和建立部门绩效指标体系的过程。4．通常可以采用以下四种方法拟定部门绩效目的和绩效指标体系：平衡计分卡、客户关系图法、组织绩效目的法、工作流程图法。5．工作流程图是描述各部门向组织内外部客户提供产品或服务的一系列环节。客户既涉及组织内部的客户、也涉及组织外部的客户。在工作流程图内，具有三个衡量部门绩效的测评维度:向客户提供最终的产品、整个部门应发展的重要工作的移交质量、整个部门应负责的重要工作环节的执行情况。6.用工作流程图作为拟定部门业绩测评维度的工具有几点好处：把质量与流程改良计划何绩效管理联系起来,那些有清楚工作流程的部门可以对它们在工作流程方面的有效性进行评估，对工作流程进行计划可以拟定简化何重新设计流程的机会,从而形成更好的工作流程。７．部门绩效实行与辅导涉及从计划形成起到目的实现为止的所有活动。这个过程中重要涉及三个方面：绩效指导、连续的沟通、收集信息。８.实行部门绩效管理应解决好的几个问题:保证部门绩效管理与公司的整体战略挂钩;解决好人力资源管理部门人员和部门管理人员在绩效管理中的职责关系，合理拟定绩效管理的考核方法，平衡制度与经理人的责任，建立支持绩效管理的管理信息系统,协调好部门之间的绩效管理。9.部门平衡计分卡设计的基本原则:第一原则是指标设立宜简不宜繁,宜粗不宜细;第二原则是注重沟通，不易强加。10.从一个部门的角度看，公司的内部利益相关者莫过于两个：一是公司与上级;二是组织中的其他平级部门。１1.从公司与上级的角度看，部门运作的最终目的就是为了保证公司目的的实现，所以部门必须满足公司、上级的盼望，这可以通过度解公司层次平衡计分卡的指标体系来实现。而满足其他部门的盼望有两种方法：一是在公司层次平衡卡计分卡的指标体系设计中进行全面的工作流程分析;二是部门层次平衡计分卡指标体系设计时进行其他部门的需求分析。12.部门关键绩效领域的选择，一般有四个环节：分解公司层面何高层管理人员的平衡计分卡指标体系，初步获得部门关键绩效领域；分析其他部门对该部门的需求,补充部门关键绩效领域。进行部门职能分析，完善部门职能相应的关键绩效领域。将上述三个环节得到的关键绩效领域进行对比、调整、形成最终的部门平衡计分卡关键绩效领域。13.以人力资源管理部门为例说明部门平衡计分卡的构建：财务指标、客户指标、内部流程指标、学习与成长指标。14.团队：就是一种为了实现某一目的而由互相写作的个体组成的正式群体。15.团队的优势:发明集体主义精神、使管理层有时间进行战略性思考、提高决策效率、促进员工队伍多元化、提高绩效。16.团队的形式：质量圈、任务团队、项目团队、过程完善团队、跨职能团队、自我管理的团队以及虚拟团队等。1７.高效团队的特性:清楚的目的、互相的信任、良好的沟通、一致的承诺、相关的技能、恰当的领导。1８．团队绩效衡量是团队绩效管理的关键。１9.以Pｅｔtigｒｅｗ等的“内容—过程—背景”方法归类，可以将团队绩效衡量系统的研究分为TPMＳ指标内容、TPMS开发过程特性、TPＭS开发和实行的影响因素三大类。20.团队与绩效衡量系统开发的核心内容是拟定绩效指标。２1.在综合上述研究的过程中，JILLMACBRＹＤE等人提出团队绩效指标应符合的十大特性:源于团队的利益相关者、能清楚界定团队目的、相关且易建立和维护、易理解和合用、可提供快速和准确的反馈、能促进团队的连续提高、指标精炼、故意义、数据收集何绩效水平计量的方法要界定清楚、清楚界定绩效衡量频率、与团队绩效的驱动因素挂钩。２2．根据以上特性规定总结了决定团队绩效的四个维度：效果或有效性、效率、学习与成长、团队成员满意度。2３.影响团队绩效衡量系统开发和实行的因素分析：商务运作视角、组织文化类型、战略部署、组织在绩效衡量系统使用方面的经验、使用ＴPMS的目的和好处、质量管理框架的系统使用、团队成熟限度、关注评估和建立内容、管理承诺何管理驱动、ＴＰMS开发的结构化方法、IＴ支持限度。２4.团队绩效衡量系统开发过程的七个环节:考场现有的组织绩效内涵,保证上一层次的绩效内涵被团队理解、并与团队绩效衡量有联系;拟定团队绩效的衡量点。拟定团队成员个人对团队有支持作用的“功”。对“功”赋予权重。发展团队和个人产生的支持作用的“功”。发展团队和个人绩效度量方法。发展团队和个人在各绩效指标上的标准。决定如何跟踪绩效、即拟定团队如何收集各指标方面的数据并将数据反馈给团队的方法。25．在开发过程的规定方面，提出了团队绩效衡量系统发展过程应符合的特性规定：对现有团队绩效衡量系统作综述、可以界定公司战略目的、可以照顾团队利益相关者的利益、绩效指标可以不断发展、聚焦于团队可以负责的领域、绩效目的清楚明了可排优先顺序、必须得到团队绩效衡量系统关键使用者、高层管理者、团队成员的支持和参与。设立团队绩效衡量系统开发何实行的时间表、拟定何定义团队绩效关键驱动因素的衡量指标、明确个人能促进团队目的实现的工作的责任。第五章个人绩效管理１.在研究绩效问题上，研究人员普遍采用以下三种观点:个体差异观点寻找个体性格差异作为绩效差异的根源；情境观点,集中研究了情境因素如促进何妨碍的因素、绩效监控观点,重要描述了绩效过程。