迈瑞医疗李西廷的60条商业思考

37/37迈瑞医疗李西廷的60条商业思考本文梳理了迈瑞医疗创始人李西廷领导公司发展过程中的60条商业思考，分为创业维艰、企业经营、行业发展与社会责任等四个部分。

改革开放40多年，中国已经成为制造业大国，但还不是制造业强国。在一些领域的核心技术上，中国制造业处于“卡脖子”的被动局面，尚面临着一场自主创新的艰难攻坚战。

对这一点，有“中国医疗器械大王”之称的迈瑞医疗创始人李西廷深有感受。迈瑞医疗的发展过程，就是中国医疗器械行业正在打的“自主创新攻坚战”缩影。31年前，他就是因为中国医疗器械行业没有自主研发生产的能力、完全被国外品牌拿捏的局面，愤而创立迈瑞医疗的。

1991年，40岁的李西廷看望在县医院工作的高中同学时，发现医院里的手术台旁边连最基本的治疗和急救设备都没有。他向同学询问情况，得到一个非常无奈的回答：“买不起”。

这三个字让李西廷内心感到一股悲愤。

当时国内只能生产消毒柜、病床、镊子、夹子、针管等简单的医疗器械，其他稍微有点技术含量的设备都被国外的GE、西门子与飞利浦等品牌垄断。一台技术门槛不是很高的简单监护仪产品，都卖出13万元的高价，而现在卖价在8000元左右。高昂的医疗器械价格推高了老百姓看病的门槛。一家医院的职工好不容易集资十几万，买了一台进口的检查设备，但病人平均等待周期要半年以上。

李西廷决定改变这种局面。他有医疗器械专业背景，当时还在中国最早的医疗器械公司——深圳安科（由中科院与美国上市公司Analogic合资创立），从事复杂医疗器械的进口贸易。

他回到深圳后，劝说两位同样有专业背景的同事一起创业，“再这样下去，中国永远也买不起那些设备。我们都是吃技术饭的，不能眼睁睁看老外这样宰我们。反正我们也不是没专业，失败了，大不了再回去打工呗”。

就这样，怀揣着“将高端医疗器械国产化”的心愿，李西廷成立了迈瑞医疗，起初只是一家代理小公司。

如今，李西廷正一步步实现他最初创业时的心愿。迈瑞医疗自主研发生产的高、中、低端的多种产品，已经进入了99%的中国三甲医院，以及上百家欧美顶级医院。

如今，迈瑞医疗已经是中国最大的医疗器械集团。2021年，迈瑞医疗营收为252.7亿元，净利润达80亿元。截至2022年12月9日，其市值为3700多亿元，是目前中国医疗器械领域市值最高的公司。

在海外市场，迈瑞医疗已是一家国际领先的医疗器械企业，并实现了全球化运营：全球设有十大研发中心，52家国外子公司，销售渠道遍布190多个国家和地区，产品进入了全球900多个高端医疗机构。根据权威医疗器械行业网站MedicalDesign&Outsourcing发布的2022年全球医疗器械公司百强榜，迈瑞医疗排名第32位，是中国目前唯一一家进入全球医疗器械行业前50强的公司。

迈瑞医疗的崛起，让中国医疗器械行业翻开了崭新的篇章。这是中国制造业从变大转向变强过程中的一个缩影。

为什么迈瑞医疗能崛起？

这需要从宏观和微观两个层面看。

一、改革开放下的深圳式成功迈瑞医疗所在的深圳是改革开放的前沿阵地，创新创业的氛围浓厚，而且政策支持给力。1990年代初，深圳市政府将信息产业、新材料、生物技术明确列为未来发展的三大支柱产业。迈瑞医疗第一个自主研发项目的启动资金和生产资金是来自深圳市政府协调来的595万元贷款。在这样的支持下，1993年，迈瑞医疗顺利研发出中国第一台自主研发的多参数监护仪：MEC-509监护仪。

二、发挥企业家精神、坚持自主创新迈瑞医疗的崛起是一场艰难的自主创新攻坚战。制造业是一门“苦功夫”，医疗器械行业更是一个有技术门槛的“苦行业”。

•细分领域繁多。美国食品药品监督管理局（FDA）曾将1700多种器械分成17个领域。如果粗颗粒度划分，大体可以分为医疗设备、体外诊断（IVD）、医用耗材、流通服务等赛道。

•知识密集、技术门槛高。高端医疗设备、体外诊断和高值耗材等细分赛道，涉及临床医学、生物、化学、电子、机械、材料、光学等多个学科交叉，知识密集，产品技术含量高，先入者可以借助技术知识设置极高的市场准入门槛，赚取高额利润。所以，高端医疗器械领域一直由欧美发达国家的跨国企业占有，后来者难以进入，更不用说抢占更多市场份额。

懂技术和具备医疗器械专业背景是李西廷创业时的唯一优势。这个优势是他在时代变化中，靠个人努力和积累争取来的。

1951年，李西廷出生在安徽宿州砀山县的一个农村家庭，从小就学习成绩优异，高中毕业于当地重点砀山中学。可惜，1966年高考取消，李西廷未能上大学。1969年，18岁的李西廷选择参军入伍，成了一名援建湖北神农架山区道路建设的工程兵。这段工程兵的经历不仅磨炼了李西廷吃苦耐劳的意志，更是让他抓住了一个难得的时代机遇。