２.个人绩效管理就是通过科学的方法，促进员工的绩效提高的过程。它涉及个人绩效计划、个人绩效实行与辅导、个人绩效评估、反馈何改善四个环节。3．个人绩效计划是管理人员与员工共同讨论以拟定员工评估期内应当完毕那些工作和达成如何的绩效水平的过程。它最终形成个人的绩效目的、个人绩效指标体系和各指标盼望值。4.个人绩效计划的制定过程分为准备、沟通和拟定三个环节。5.绩效计划是双向沟通的过程,绩效计划的沟通阶段也是整个绩效计划的核心阶段。6.绩效计划的沟通环节：选择适宜的沟通环境、回顾有关的信息、绩效计划目的具体化、制定衡量的标准、讨论计划实行的困难和需要提供的帮助、结束会议。7.个人绩效管理流程:个人绩效计划、个人绩效实行与辅导、个人绩效评估、个人绩效反馈与改善。8.绩效沟通的必须要性重要体现在以下几个方面:作为个人绩效评估基础的目的责任书、工作计划表必须在有效沟通的基础上完毕。正向激励作用的发挥需要通过有效的双向沟通来实现。有效的绩效沟通是提高管理者素质的重要手段。9．绩效沟通的原则：真诚原则、时效性原则、发展性原则。、10.沟通方式可分为正式沟通和非正式沟通。１１.绩效沟通的内容：工作目的和任务、工作评估、规定与盼望。１2．工作目的和任务重要涉及：双方各自阐述自己的工作目的、明确团队目的、并努力把两者统一起来;讨论拟定下一个个人绩效评估周期的工作计划何目的，以及为此应采用的措施，制定短期和长期个人发展计划。1３．绩效沟通的技术涉及:倾听技术和反馈技术。14．个人绩效反馈与改善是个人绩效管理过程中的一个重要环节。面谈是绩效反馈的重要方式。15.个人绩效评估的方法可以分为特性导向的评估、行为方法何结果导向的评估,具体操作方法则涉及比较法、行为法、目的导向法等。16.绩效反馈面谈的重要目的:一方面，在评估者和被评估者之间架起一座沟通的桥梁,使评估公开化、保证评估的公平和公正。另一方面,使被评估者了解到自己工作中的局限性，有助于改善绩效。最后，绩效反馈可以排除目的冲突、有助于增强公司的核心竞争力。17.绩效反馈面谈有以下四种类型：发现事实和收集情报型、告知指导与激发向上型、解决问题与商议型、混合型。18．个人绩效管理流程的特点:有序性和相关性、动态性和循环性、环境的适应性。19.个人绩效评估也叫个人绩效考核，是指采用既定的绩效指标体系，对照统一的评估标准,按照一定的程序，通过定量和定性对比评估，对员工业绩做出客观、公正和准确的综合评判。2０.绩效评估是一个含义广泛的概念,它涉及由直线管理者带着解决问题、改善绩效和发展个体的目的,对员工的工作行为与工作结果进行全面、系统、科学的考察、分析、评估与传递的过程。21.个人绩效评估的目的:作为人力资源的工具、作为薪酬分派的依据。２２.个人绩效评估的类别:特性导向评估、行为方法评估、结果导向评估、评估趋势。２3.个人绩效评估的原则：内容规范化原则（全面性与完整性、相关性与有效性、明确性与可操作性、可靠性与对的性)；客观公正的原则(依据职务公正的客观需要,建立科学合用的评估指标体系和评估标准,实事求是地进行考察;评估的量表要科学严密,评估量表的设计既要集中专家智慧和国内外公司评估工作经验，又要适合本公司的特点；评估过程要民主和透明;评估人员应具有代表性,应有代表公司不同领域部门和不同层次的广大员工参与,检查公正性、原则性、可以客观、辩证、全面、进一步、细致地结识问题和分析问题，对员工的绩效做出实事求是的客观评价）。全方位评估的原则（上级评估、同级评估、下级评估、员工评估、客户评价）。评估经常化、制度化原则。责、权、利相结合的原则。绩效评估的效率原则。２4.绩效评估标准是对员工绩效的数量和质量进行监测的准则。25.绩效评估的标准由三个要素组成：标准强度和频率、标号、尺度。26．评估标准的分类：按评估的手段分类(定量标准和定性标准）；按评估的尺度分类（类别标准、等级标准、等距标准、比值标准、从属度标准);按标准的属性和形态分类(主观标准与客观标准、相对标准与绝对标准;按标准的形态分为静态标准和动态标准)。２７．静态标准重要涉及分段式标准、评语式标准、量表式标准、对比式标准、从属度标准。２8.动态标准重要有行为特性标准、目的管理标准、情景评估和工作模拟标准。29.制定绩效评估标准的程序:对员工进行绩效评估,就是要给每个员工的绩效指标，以及每个指标的绩效标准。绩效指标及其标准由三个来源综合形成。绩效指标及其标准的第一个来源是由组织的战略目的逐步分解而来。第二个来源是职位说明书、职位描述。第三个来源是业务流程的最终目的。3０．绩效评估系统引入成功的关键因素:强有力的支持者、沟通、公司文化、人力资源管理政策的配套、培训、评估周期、容易操作和具体化、对评估者的监督、对系统的检查。31.影响评估过程的因素：评估者、被评估者、评估者和被评估者的关系。32.不同的个体在评估过程中有不同的反映方式,有许多人格特质也许会影响个体在被评估时的反映,涉及：动机、自我察觉、自尊和自我效能感、控制点和归因方式、反馈态度等。3３.