1973年，国家进行了文革时期唯一的一次高考，招生对象是拥有两年以上实践经验的“工农兵”。刚刚退伍的李西廷抓住机会，以数理化全县第二名的成绩，进入中国科学技术大学物理系，学习低温物理专业。毕业后，他被分配到中科院武汉物理研究所，从事超导磁体的研究工作。

1982年，李西廷获得了去法国巴黎第十一大学访问学习两年的机会，成为改革开放后最早一批留洋的人士之一。两年半的留学生活不但让他开阔了眼界，还提高了技术基础，也为他日后创业成功埋下了种子。

1986年，中科院在深圳与美国上市公司Analogic成立了中国医疗器械领域首家合资企业——深圳安科，从事复杂医疗器械的进口贸易。1987年，李西廷被中科院“调干”深圳安科，成为公司技术骨干，并担任办公室主任一职。

在工作中，李西廷见识到中国与美国在医疗技术上的差距。此时发达国家正在计算机技术、数字影像技术、基础材料科学的带动下，兴起数字化医学影像革命，而国内医疗资源极其匮乏，连现代化仪器都不能生产。

这些经历和见识都推动着他在1991年迈出了辞职创业、决心自主研发生产中国医疗器械的这一步。

但是创业不是一名技术专业人士靠“一腔热血”就可以做成的。创业之初，李西廷面临的是没有雄厚资金，没有研发生产能力，更没有人才可用的情况。当时国内几乎没有哪个学校开设了这么多综合学科来教学生。

在没钱、没人和没生产能力的情况下，李西廷是如何发挥企业家精神，走过来的？

从他的两句话里，可以窥见他领导迈瑞医疗崛起的精神。

“迈瑞医疗的法宝就是坚持做企业的心态，不松懈，不去走捷径，一步一个脚印地去下笨功夫。我一直认为制造业是一门苦功夫，是刀刃向内的苛求和坚持。特别是我们医疗器械，关乎人命，不容许一点点的失误和马虎。”

“我理解的创新是一种日积月累的笨功夫，是一个从量变到质变、厚积薄发的过程。”

所谓“不走捷径，一步一个脚印地去下笨功夫”，体现在李西廷的战略定力上。在过去31年里，无论多难的情况下，没钱、没人才、没技术等等，都没有动摇过他的初心：坚持自主研发生产和掌握核心技术，在核心技术和产品上“刀刃向内的苛求和坚持”。只有这样，迈瑞医疗才能和发达国家的跨国企业相竞争，否则再漂亮的财报都是昙花一现。

之后，李西廷通过借助资本、差异化市场策略、国际化等一系列战略布局和落地的能力，让迈瑞医疗完成了从低端到高端、从组装生产到掌握自主研发技术、从国内到国际市场的逆袭。

1、1991-2000年，靠自主研发活下来，“农村包围城市”

在技术和资金密集性的医疗器械行业，想要靠自主研发活下去，首先意味着企业要投入巨额资金来做研发。这不是钱多的问题，而是让资金实现良性周转的致命问题，企业做不到就可能倒在半路上了。

在创业第一个十年，李西廷多次面临资金困境。他靠两个策略解决了这一问题。

创业第一年，迈瑞医疗先把目标放在了国外医疗器械的代理上面，借此积累市场资源和发展资金，不到一年就赚到了100万。第二年，李西廷和两位合伙人就靠这笔钱启动了自主研发项目。经过一番市场分析，他们从市场需求最多的血氧监护仪入手，因为这个产品的技术难度不大，而且投资规模较小。

当时他们找不到合适的人才做，也没有钱雇外国专家做，就自己边学边做。显然，他们大大低估了自主研发的难度和所需的资金规模之大，很快就没钱了。

(1)借政府钱完成第一个自研产品

熟悉政策的李西廷知道迈瑞医疗属于深圳政府重点支持的“生物技术”产业，于是便向深圳政府发出了求助。在深圳政府协调下，迈瑞医疗先后得到了595万的贷款，顺利度过了第一个资金困境。1993年，迈瑞医疗顺利研发出中国第一台自主研发的多参数监护仪：MEC-509监护仪。

(2)“农村包围城市”的市场策略

迈瑞医疗的这台监护仪把成本控制做到了极致，卖价只有4万元，大大低于动辄10万元以上的国外同类产品。推向市场时，李西廷采取了“农村包围城市”的策略，先进入对价格敏感的中小医院和乡镇医院，让自研业务跑起来。

虽然在产品品质上暂时无法赶超国际大品牌，但为了开拓新客户和留住客户，迈瑞医疗实行了以客户需求为导向的营销策略和服务。比如，针对资金不足的中小医院，迈瑞医疗推出免费试用、赊销、分期付款等多种营销策略；针对售后服务，迈瑞医疗不仅提供比国外品牌更长的免费保修时间承诺，更承诺只要机器有问题，公司将立马提供同型号设备暂用；还建立了客户满意度调查和分析系统，定期测量。