个人平衡计分卡构建环节：制定公司战略、构建公司平衡计分卡、构建部门平衡计分卡、将部门平衡计分卡分解至个人、拟定岗位职责、调查与明确客户需求、明确个人职业生涯规划、形成最终的个人平衡计分卡。34.个人战略地图：岗位价值和个人发展规划、财务层面、客户层面、内部流程层面、学习与成长层面。3５.绩效衡量模块涉及以下几个重要要素：绩效指标说明、计算公式、目的值设立负责人、跟踪报告负责人、完毕目的负责人、数据来源、考核周期、上一期实际值、本次考核期的盼望或目的值。36.行动方案模块涉及以下几个重要要素：行动方案描述、方案支持人、负责人及其项目小组成员、方案开始及结束日期、阶段里程碑及其描述。3７.个人绩效评估的其他方法：比较法、行为法、目的导向法、责任中心法、工作标准法、直接指数法、成就记录法、手段导向法、强制选择法、因素评分法、图表评估法、评语法、考试评议法、360度反馈。38.360度反馈又称多评估或多来源反馈，它是人力资源管理中正式化的反馈系统。其具体含义是指帮助一个组织成员从与自己发生工作关系的所有主体哪里获得关于本人绩效信息反馈的过程。39.360度反馈的作用机理可以从以下几点体现:信息来源多元化、评估标准个性化、评估过程公正化、评估结果可接受性强、４0．３６0度反馈成功的关键因素:管理要健全、做好信息渠道管理、选好并培训评估者、结果的陈述讲求策略、对结果保密。4１．3６0度反馈系统的影响:对个人绩效的影响、对组织绩效的影响、对组织文化的影响。42.影响高绩效的需求因素:目的、自我效能感、增长性任务、个体差异。43.影响高绩效的中介变量:注意力指向、努力和坚持、任务策略。44.影响高绩效的调节因素：能力和工作复杂度、条件局限性和不拟定性、反馈以及目的承诺感。４5．高绩效结果产生的影响:绩效的内部和外部奖励，满意引起组织承诺感。第六章个人绩效潜能分析和评估1.潜能分析：是机械化的观点，它认为潜能分析是对个体可以发展的方向和限度的测量，而发展的驱动力完全来源于个体的外部,例如:来源于组织。对个体也许发展或肯呢过发展的能力和技巧的拟定。涉及了解自然发生改变的也许性。2．绩效评估与潜能分析的区别:绩效评估和潜能分析都是测量绩效的，但是潜能分析与绩效评估在许多方面都不同样。第一个重要的区别是绩效测量的时间范围。绩效评估反映了个体的工作行为满足其职位的绩效盼望的限度;而潜能分析并不一定限制于现有职位相关的绩效维度。绩效评估聚焦个体在过去表现出的绩效;潜能分析的绩效描述都是聚焦于对个体未来行为的判断，它不仅仅指向现在的职位，也指向个体在组织和不同类型工作达成高水平的绩效的也许性。第二个区别在于两者的目的。潜能分析通常是拟定被评估者的优点和缺陷，并提供反馈以获得绩效的改善和支持人员调配的决策。而绩效评估的重要目的，是对行为的控制和对实现目的的评价。此外,潜能分析并不具有绩效评估所具有一些作用。绩效评估可作为薪水分派及公司决定雇佣关系的维持和终止的基础,但潜能分析则不能。第三个区别在于绩效评价的来源。理论上讲，绩效评估有许多获得数据的来源，但在大多数情况下，只有上司是评估数据来源。相比之下，潜能分析的数据来源显得更多，其来源不仅有上司,尚有高级管理者和人力资源专家。第四个区别是评估维度的种类。在非判断的测量或定量结果、可观测的工作行为、个人特性等判断性的结果之间，绩效评估倾向于使用定量结果维度和行为维度,而潜能分析中则普通使用个人特性。３.潜能分析的功能和目的:从组织整体的角度来看，潜能分析是系统地使未来的人事决定最优化、使培训投资和管理发展开支更有效率的方法。潜能分析中获得的信息是公司晋升决策的基础。潜能分析还可以帮助员工制定职业规划并控制人力资源。潜能分析为培训决策提供合法理由。制度化的潜能分析程序为人力资源管理拒绝晋升候选人或录用应聘者提供了合理的解释。潜能分析是组织的动力和文化财产。４.潜能分析的方法:需要分析、未来工作职责和所需资格的拟定、个人特性的稳定性、预测的不拟定性、判断者评估的信度和效度。5．潜能分析的需要分析应分三步:组织分析、未来工作职责分析、满足工作职责所需求的资格以及个人分析。6.测量潜能的方法和技术涉及:智力测验、人格测量、价值和动机测量以及评估中心和发展中心。7.智力测验也叫智力测量，是心理测量的一种。8.智力的差异如同认定其他差异运用是客观存在的，人们很早就有用数量来区分折中差异的想法。但是由于智力的复杂性，人们一直找不到好的方法。９.科学的智力测验起始于2０世纪的法国,比奈和西蒙用语言、文字、图画、物品等形式编制了世界上第一个智力测验量表，产生了测量智力的测量工具、启动了智力测量的发展道路。１0心理测试的基本性质：心理测验的对象是心理特质；对心理特质的测验是间接的;心理测验具有误差;心理测验工具的使用性与社会文化背景有关;心理测验要考虑信度和效度。8．智力测验的类型:个别测验和团队测验、文字测验和非文字测验、速度测验和难度测验。9.智力测验的构成：第一层次即顶端为一般智力因素,它是个人解决新的问题而组织其适应策略的一种认知组合及控制的过程。第二个层次由晶体能力、流体－分析能力及短时记忆构成。第三个层次报三个因素：语言推理、数量推理、抽象/视觉推理，这些因素比第一、二个层次的因素更特殊和更具体。１０.短时记忆有两种功能:暂时地保存新接受的信息直到它能被存于长时记忆中、保存由长期以及正在进行中的工作信息。１1.人格测验是以人格为测量对象的测验。人格是个体其环境交互作用的过程中所形成的一种独特的身心组织，而此组织使个体适应环境时,在需要、动机、爱好、态度、价值观念、气质、性向、外形及生理等诸多方面不同于其他个体。1２.人格的显著特点：复合性、相对稳定性、差异性、可变性。１3.人格测验的分类：一类为结构明确的问卷测验、另一类为结构不明确的投射测验。1４.问卷式人格测验又可以分两类:自陈式量表、评估量表。15．自陈式量表是一种自我报告式问卷,即对拟测量的人格特性编制许多测试题,规定受测者作出是否符合自己情况的回答,从其答案来衡量这项特性。16.霍兰德职业能力人格测验是美国心理学家与就业指导专家霍兰德在其职业人格理论的基础上修订的。1７．罗克奇价值观涉及两种价值观类型：终极价值观、工具价值观。１8．动机是个体通过高水平的努力实现组织目的的意愿，而这种努力以可以满足个体的某些需要为条件。１9.马斯洛需要层次理论假设每个人内部都存在着以下5种需要层次:一是生理需要,涉及饥饿、干渴、栖身、性和其他身体需要;二是安全需要,即保护自己免受生理和心理伤害的需要;三是社会需要，涉及爱、归属、接纳和友谊;四是尊重需要,分内部尊重因素和外部因素,前者如自尊、自主和成就，后者如地位、认可和关注；五是自我实现需要，即追求个人能力极限的内驱力，涉及成长、发挥自己的潜能和自我实现。20.马斯洛的需要层次理论得到了广泛的认可，特别是在从事实际工作的管理者中,这可归功于改理论的直觉逻辑和易于理解。21.价值和动机测量的应用：使用动机测量有须有有点，在个体层次上,使用动机测量工具可揭示个体的动机模型特性、评估动机与职业的匹配度，有助于个人了解自我、评估工作满意度、作出适当的自我设计和调整。对组织来说册有助于预测员工的行为表现、稳定性,是有效地控制管理人员和选拔合格应聘者的重要信息支持。在团队层次上，使用动机测量工具可帮助管理者了解控制组织成员的动机结构、水平,并进行有效的激励,以提高组织绩效和员工满意度。２2典型的评价中心或发至中心涉及以下模拟练习:公文解决、无领导小组讨论、管理游戏、个人演说、客观测试、面试。2３.管理培训生计划是公司为获取优秀经理人才流而制定的一种人才发展计划，管理培训生计划是指向“高潜能者”的目的群体提供广泛的培训和发展项目、24.管理培训生制度的内容：招聘甄选机制、定期的专题培训、导师辅导机制、工作轮换、项目管理、表现评估机制。25.管理培训生成功的关键因素:全员认同与支持、清楚定义管理者内涵，输入符合规定的人才。26.管理发展活动是指一切通过传授知识、转变观念或提高技能来改善当前或未来管理工作绩效的活动。管理发展是人力资源领域最有也许决定组织管理团队的决策能力的活动。2７．管理人员发展过程涉及两项基本任务:人员规划与预测;管理人员需求与分析。2８.管理发展活动的环节:一是制作一个组织设计图,并根据业务扩展或缩减等因素来设计部门的管理人员需求。二是由人力资源管理部门盘点本公司管理人才库，以拟定当前聘用的管理人才状况。三是画出管理人员安顿图,用这种图概括每个管理职位也许的候选人，以及每个的开发需求。29．管理发展活动的方式:在职培训、脱岗开发、特殊的管理人员发展活动。３0.脱岗开发管理人员的方法有:案列研究法、管理竞赛、公司外研修班、与大学相关的教学计划、角色扮演、行为模仿、公司内部开发中心等。31．特殊的管理人员发展活动重要用于开发领导能力，增强管理人员对别人的敏感性，减少部门之间的冲突。涉及领导者匹配培训,维罗姆－耶顿领导能力培训、人际关系心理分析和组织发展。３2．工作轮换是管理人员培训的技术之一，涉及让受训者到各部门去丰富工作经验,拟定其长处和弱点。工作轮换是一个工具，它的目的在于，一方面增长员工的受雇就业能力和进一步发展管理潜能,另一方面为员工提供所需要的挑战。３3.工作轮换的优缺陷:通过在个体需要时给他们展示新的挑战,可以激发个体更好的工作、相关个体的灵活性得到了增强,这对组织和个体都有积极的影响；是一个使个体达成连续学习经验的目的的好工具。为每个人提供周密的培训体验计划外,它尚有助于避免由于不断介绍每个部门的新情况而导致的呆板。定期改变工作还可以改善部门间的合作，使经理人员能更好地理解互相间的问题，轮换使受训者更多地与管理人员相识。缺陷：一些涉及诸如生产过程技术和某些任务规定的基本专业知识的领域,工作轮换就无法实现,经历越来越多地根据“赋权”和“指导”的原则来定义他们的职位,这样做可以使得参与该项目的经历人员在较高的管理层次积累越来越多的与其原有专业相区别的管理和指导经验。第七章绩效培训１.绩效管理培训的内容：绩效管理的介绍、绩效评估的培训、关键绩效指标的培训、绩效评估工具的培训、准备和实行绩效反馈面谈的培训、绩效改善指导技能的培训。２．三层次培训需求分析:组织分析、工作分析、个人分析。3．组织分析重要涉及以下几个方面:组织目的分析、组织资源分析、组织特质与环境分析。