这一系列举措提升了迈瑞医疗的口碑，短时间内就占据了不少二三线城市的医疗市场。

(3)引入风险投资，养活自研业务

虽然第一台产品开辟了一定的市场空间，但这只是万里长征第一步。李西廷清楚，这款产品还是一个模仿组装的产品，迈瑞医疗缺少自己的核心技术，必须继续加大研发的投入。可是，并不是所有人像他这般有战略定力。

在新品开发连续两年不见起色后，一部分合伙人开始反对让代理业务赚来的钱继续投入到自主研发中。1997年，一些对自主研发持反对意见的合伙人选择离开迈瑞医疗，自立门户，成为了迈瑞医疗的竞争对手。代理业务受损的迈瑞医疗再次陷入资金困境。

李西廷再次寻找资金。这次他找到了美国的风险投资，让迈瑞医疗成为全国最早一批引入风险投资的企业。

早在1995年，为了应对资金难题，有留学背景的李西廷就去华尔街找风险投资了，但“吃了很多闭门羹，华尔街的美国人都不理我们，当时很灰心”。不过，幸运的是，他认识了在知名风险投资机构华登国际（Walden）工作的一个中国人，毕业于上海交通大学、在斯坦福大学读MBA的学生茅道临。出于对中国的了解，他与李西廷接触后，断定迈瑞医疗是一家值得投资的公司。

1997年，茅道临帮助迈瑞医疗从华登国际争取到了200万美元的风投资金。1999年，华登国际又联合数家国际风险投资基金为迈瑞医疗投资600万美元。

迈瑞医疗将这些风险资金继续投入到自主研发中，1998年，迈瑞医疗成功推出了两个新的自研产品：全自主产权的中国第一台便携式多参数监护仪，中国第一台准全自动三分群血液细胞分析仪。

到1999年，迈瑞医疗的三大业务线基本成型，分别是：生命信息与支持、体外诊断和医学影像。之所以首选发展这三大业务，是因为这三大业务是每家医院必备的，它们的市场也是最大的。

如此短时间在自研技术上做出一定成绩，背后离不开李西廷搭建的早期人才体系。

他一方面引入一批有从业经验的“海归”，将他们安排在重要的技术岗位，另一方面自主培养校招人才。在人才培养上，技术背景的李西廷强调，首先要尊重其专业，其次是严格要求，第三是公平的机制，“我们设置了客观公平的奖罚机制，做得好的要给予认可”。

1999年，迈瑞医疗自主研发产品营收突破1亿元，占公司总营收的80%。在第一个10年，迈瑞医疗成功实现了从代理商到生产商的转型。

2、2000-2010年，赴美上市+国际并购，成功国际化

2000年，欧洲的一些发达国家因医疗福利压力，加大了购买高性价比医疗设备的需求。

2001年，中国加入WTO，中国企业有了出海的机会。

2003年，国内非典爆发后，国家对医疗卫生的投入大幅增长。

迈瑞医疗抓住这些时代机遇，不仅国内市场迎来了高速增长，同时凭借高性价比的监护仪，进入了欧洲市场。其中，多语言版本的PM-9000监护仪是开拓欧洲市场的排头兵。

2005年，迈瑞医疗的营收突破10亿元，其中国内市场的营收占比为58%，而亚洲以外的收入贡献仅为25%，尤其是美国市场的收入增长尤为缓慢。

美国市场主要以直销方式为主，而且美国人更愿意相信历史悠久、售后服务体系强大的老品牌企业。迈瑞医疗的产品虽然性价比高，但品牌知名度低，导致客户信任度低。

如果迈瑞医疗想要在全球获得更大的市场份额，就必须突破美国市场。因为这是全球医疗器械市场的主要战场，占据一半以上的全球市场份额。啃不下美国市场，就等于企业依然没能真正进入国际市场，也算不上高端品牌企业。

李西廷说，“迈瑞医疗产品如果只在国内卖，水平提不高，必须在美国这样高端大市场有所表现，才能有真正的发展。就像打篮球要去NBA打，打拳击要跟泰森打，才能提升自己的水平”。

那怎样才能快速提升公司品牌力、获取美国客户的信任呢？

(1)赴美上市

2005年，李西廷做出了一个重要决定：赴美上市。这是与国际客户建立信任感最快、最高效的方式，“人家买了你的设备，要是出了问题，至少知道去哪里维权”。

2006年9月，迈瑞医疗成功登陆纽交所，募资达2.7亿美金，成为中国首家医疗器械海外上市公司。

图片

上市对迈瑞医疗在国际市场打造品牌效应非常有效。2007年，迈瑞医疗营收就同比增长了68%，其中国际总营收大增48%，净利润增加64%，海外收入占比首次超过国内。

(2)国际并购

医疗国际大企业做大的过程中，并购是一个快车道。在美国上市后，李西廷抓住机遇，开启了重要的国际并购。

2008-2009年，受金融危机影响，海外医疗机构采购减少，市场陷入低迷。2008年，迈瑞医疗以2.02亿美元现金收购了全球第三大监护产品厂商Datascope。

创建于1964年的Datascope在美国300张病床以下的中小医院具备直销优势，占据美国中小医院约50%的市场份额，2007年的销售额达1.613亿美元。

通过这次并购，迈瑞医疗不仅在监护产品领域一跃成为全球第三，还获得了Datascope在美国、欧洲的销售服务网络，为其他产品提供交叉销售的机会。同年，迈瑞医疗还成功并购了瑞典企业Artema，获得了其气体检测技术研发。这两次成功的并购，为迈瑞医疗之后的国际并购开了一个好头。

通过赴美上市与国际并购，李西廷解决了迈瑞医疗在国际化过程中的品牌与渠道的两大难题。

2009年，迈瑞医疗开始在发展较快的东南亚和南美建立分公司。之后，迈瑞医疗在英国、德国、法国和意大利等地设立海外子公司，实施本土化运营，聘用本土员工、主动融入当地文化，研究海外市场需求和政策变化，以渗透更多的海外市场。

在第二个十年，迈瑞医疗成功实现了国际化运营，并且国内乃至全球大型三甲医院都在批量采购迈瑞医疗的设备。迈瑞医疗从一个跟跑者变成了挑战者。

3、2011-2022年，并购+自研升级，剑指全球Top20

从2011年开始，迈瑞医疗进入了大举并购、升级自主研发产品的爬坡十年，并在一些细分领域的国内市场上实现了从挑战者到领导者的转换。

2011-2021年，迈瑞医疗对国内外医疗器械上下游的公司完成了9起国内、3起国外的并购案例。许多媒体因此给它冠上了一个外号：跨国巨头门口的野蛮人。

内容整理自公开资料

谈及并购的目的，李西廷说，“我们并购的目的很明确，一是扩展产品，二是拓展渠道，三是获得新技术”。

其中，对国内企业的并购，主要是为了扩充产品线。比如，对深科医疗的收购，是为了补充输液泵业务；收购苏州惠生电子和长沙天地人等，主要为补充体外诊断的版图等。

而对国外企业的并购是获得新技术、海外渠道的重中之重。

比如，2013年，迈瑞医疗以1.05亿美元并购全美超声诊断系统领先的Zonare。当时Zonare的研发团队已开发出了具有革命性意义的ZONE-Sonography技术（域成像技术），可以显著提升产品图像质量。收购后，迈瑞医疗获得Zonare的技术及渠道。正是借助Zonare的先进技术，迈瑞医疗开始进入高端彩超产品的研发，并顺利在2015年推出了高端彩超产品Resona7。

Resona7台式彩超，中国第一台自主研发高端台式彩超2021年5月，迈瑞医疗以5.45亿欧元的价格收购芬兰海肽生物（HyTest）100%股权。HyTest的主营业务是体外诊断用抗原抗体等试剂原材料的研发生产及抗体服务，国际大公司都向它采购原材料。对HyTest的收购，会大大推动迈瑞医疗体外诊断业务的发展。这是一次非常有战略意义的收购。

李西廷说，“他们光生产线上就有50%的员工都是博士。收购以后，我们能获得和其他公司在专利上互相授权的机会，还可以利用他们的团队进一步做研发，做更多、更好的试剂原材料。我希望试剂原材料50%-60%都能掌握在自己手里，这样任何一个国家都没法对我们卡脖子”。

(1)自研技术升级，突破高端产品领域

并购后续的整合，尤其是新技术的整合推动了迈瑞医疗自主研发的升级：不仅提高了产品品质，还进一步扩充了产品线，实现了产品高、中、低端的全覆盖，从单一产品到整体解决方案的升级。

2015-2021年，迈瑞医疗研发费用率始终维持在10%以上，2021年公司研发投入达到27.3亿元，同比增长30.1%，占营业收入的10.79%，遥遥领先于同行竞争对手。此外，迈瑞医疗还在全球开设了10个研发中心，重点部署营销和研发，并且做到尽量本地化。比如，迈瑞医疗在美国的西雅图、硅谷、新泽西设有研发中心，通过这些了解美国对医疗器械的管理，在研发的过程中更多接触美国市场，了解他们的需求。

图片来自《新财富》

专利创新、技术升级是医疗器械企业的长久生命线。多年投入后，迈瑞医疗已经积累了7400多个专利，产品得到不断丰富、迭代，并在高端领域实现突破。

从2008年开始，迈瑞医疗推出了多个“中国第一台”的自主研发产品，产品之间的协同效应越发凸显。2015年起，迈瑞医疗加大对高端产品的研发投入，推出了N系列高端监护、血球流水线、RE系列彩超等产品，甚至在2020年推出了全球第一台实时可视化无创定量肝超仪，实现了产品从高、中、低端的全覆盖。

Hepatus肝超仪，全球第一台实时可视化无创定量肝超仪

近几年，迈瑞医疗还推出“三瑞”IT解决方案，包括智慧医院解决方案，通过搭建院内医疗设备的智能化、信息化、集成化管理体系，提升医院的管理和运营效率。

2016年底，迈瑞医疗有2200多家海外经销商，产品遍布亚洲、欧洲、北美以及拉美等主要区域，实现年营收90.32亿元，年净利润17.34亿元，其中海外市场收入占比约50%，成为中国最大的医疗器械集团。