4.工作分析的母的在于了解与绩效问题有关的工作的具体内容、绩效盼望值及达成绩效盼望值所具有的知识和技能。5.个人分析也称工作者分析,重要是通过度析员工个体现有状况与应有状况之间的差距,来拟定谁需要接受培训以及培训的内容,工作者分析的重点是评价员工的实际工作绩效以及工作能力。6．拟定培训需求的具体方法：面谈、问卷调查、评价中心、观测管理者的行为、客户的反馈意见、运用财务数据来拟定培训需求、运用绩效差距来拟定培训需求。7．面谈：是培训工作人员通过与员工的面对面谈话拟定对方的培训必要性和培训内容。8.培训设计的考虑因素:培训内容的顺序、适当的信息加工和练习、反馈、认知和元认知能力的练习。9．培训方法:演示法、互动法、团队建设法、新技术培训法。１0．演示法是将受训者作为信息的被动接受者的一些培训方法。这些信息涉及事实、过程及解决问题的方法。演示法涉及：将座法、视听法。１1．互动法是规定受训者积极参与学习的培训方法。这类方法涉及积极学习、导师制或学徒制、自我指导学习、案列研究、商业游戏、情景模拟、角色扮演、行为模仿。1２．团队建设法重要有冒险性学习和团队培训１3.冒险性学习注重运用有组织的户外活动开发团队协作和领导技能。1４.团队培训是指通过对团队成员进行团队工作所需的技能、态度的塑造来提高团队绩效。15.团队培训涉及交叉培训、协作培训和团队领导技能培训。16．培训的目的是希望员工通过学习新知识、提高能力水平、养成适当的工作行为来提高工作绩效最终使组织受益。培训涉及两个阶段：学习、应用。17.培训迁移是指员工把在培训中获得的知识、技能、行为、态度应用在实际工作中的限度。18．影响培训迁移的因素:个人动机、组织学习气氛、培训迁移气氛、组织工作节奏。19.促进培训迁移的管理策略：重新结识培训、做好相关因素评估、建设学习型组织、加强管理制度建设。20.提高培训迁移水平，必须从战略需求、组织、个人三个方面对影响迁移的因素进行评估分析,以便掌握和消除不利因素。21.组织分析应考察以下几个方面：员工成员间的互相支持性、组织的健康竞争机制、组织的可连续发展性。2２.加强管理制度建设:建立目的规定、建立反馈系统、运用奖励系统、运用经验交流。23.培训评估的环节:分析培训需求、拟定评估的目的、建立培训评估数据库、拟定培训评估的层次、调整培训项目、培训评估结果的沟通。第八章绩效薪酬1.绩效薪酬是将员工的收入与绩效水平挂钩的薪酬制度,它充足体现员工的价值及其重要性。通过对薪酬的短期项目、长期项目、固定项目、依业绩变动项目的不同比例的设定,采用不同的激励方式。2.绩效薪酬的种类:计件工资、绩效工资、绩优奖励、技能薪酬。３.计件工资是最早形式的绩效薪酬制度，是指按照合格产品的数量和预先规定的计件单位来计算的工资。４.计件工资有以下几种形式:直接计件工资、间接计件工资、有限计件工资、无限计件工资、累进计件工资、计件奖励工资、包工工资。5.绩效工资又称绩效加薪或与评估挂钩的工资，是以职工被聘上岗的工作岗位为主,根据岗位技术含量、责任大小、劳动强度和环境优劣拟定岗级,以公司经济效益和劳动力价位拟定工资总量,以职工的劳动成果为依据支付劳动报酬。６.绩效工资的优点：它将个人的收入同其本人的工作绩效直接挂钩,会鼓励员工发明更多的效益,同时又不增长公司的固定成本。严格的、长期的绩效工资系统能有效让员工不断改善自身工作能力、工作方法,提高工作绩效。这种方法使绩效好的员工得到了奖励,同时也能获取、保存绩效好的员工。当不景气的时候,虽然没有了奖金了，但是由于工资成本较低,公司也可以很少去解聘员工，让员工有安全感,增长员工的忠诚度,当经济复苏时，公司也有充足的人才储备。７.绩效工资的缺陷:绩效工资鼓励员工之间的竞争，破坏员工之间的信任和团队精神。绩效工资鼓励员工追求高绩效。员工也许为了追求高绩效而损害客户的利益。在行政事业单位中,绩效工资是由单位领导发放的，而这会使单位领导的权力更大,从而很也许导致耽误领导更为严重的腐败行为。8.根据奖励实行的对象和范围，绩效奖励可以划分为对个人实行的绩效奖励、对团队实行的绩效奖励、公司层面的绩效奖励。9．绩效奖励的缺陷：测量困难、反馈不明确、奖金的数量并不高。1０.技能薪酬：指组织根据一个人所掌握的与工作有关的技能、能力以及知识的深度和广度来支付基本薪酬的一种报酬制度。1１.绩效薪酬与职位薪酬、胜任力薪酬的区别:以职位为基础的薪酬,这种薪酬模式的依据是员工处岗位的重要性，以及职位在公司中的相对价值。它的优点是比较直观、简朴易行、较好地体现内部公平、应用广泛;它的缺陷是不利于创新、容易形成官本位思想、对职位分析和职位评价的规定比较高。以胜任力为基础的薪酬模式以员工所具有的知识、技能和对公司价值的认同限度来拟定其薪酬水平。其优点是有助于个体和组织核心能力的形成、鼓励员工往专业正深发展，谈化官本位思想。有力提高员工的综合素质，增强员工对公司的认同限度。其缺陷是成本大、应用范围小、胜任力和绩效因果关系需要进一步验证。以绩效为基础的薪酬模式是将员工的薪酬与业绩挂钩,根据员工的个人和所在的团队的绩效拟定其薪酬水平，是以结果为导向的价值分派方式。