不过，并购也是一把双刃剑，尤其是跨境并购，整合难度更高，存在诸多潜在风险，如隐藏的债务风险、诉讼风险、运营风险和员工管理等问题。如果没有过硬的整合能力，并购得来的产品、技术和业务线就会很难消化，这种难消化短时间内会表现在财报数据上。

(2)回归A股

大举并购后的一段时间里，迈瑞医疗的营收增速放缓，净利润同比首次出现下滑。而在美国资本市场上，迈瑞医疗的市值一直被严重低估。

2015年5月，迈瑞医疗国际在纽交所的市值约为35.9亿美元，折合人民币223亿元，市盈率约为24倍。从2010年到2016年，迈瑞医疗的市盈率由23.53倍下降至18.22倍，而同期国内医疗器械/设备相关公司估值普遍偏高，做高耗值材料的凯利泰（300326），静态市盈率高达170倍，主营医疗监护仪的宝莱特（300246），静态市盈率高达243倍。

市值被严重低估，意味着融资能力不强，这对迈瑞医疗继续进行并购是极为不利的。

再加上当时中美两国市场的增长发生了变化。美国的医疗器械市场的增速放缓至个位数，而中国医疗器械市场每年保持大概15%的增长，市场空间巨大。《重症医学》2015年第三次ICU普查资料显示，中国人均ICU床位数是德国的1/5、ICU床位数占医院总床位的比重是美国的1/9，人均医疗器械规模是美国的1/7。

在这种情况下，李西廷宣布将迈瑞医疗国际从纽交所私有化，回归A股。2016年3月，迈瑞医疗以33亿美元的市值完成了私有化，正式从纽交所退市。

2018年10月，迈瑞医疗在A股上市，在深交所创业板成功上市，发行不超过1.216亿股，每股发行价格48.8元，募集资金59.3亿元，成为有史以来创业板最大规模的一笔IPO。3天后，迈瑞医疗市值破1000亿元，是美股退市时的5倍之多。

2019年，迈瑞医疗营收突破165亿元，市值突破2000亿元，拿下创业板市值第一的宝座。同年，李西廷第一次提出了一个明确的目标：未来10年进入全球前20强，“无论是核心技术、市场占有率还是品牌知名度，都要想办法超越它们，有部分产品如果无法超越，也要缩小差距”。

迈瑞医疗要向全球高端医疗器械市场发起进攻了。

令谁都没有想到的是，2020年新冠疫情爆发，无意中助推了迈瑞医疗向高端市场的进攻。疫情爆发后，全球大部分工厂陷入停摆，各国医疗机构严重短缺呼吸机、监护仪等抗疫设备。而呼吸机、监护仪是迈瑞医疗的强项产品。迈瑞医疗凭借优质的质量和完善的服务，获取了大量海外订单，其中不乏高端医疗客户。

2020年，迈瑞医疗在国际市场上新增了700多家高端客户。仅2022年上半年，迈瑞医疗在国际市场就突破超过400家全新高端客户，另外还有近400家现有高端客户实现横向突破。国际品牌推广进度提前了至少五年时间，李西廷说，“原来我们进不去的一些西欧、北美顶级医院，通过这次疫情都进去了”。

2021年，迈瑞医疗营收为252.7亿元，同比增长20.18%，净利润达80亿元，同比增长20.19%。市值一度突破6000亿元，截至最近一个交易日，市值为3674亿元，尽管市值下滑2000多亿，但依然是中国医疗器械市值最高、营收体量最大的国际领先的医疗器械与解决方案供应商。

从迈瑞医疗三大业务中的多款核心产品的发展情况来看，李西廷实现了他当初创业时的心愿：高端医疗器械国产化。

到2021年底，迈瑞医疗的产品覆盖中国近11万家医疗机构和99%以上的三甲医院，其中三大主营业务中的多款核心产品在国内及国际上处于领先地位：

•生命信息与支持业务的大部分子产品，如监护仪、呼吸机、除颤仪、麻醉机、输注泵、灯床塔等市场销售额占比均成为国内第一；

•体外诊断业务中血球业务首次超越进口品牌成为国内第一；

•医学影像业务中超声业务首次超越进口品牌成为国内第二。

资料来源：公司官网，招股说明书，浙商证券研究所

不过，医疗器械行业的细分领域太多，要想进入全球20强，迈瑞医疗未来还有很长的路要走。单从营收规模可以看出差距。根据权威医疗器械行业网站MedicalDesign&Outsourcing发布的“2022年全球医疗器械公司百强榜（2022MedtechBig100）”，第20名是日本的奥林巴斯，营收为67.11亿美元，而迈瑞医疗排在第32名，营收为39亿美元。

李西廷自然也知道。他提出“进入全球前20强”的目标时，还说了这样一段话：

“我们的制造业，包括核心技术、科研能力、人才水平，都离西方发达国家还有相当远的距离。不管国家、民族，还是企业、个人，一定要清醒地认识到这一点，然后靠勤奋和效率来慢慢提升。千万不能觉得我们已经非常厉害了，就满足现状、止步不前。我们要想真正夺下国际市场，还要几代人的努力。”

从这句话可以看出，过去31年的创业路程，迈瑞医疗“不走捷径，一步一个脚印地去下笨功夫”，厚积薄发。未来的路，依旧会“下笨功夫”。

下文梳理了李西廷在过去31年里领导迈瑞医疗过程中的60条商业思考，分为创业维艰、企业经营、行业发展和社会责任等四个部分，可以更全面、直接地了解这位“中国医疗器械大王”所说的“下笨功夫”。

一、关于创业维艰

1.我希望打破这种局面，如果我们不能进入高端医疗器械市场，那么中国人看病贵、看病难的问题，可能永远得不到解决。（李西廷接受媒体采访，谈及1991年辞职创业时的想法）

2.我们中国公司不能只在中低端市场，高端市场一定要进。

3.迈瑞医疗的法宝就是坚持做企业的心态，不松懈，不去走捷径，一步一个脚印地去下笨功夫。我一直认为制造业是一门苦功夫，是刀刃向内的苛求和坚持。特别是医疗器械，关乎人命，不容许一点点的失误和马虎。

4.成立之初，我们就确立了“企业标准比行业标准高一点”的原则，因为一旦设备出问题，人家不会说迈瑞医疗的产品质量不好，而会直接说中国制造质量不行。（2022年接受媒体采访，李西廷获得中国医疗器械行业的首个“功勋成就奖”）

5.我们第一次参加展会时，只租得起半个展位。那天我们拿到了36万元的合同，虽然远远少于隔壁代理商的800万元，但我们都很激动。签字时，我们还因为手抖个不停，撕了三回，才签好合同。（李西廷接受媒体采访，谈及创业之初的情形）

6.医疗器械是一个多学科交叉的领域，涉及光学、生物物理、生物化学、精密机械、计算机硬件软件，几乎没有哪个学校开设了这么多综合的学科来教学生。所以，在三到五年内，要想把医疗器械学会很难。我们当时雇不到人，也雇不起人，还好创始成员都是做技术的，就先自己动手搞研发了。（李西廷接受《经济观察报》采访，谈及创业之初的情形）

7.一家公司真正要做好，需要长久的坚持，专注于主业，不能被灯红酒绿旁门左道所扰。我们不关心谁股票、房地产赚了多少钱，就是老老实实地做市场，认认真真地掌握核心技术。（2018年，迈瑞医疗在A股科创板上市，李西廷接受媒体采访谈及创业心得）

8.最应该坚持的是认真做事。制造业不能“这山看着那山高”。只要聚焦国家和市场的需求，企业就一定可以发展起来。

9.任何行业的企业经营者，不要急功近利追风口，一定要脚踏实地做实事，才能对社会有所贡献。每位员工做好自己的工作，那企业就有竞争力；每家企业做好自己的生意，那整个供应链就有竞争力。

10.没有哪一天能说我已经成功了、可以放松了，有这个想法，那公司就危险了。我每天都得扶着墙走，每天都要考虑可能会有什么事发生，可能会出什么问题，有没有什么新的政策等。要真正做好一家制造业企业，真正对社会有点影响力，给市场提供一些增值服务，就一点都不能放松。

有人说迈瑞医疗已经很成功，这个话都说大了。我们永远在路上，永远有比你大的公司，我们要去学习，必须要有巨大的危机感才能前进。如果觉得自己已经不错了，就没法发展。在发展的过程中始终有很多危机，必须要一个个去解决。

11.迈瑞医疗过去近30年发展史就是“言必行，行必果”，跟着迈瑞医疗一块成长，一定能够得到你想得到的。

12.尽管被称为“医学界的华为”，但是正因为行业不同，其实并没有可比性。但如果要找共同点，迈瑞医疗与华为作为出身于深圳的民营高科技企业，有着对自主创新的共同追求，致力于掌握核心技术，解决行业“卡脖子”问题。

13.我们希望国际市场通过迈瑞医疗对“中国制造”有一个全新的认识。未来，迈瑞医疗也将继续把研究技术、做好产品作为头等大事，把迈瑞医疗打造成中国医疗器械领域的一张名片。（2022年接受媒体采访，李西廷获得中国医疗器械行业的首个“功勋成就奖”）

14.我们的制造业，包括核心技术、科研能力、人才水平，都离西方发达国家还有相当远的距离。不管国家、民族，还是企业、个人，一定要清醒地认识到这一点，然后靠勤奋和效率来慢慢提升。千万不能觉得我们已经非常厉害了，就满足现状、止步不前。我们要想真正夺下国际市场，还要几代人的努力。（2019年接受《中国企业家杂志》采访）

二、关于企业经营

15.在医疗器械行业，只有真正掌握自主核心技术，才能拥有长久的竞争力。

16.企业要成长，就要敢于突破、在研发上敢于投入，不要只看眼前利益。这也是迈瑞医疗一直能够掌握医疗器械核心技术的根本原因。

17.没有技术，公司发展将陷入被动。即使自己的核心技术和国际品牌差不多，甚至比它们差一点，我也要去掌握这个技术，不断完善、提高它。这样才有同台竞争的可能。

18.我们中国公司不能只在中低端市场，高端市场一定要进。

19.我管的标准就是要高，比如亲自监督公司洗手间的卫生清洁。我觉得医疗器械是一个严肃规整的行业，要做好医疗器械研发，必须从自己做起，从细节做起。

20.在产品开发前，就要洞察业内的技术，提前做技术布局，一次性把事情做正确，一开始就把所有的事情想清楚，而不是做一步看一步。

21.作为医疗设备生产商，我们一定要生产适合医养结合的产品。比如说我们的超声、体外诊断、监护系列，都要做一些智能化更高，使用起来更方便、更简洁，而且成本更低，这些产品放在农村医院或者是社区医院，为病人服务。我们每年在这一块的投入至少得有5亿到6亿元。（李西廷在博鳌亚洲论坛2019年年会上的讲话）