这种模式的优点：由于绩效奖励计划往往有明确的绩效目的、因此,它可以把员工努力的方向集中在组织认为重要的一些目的上。激励和约束并存。突出激励重点、简朴易行。体现公平性、由于绩效薪酬的支付事实上变成了一种可变成本，因此,它的实行减轻了组织在固定成本开支方面的一些压力,有助于组织根据自身的经营状况，灵活调整自己的支付水平。绩效薪酬往往是与直接的绩效改善联系在一起的,并且高工资的授予对象是那些为更高绩效的实现作出奉献的人，因此，绩效薪酬有助于组织综艺绩效水平的改善。其缺陷是：导致公司和员工短期行为、对团队合作不利、有一些岗位的绩效难以定量化,特别是一些需要创新的岗位。１2．以胜任力为基础的薪酬模式重要适合知识型公司的知识员工。13.绩效薪酬的发展趋势:团队化、风险化、长期化、战略化。14.基于个人和团队绩效的薪酬制度的实行环节：明确公司战略目的、公司目的分解至部门目的、拟定个人绩效目的、考核标准的制定、各项绩效指标的考核、根据绩效目的的完毕情况计算绩效薪酬、沟通与回馈。15.绩效薪酬设计的原则:公平性原则、竞争性原则、激励性原则、经济性原则。16．薪酬的公平性可以分为以下三个层次:外部公平性、内部公平性、个人公平性。1７．如何推动绩效薪酬在我国的应用：我国正处在经济转型期，虽然已经走出计划经济的模式,但是人们在思想上还没有完全进入市场经济。我国也必须大力推动绩效薪酬的应用,以促进公司生产效率的提高。对员工进行培训、公司的薪酬战略与发展战略保持一致。把绩效薪酬纳入绩效管理系统。完善各种量化绩效评估系统、建立科学合理的工作分析制度。进行科学的植物评价、针对不同岗位的工作特性制定不同的绩效工资。18.基础管理人员薪酬管理的重点取决于其工作的如下特点:一是基层管理人员是公司战略的最终贯彻者，二是基层管理人员是公司政策和高层管理决定转变为员工行动的底层传达者,公司政策和决定能否得到贯彻和执行,一方面取决于基层管理人员贯彻政策和决定的态度与能力。三是基层管理人员是公司业务的重要执行者,公司业务能否顺利开展，业务范围能否不断扩大，效益能否提高,很大限度上取决于基层管理人员的主观努力限度和能否有效地调动下属的积极性，他们的稳定和高效对公司业绩的好坏起着十分重要的作用。四是基层管理人员是员工的直接主管，其管理活动和管理行为不仅是员工行为的示范,并且直接影响员工的工作效率和工作业绩。1９.基层管理人员的绩效薪酬模式:基本薪金、奖金、福利。20．奖金的设计上要体现以下几个方面的规定：业绩定额、奖金的提取以超额完毕定额、给公司带来的利润为基数,以一定的比例为提取系数。奖金奖励的对象是针对部门，而非个人,奖金奖励以月度为奖励周期。2１.福利计划有以下特点:基层管理人员承担者对员工的直接指挥任务,在其素质规定方面，对技术技能的规定比较高，因此要因人而易地为基层管理人员设计一些技术业务方面的培训计划，帮助基层管理人员提高技术技能。基层管理人员管理任务重,工作时间长,有的甚至要长期盯在生产岗位，与员工吃住在一起,无暇顾及家庭与子女,因此要故意识地增长服务性福利项目，为基层管理人员提供更多的家庭服务,解决其后顾之忧。基层管理人员直接面对被管理者，在行使管理职能时容易与被管理者发生冲突，因此矛盾较为集中。基层管理者长期坚守在本职岗位上,过着枯燥、乏味而又紧张的生活，给予此可考虑为其增长一些事物性福利项目。根据基层管理人员的工作环节设立福利项目。22.专业技术人员的工作特点:工作过程不容易被检查、工作业绩不容易被衡量、工作时间很难估算、市场价格高、权高位低。2３.专业技术人员的薪酬模式:技能取向型模式、价值取向型薪酬模式、2４.技能取向型薪酬模式是根据专业技术人员的专业技术职务设计的薪酬。专业技术人员的专业技术职务提高与其专业技能成长紧密相关。25.专业技术人员的技能成长可划分为六个阶段:哺育期、成长期、成熟期、鼎盛期、维持期、衰退期。2６.专业技术职务等级与员工专业技能成长的关系表现在:与职位等级薪资增长渠道相相应，专业技术职务薪资为专业技术人员开辟了一条薪资增长渠道，增长了加薪的机会，改变了过去那种单纯依靠管理职位等级晋升实现加薪的局面。专业技术职务的薪资标准起点较高。与非专业技术人员相比，其薪资晋升速度较快。为了促进专业技术职务与职位等级并行发展,培养复合型管理人才，改公司规定相应职位等级的管理人员应当具有同职等或低一职等专业技术职务的工作经验。27.技能取向型薪酬体系有以下两个方面的优点:一是把员工的薪资提高与员工的专业技术能力提高结合起来，使员工在提高自己专业技能的同时，其薪资也能不断得到提高，有力地调动了员工学习和提高技能的积极性，二是把袁弘薪资水平的提高与员工职业发展结合起来,拓宽了员工的职业晋升渠道，有助于员工的职业发展，提高公司的职业管理水平。２8．价值取向型薪酬模式就是公司将体现专业技术人员的技能和业绩因素价值化，员工按其所拥有的技能和业绩因素的多少或者等级,来拟定其薪酬待遇的薪酬体系。29．公司专业技术人员薪资的基本模式:薪资总额=基本生活费＋工龄薪资+知识价值+岗位薪资。30.关于专业技术人员薪酬管理的几点建议:一是营造一个“尊重科技、尊重人才”的良好的公司文化氛围。二是将专业技术人员的职业管理与公司薪酬管理有机地结合起来，满足专业技术人员的职业盼望与需求。三是完善技术人员的福利体系。四是将专业专业人员纳入公司长期激励体系。３1.销售人员工作的特点：一是工资业绩直接影响到公司的生存，工作时间不拟定、工作过程无法实行有效的控制和监督,工作业绩可以衡量,业绩不稳的，波动性大。32.销售人员的薪酬模式:纯薪金模式、纯佣金模式、薪金佣金模式、薪金佣金奖金混合模式、总额分解模式。3３.纯薪金模式指的是对销售人员实行固定的工资制度,而不管当期销售完毕与否。34.纯薪金模式的优点表现在:易于管理、销售人员的收入可获得保证、增强其安全感、易使员工保持高昂的士气和忠诚度。35．纯薪金模式的缺陷表现在：由于对销售人员缺少金钱的刺激，人员形成“大锅饭”氛围和平均主义倾向，实行固定工资制给销售人员的业绩评估带来困难,不能形成有效的竞争机制，不能吸引和留住进取心较强的销售人员，不利于形成科学合理的工资晋升机制，不利于公司控制销售费用。3６．纯佣金模式即销售人员的工资收入所有来自销售额提成。37.薪金佣金模式是指销售人员的收入涉及基本薪金和销售提成两部门。38.薪金佣金模式的优点:使得销售人员收入既有固定薪酬作保障,又与销售业绩挂钩，既有提成的刺激，又给员工提供了相对固定的基本收入，使他们不至于对未来收入产生恐慌。3９.薪金佣金奖金最大优点是兼顾薪金、佣金和奖金三种报酬的特点，考虑到销售人员工作的独特性，充足发挥薪酬在调动销售人员积极性方面的激励作用,因此它作为薪金佣金模式的补充,在国内外公司界被广泛接受。40.总额分解模式是指实现拟定销售部门销售人员工资收入总额，然后在本月结束后,按个人完毕的销售额所占销售部门总销售额的比例来拟定其个人工资收入的模式。４1．总额分解模式的优点：管理简朴、易于操作、成本固定、便于核算、鼓励竞争。４２.总额分解模式的缺陷:容易引发内部矛盾，不利于团队建设和整体战斗力的提高。4３.五种薪酬模式需要注意以下几点:第一公司所处的行业不同,对销售人员的薪酬模式也会有所差别。第二公司所处的发展阶段不同，对销售人员的薪酬模式也会有所差别。第三公司产品所处生命周期不同,对销售人员的薪酬模式也会有所差别。第四对销售人员的薪酬模式要坚持动态原则，不可一刀切，也不可一成不变，而应随着经营环境的变化、随着公司的发展而不断进行调整。44．战略性薪酬管理是以公司发展战略为依据,根据公司某一阶段的内部、外部总体情况，对的选择薪酬策略、系统设计薪酬体系并实行动态管理，使之促进公司战略目的实现的活动。45.战略性薪酬管理体系涉及：薪酬策略、薪酬体系、薪酬结构、薪酬水平、薪酬关系及其相应的薪酬管理制度和相应的动态管理机制。46.战略性薪酬管理与传统的薪酬管理相比，重要以下三个方面的特点:战略性薪酬管理拓展了传统薪酬管理中薪酬的内涵，薪酬政策的不同,薪酬设计依据的转变。47．战略性薪酬管理的目的:提倡以人为本的战略性薪酬管理理念，将薪酬战略与公司战略相匹配，哺育和增强公司的核心能力。48.战略薪酬设计重要考虑以下三个问题：薪酬制度与公司战略相适应,二是公司制度与公司发展阶段相适应，三是薪酬制度与不同的员工群体相适应。4９.针对不同的战略设计不同的薪酬结构:根据公司的经营战略类型设计薪酬制度：低成本薪酬战略、差异化薪酬战略、专一化薪酬战略；根据公司的战略态势设计薪酬制度:稳定薪酬战略、快速发展薪酬战略、收缩薪酬战略。５0．针对不同的公司发展阶段设立不同的薪酬结构:公司成长阶段,以激励为主;公司成熟阶段,以平衡为主；公司衰退阶段，以成本控制为主。５1.针对不同的群体设定不同的薪酬结构:按照员工所处管理层次、工作职能或质疑等标准，可以将公司员工提成不同的群体。高层管理人员的薪酬结构(分为三部分:基本工资和年度奖金、长期激励机制、福利计划）;高层管理人员激励机制的外部约束。第九章绩效文化1．公司文化是指在组织内部普遍具有的信仰、价值观和行为理念，它引导和关注员工的态度、洞察力、偏好和行为,给员工提供灵活地解决各种问题的依据。２.公司文化第一层面的内容是可观测的和最具有实体性质的内容，即可观测到人工制品。第二层面的内容涉及了价值、标准、思想意识等志愿道德。第三层面的内容最抽象，也最难达成，它们由员工共同分享的基础观念和最大限度上的潜意识假设组成,可以理解为精神文化。３.公司文化对绩效的影响途径:经常通过两种机制实现，一是宏观文化的影响，重要指公司结构的设计和文化，对公司效率的影响；二是微观文化的影响,重要指公司内部的规则,影响员工行为和绩效。从宏观方面看，优秀的公司文化可以帮助公司建立合理的组织结构和工作流程，将有效地提高公司工作效率。4.公司绩效文化的核心是绩效文化。５．公司绩效文化涉及以下要点：重视绩效文化、明确绩效目的、以绩效为标准、制度与文化的高度结合。6．公司文化对个人绩效的直接影响从两个方面表现出来:一是标准化进程,即全体员工都有共同遵循的行为和思考方式；二是员工与公司向匹配,即个人的价值观念和行为方式要与公司的盼望相一致。7.