22.某些技术自主研发耗时很长，市场不等人，我们是自主研发和并购两条腿走路。（2018年，李西廷接受媒体采访谈及创业心得）

23.很多人常说迈瑞医疗保守，我觉得保守也好，稳健也好，我们有非常明确的行事准则：

第一，不让分销商压货。一般正常采购，如果事先没有报上来购买意向，而是突然来要货，我们不会给，我们的供应链没有准备材料，没法给你加工。武汉疫情这种突发事件除外。另外，我们要监控分销商的库存是否合理。再者，有的经营业绩上不去，就叫分销商推广，推一个季度可以，下个季度绝对制止。

第二，对现金流卡得很紧。我一直强调要高质量经营。从医院有采购意向、商机出现，营销部门就开始管理了，工作一步一步推进，直到保质保量发货。我们的经营规划非常科学，一般上一年年底能把下一年的销售像沙盘模拟一样都模拟出来，哪些产品能够增长，哪些明年可能被替代，又有哪些产品能够顶替上去，形成销售增长，哪个季度、区域可能需要补货，可以用什么补，哪一款产品销售可能会好一点，哪一款可能会差一点，新产品一定要按时补上。

第三，对纪律管理严格，绝对不可以给医院行贿，只要发现，立马取消资格。这样长期下来，我们呈现出的经营模式就非常稳定。股票市场有高有低，这我管不了，因为影响它的因素太多，但是经营我们能管得了。

24.我理解的创新是一种日积月累的笨功夫，是一个从量变到质变、厚积薄发的过程。

25.我理解的“笨功夫”，就是心无旁骛做好一件事。

26.品牌背后是产品性能和质量、企业文化、社会责任的支撑。如果只是为了赚钱，是没有办法做大的。

27.迈瑞医疗产品如果只在国内卖，水平提不高，必须在美国这样高端大市场有所表现，才能有真正的发展。就像打篮球要去NBA打，打拳击要跟泰森打，才能提升自己的水平。（2000年后，李西廷开始进军国际市场，重点突破美国市场）

28.如果你是一家没有名气的公司，产品也没有品牌，拿到国际市场去卖，很难卖掉。你要想打开国外新兴市场，必须获得别人基本的信任，那你只有到华尔街去上市。当你是在华尔街上市的公司，人家多少会有一点抓手，万一从你这购买的产品有问题，他知道该去哪里找谁咨询或维权。（李西廷接受《中国企业家》杂志采访，谈及2006年去纽交所上市）

29.迈瑞医疗先在纽交所上市（2006年），主要是想在国际上打出品牌。一个真正好的运动员，比如篮球运动员，如果不到NBA去打，像姚明这样，你就很难说他具有国际化的视野。做医疗器械也是这样，敢在西欧和北美拼市场批量、进入前十名医院，人家才觉得迈瑞医疗的产品是可信的。

30.我们并购的目的很明确，一是扩展产品，二是拓展渠道，三是获得新技术。并不是一味追求扩大收入、增加利润。（李西廷接受《证券日报》杂志采访）

31.收购一直是迈瑞医疗在成长过程中的重要环节，倾向于考虑业界较为成熟的欧美公司。国内公司整合起来太费劲了，收购效果也不是太理想。大量合规合法、知识产权问题，包括有的生产经营环境、消防、环保和员工安全等基本问题，需要一点点帮它们整改，整改起来要好几年。收购一个大学生，却要从幼儿园开始给他们补课，这就费劲了。这对我们来说是一个教训。国际公司一般非常成熟，法律意识较强，合规合法，收购国外的公司协同效应较为显著。

32.经过多年发展，迈瑞医疗的品牌、质量和售后服务获得了从成熟市场到新兴市场的认可，已可以不依靠纽交所背书，我们也不愿意在那里呆。一是沟通起来很麻烦。二是中美资本市场游戏规则很不一样，既要考虑中国的法律，又要考虑美国的法律，很不方便。第三，纽交所各方面费用很高，比中国高一倍还多。迈瑞医疗还经常遭到做空机构不必要的干扰，每次都要律师出面，费用高昂。再加上A股市场在不断进步，我们认为，回来对公司业务发展是有好处的。我们的经营成果和国人分享，也没有什么不好。

33.迈瑞医疗到A股上市不是来圈钱的，我们上市就和参加市场竞争一样，在严苛的监管下才能健康成长。你可以看到我们的现金流一直比较好，我们每年的净现金流入都大于企业利润，我们也会让股东分享到企业的经营成果。

34.迈瑞医疗品牌如今已经走向全球的最高端市场，麻醉机、呼吸机和监护仪等已经在欧美地区成为客户采购的优选对象，这一切都源于迈瑞医疗的产品质量、售后服务以及创新性研发。（2018年，李西廷在“健康中国人系列圆桌论坛”的讲话）