公司文化对个人态度、偏好情况和行为的直接影响：标准化进程为员工的行为提供了示范；员工与公司的匹配提高了员工归属感。8．公司对个体绩效的间接影响:人力资源实践和标准契约体现公司风气、领导和监督行为体现公司风气和标准契约、公司风气和标准契约会影响员工态度、偏好状况和行为、良好的个体行为能提高公司绩效。9．公司文化还会运用许多间接的方法来影响个体层面的绩效，这些方法重要涉及两种:一是通过一些人力资源实践影响公司风天气，公司风气进而对个体层面的态度和行为发生影响;二是公司文化先影响者领导和监督的形式和风格，领导的形式和风格再对公司风气导致一定的影响,公司风气进而对个体层面的态度和行为导致冲击。１0高绩效文化的特性：鼓励参与和参与、保持一致性、外部适应性、具有使命和愿景。１１.高绩效文化模型：组织文化类型模型、高绩效文化的人力资源过程模型。12．高绩效文化的构建：建立公司核心价值观，构建激励的精神文化（建立“以人为本”的公司核心价值观、建立敢于创新的公司核心价值观、建立团队合作的公司核心价值观、建立服务意识的公司核心价值观、建立竞争意识的公司核心价值观)；改善公司环境，建设物质文化(提高产品的质量和服务水平,打造过硬的品牌文化、营造公司物质环境氛围,塑造公司形象、优化工作环境，促进员工身心健康、改善生活环境，增强员工的归属感）;规范公司行为,塑造行为文化（公司行为的规范、公司人际关系规范、公司公关关系的规范、服务行为的规范）;建立科学的管理制度,构建制度文化（制度观念变革、建立全面审阅制度、完善制度实行机制）；通过人力资源管理工作促进公司文化的建设(通过招聘挑选到符合公司价值观的员工、通过教育培训促进新员工理解公司文化、通过绩效考核引导员工应有的行为、通过薪资制度反映公司文化、通过晋升制度进一步扩大文化的影响力、通过继任制度承续公司文化)。第十章高绩效工作系统和整合绩效管理１．认为高绩效系统是“一种能充足配置组织的各种资源,有效的满足市场需求和客户需求,并实现高绩效的组织系统。”的是纳德勒、葛斯坦、肖2．许多学者认为,高绩效工作系统的最重要特性是组织通过对人力资源管理实践进行匹配，促成人力资源管理实践与公司目的契合,从而获得高附加值、稀缺性,以及难以模仿和不可替代的竞争优势。３．互动关系又分为替代关系和协同关系。４.人力资源管理其他实践重要涉及招聘和挑选、人力资源规划,它们都会对公司的绩效产生影响。5.整合绩效管理事实上是高绩效工作系统的一个环节,其中三层绩效管理是整合绩效管理的核心内容。6.支持高绩效的培训系统涉及两大核心、三个层面、四个环节。7.高绩效的公司文化一般具有哪些特性：促进员工参与工作决策、保持一致性、外部适应性为任务作出奉献，建立起明确的目的。8如何支持高绩效的公司文化的建立:一方面，公司文化建设要着眼公司发展战略,注重哺育公司精神。另一方面，公司文化建设需要有公司高层领导的支持再次,要选择有利的时机导入公司文化建设,最后,要做好控制。填空1、绩效管理应当涉及三个过程：计划、改善和考察。2、在绩效考核中,工作目的及工作重点必须是可衡量的、可控制的、可实现的。5、个人绩效管理是通过科学的方法，促进员工的绩效提高的过程,它涉及个人绩效计划、个人绩效实行与辅导、个人绩效评估、反馈和改善四个环节。7、目前最常见、最常用到的一种评价方式是学习层评估。9、一般公司会提供涉及新进职工入职培训,在岗培训和离岗培训这三类培训课程。10、支持高绩效的培训系统涉及两大核心、三个层面、四个环节。12、经济学与管理学最本质的区别在与：经济学的视角是以市场为核心,管理学的研究视角是以公司为核心。13、公司层面绩效管理实行涉及公司绩效计划、公司绩效实行与辅导、公司绩效评估、公司绩效反馈和改善四个环节。15、绩效研究的三种观点是个体差异观点、情景观点、绩效监控观点。16、潜能分析中第二普遍的来源是同事评价，它可以帮助获得某些一般人观测不到的行为信息。１7、一般来说，绩效培训需求分析应从组织、工作、个人18、绩效工资是劳动制度、人事制度与工资制度密切结合的工资制度。１9、管理者和监督者是公司中最具有影响力的角色，也是众人心目中的焦点人物。单选１、下列不属于个人绩效理念第三阶段的是(A)A、目的绩效B、任务绩效C、关系绩效D、适应性绩效2、下列不属于公司周期的三个阶段的是(A)A、萌芽期B、成长期C、维持期Ｄ、丰收期3、下列不属于公司层面绩效管理时期的是（B

）A、成本绩效评价时期

B、劳动绩效评价时期C、财务绩效评价时期

Ｄ、公司绩效评价创新时期

4、下列不属于拟定部门绩效目的和部门绩效指标体系的是(C)Ａ平衡计分卡B客户关系图发C绘制战略地图法D组织绩效目的法5、下列不属于坎贝尔的个体绩效差异模型的函数的是(C)A．叙述性知识B.程序性知识和技能Ｃ.描述性知识Ｄ.动机和激励6、下列不属于人格测验的是（D）A.自陈式量表Ｂ.评估量表C.投射测验Ｄ.爱好测验下列不属于加强管理制度建设的是(A)建立追踪系统Ｂ建立反馈系统Ｃ运用奖励系统D运用经验交流8、下列不属于绩效薪酬管理发展的趋势的是(）Ａ．团队化B.风险化C．长期化Ｄ.经济化９、以下不属