35.我们的高端监护仪在中国市场占有率达50%了，比飞利浦要高出一截。因为我们有技术积累，可以跟它同台竞争，我们从一个跟跑者，到挑战者，最后真正成长为领导者。（2019年接受《直面掌门人》采访）

36.我们的核心竞争力一方面在于效率高，如果开发同样一个产品，中国需要两年左右，国外竞争对手大概需要六年时间。另一方面在于高端人才。（2019年接受《直面掌门人》采访）

37.我们从国际市场引进一些高端人才，这是提高产品质量、产品性能的关键。他们在创新方面有更好的基础和积淀，会给公司带来较好的竞争力，所以人才非常关键。一边培养我们自己的人才，一边引进高端人才，在这个过程中，我们自己的人才也在成长。（2019年接受《直面掌门人》采访）

38.人才是技术发展的核心，因此人才培养一直是迈瑞医疗的重中之重。

在人才引进方面，公司广开门路，坚持从国际上引入一批有从业经验的高端人才。

在人才培养方面，我们重点加强干部队伍能力建设和新员工培养。

在人才激励方面，公司设置了客观公平的奖罚机制，还推出了上市以来首个员工持股计划，让员工获得公司持续成长带来的收益。

39.迈瑞医疗在海外主要是在两方面部署：营销和研发，并且做到尽量本地化。营销就是卖产品、装机、培训和售后服务。迈瑞医疗在美国的西雅图、硅谷、新泽西设有研发中心，通过这些了解美国对医疗器械的管理，在研发的过程中更多接触美国市场，了解他们的需求。

40.原来我们进不去的一些西欧、北美的顶级医院，通过这次（新冠）疫情都进去了。

41.迈瑞医疗和国际医疗器械巨头间的差距有两点：

第一，这30年我们核心技术掌握了很多，但是要真正变成一个强国，变成在国际上确实有竞争力的企业，我们还要更多地掌握核心技术。

第二，供应链的改革也非常重要。简单说，我们的仪器上游需要一个平板，可能在日本供应商平板就做得很平，我们中国的平板可能也叫平板，但做得就不那么平。

大家一定要认识到，我们制造业的一些核心技术和发达国家还是有一定差距的，毕竟我们真正做事才30多年，而对方已经搞了几百年了。虽然我们已经有了很大的进步，但真正要把制造业做强，需要每行每业都把自己做到优秀。

42.我们的十年目标是希望能够进入全球医疗器械供应商的前20名；更长的目标是要进入全球前10名，实现全球医院的监护仪基本上是迈瑞医疗的。希望中国能够成为医疗仪器研发生产的一个高地。（2019年接受媒体采访）

43.我的（退休）计划是尽快培养年轻人。国外的公司换了CEO、董事长，一切照常，国内的企业不一样，有自己的特性。公司是我一手带过来的，可能我说错了，大家也就认了，你的年龄、阅历都在这。当然我说的大部分可能都是对的，要不然迈瑞医疗也走不到现在。如果一个年轻人上来，意见不统一，谁服谁？这是最大的问题，其他都不是问题了。现在年轻人对市场、产品和企业文化的理解都没有问题，他们的奋斗精神、社会阅历也不比上一代差。我最怕的是，假如思路不统一，导致事情执行不下去，对公司经营质量、企业员工斗志造成影响，该怎么办？

这个问题如果突破了，我5年前就可以退休了。应该说，这是中国文化中比较落后的部分，太依赖个人，是国内企业的共性。如何把交接的事情做好，对迈瑞医疗来说也是一个非常大的挑战。迈瑞医疗现在才30年，以后的路还长着呢。

三、关于行业发展

44.国内医疗器械产业的黄金十年开始了。（2018年李西廷参加行业会议）

45.医疗行业是一个非常阳光的产业。现在中国医疗新基建，除了建医院，还要配备高水平医生和护士，这会提供很多就业机会，医学院的建设还要增多。与此同时，仪器设备的需求量也变得非常大。从硬件到软件，对人才的需求，对护理的需求，包括院外的大健康养老产业，现在都起步了。

46.中国在医疗领域还是一个追赶者，最重要的是把产品认认真真做好，做好基础的东西，普及高端市场已经开始使用的仪器，掌握核心技术，提升产品性价比，让更多的人能够使用这些产品，我们要立足现在考虑未来。

47.目前我国医疗器械产业链存在低端产能重复、生产资源浪费等问题，和世界先进水平还存在客观差距。国内企业可以在规范管理、产品研发、掌握核心技术等方面多开展工作，从而形成健康可持续发展的产业链生态。（2022年接受《人民网》专访）

48.医疗器械是一个多学科交叉的产业，因此医疗器械公司应做一个“平台公司”，把社会上各个不同行业的原材料、器件集合起来。

49.医疗行业有别于其他行业，若想把基础原理上的突破应用在医疗上，不是一两天的事情，要经过多年的实验，以及长时间的临床，才能把新技术用到医疗上。要做到这些，首先需要科学家把基础的工作做好，后面变成产业是企业家的事。从基础研究、应用研究到最终成