2023年信用社招聘考试管理学讲义

2023年四川信用社梦想大本营经济学讲义主讲人：李林钟2023年10月

四川信用社招聘考试管理学讲义目录TOC\o"1-3"\h\u19514第一章管理概述 124346第二章计划与决策 826020第一节组织环境 816825第二节决策 105841第三节计划 1729239练习题 1919433第三章组织 2218258第一节组织 225896第二节人员配备 314038第三节组织变革 339432练习题 35748第四章领导 3832582练习题 4715145第五章控制 5022177练习题 5515145第六章管理常识 58管理概述组织：所谓组织是指完毕特定使命的人们，为了实现共同的目的而组合成的有机整体。

为完毕组织的使命及目的，组织需开展两项工作（1）开展业务活动（作业活动）；（2）管理。需要人力、物力和财力，还需要信息资源。管理和科学技术是推动经济发展的两大重要因素

一、管理的含义管理是指在特定环境下，对组织所拥有的资源进行有效地计划、组织、领导和控制，以便达成既定的组织目的的过程。它涉及以下四层含义：1）管理为实现组织目的服务，是故意识有目的进行地过程；2）由一系列互相关联、连续进行的活动构成：计划、组织、领导、控制（管理的基本职能）；3）通过综合运用资源来实现；要既有效率又有效果；"对的地做对的的事"；4）管理在一定的环境条件下开展，受其影响。环境既提供机会，也构成威胁。

管理工作与作业工作的区别与联系：联系：1.并存于组织中；2.管理者也要做一些作业工作，有助于促进与下属人员之间的沟通和理解。管理者要对下属工作好坏负最终责任。区别：管理工作通过别人，并同别人一道实现组织目的；作业工作是基本作业的工作，是针对具体活动的。

任何社会生产都是在一定的生产关系下进行的。管理，从最基本的意义来看，一是指挥劳动；二是监督劳动。由于生产过程具有两重性--既是物质资料的再生产，同时又是生产关系的再生产。因此，对生产过程进行的管理也就存在着两重性：一种是与生产力、社会化大生产相联系的管理自然属性；一种是与生产关系、社会制度相联系的管理社会属性。这就是管理的二重性（管理的性质）。它是马克思关于管理问题的基本观点。管理工作既有科学性又有艺术性：管理是一门科学，但只是一门不精确的科学，它规定管理者以管理理论原则和基本方法为基础，结合实际，具体情况具体分析。管理是科学性与艺术性的有机统一体，是辩证统一的关系。

二、管理人员的分类

1、按层次分：高层管理人员（职责是制定组织的总目的、总战略，掌握组织的大政方针并评价整个组织的绩效）。中层管理人员（职责是贯彻执行高层管理人员所制定的重大决策，监督和协调基层管理人员的工作）。基层管理人员（职责是给下属作业人员分派具体工作任务，直接指导和监督现场作业活动，保证各项任务的有效完毕）。2、按领域分：综合管理人员（负责管理整个组织或组织中某个事业部的所有活动，如总经理和每个产品或地区分部的经理）和专业管理人员（负责管理组织中某一类活动或职能，如人力资源管理，财务管理，计划管理，物资管理，能源管理，信息管理，档案管理，生产管理，质量管理、培训管理、技术管理等等）三、管理者角色加拿大管理学家亨利·明茨伯格（HenryMintzberg)研究发现管理者扮演着十种角色，这十种角色可被归入三大类：人际角色、信息角色和决策角色。1.人际角色归因于管理者的正式权利。管理者所扮演的三种人际角色是代表人角色、领导者角色和联络者角色。2.在信息角色中，管理者负责保证和其一起工作的人可以得到足够的信息。涉及监督者角色、传播者角色、发言人角色。3.在决策角色中，管理者解决信息并得出结论。管理者负责做出决策，并分派资源以保证决策方案的实行。涉及公司家角色、资源分派者角色、冲突管理者角色、谈判者角色。

四、对管理人员的基本技能规定是什么？1.技术技能，指使用某一专业领域内有关的工作程序、技术、知识和方法完毕组织任务的能力。管理人员需要了解并初步掌握它。对基层管理人员较重要2.人际技能：与解决人事关系有关的技能，即理解、激励别人并与别人共事的能力。此能力对高、中、低层管理人员都重要。3.概念技能：综观全局，认清为什么作某事，洞察公司与环境要素间互相影响和作用关系的能力。管理者所处层次越高越需要。五、管理基本职能的内容1.计划。对组织未来活动如何进行的预先筹划。涉及：（1）研究活动条件。A．内部资源能力研究；B．外部环境研究；（2）制定经营决策：是在活动条件研究的基础上，根据这种研究所揭示的环境机会和威胁以及组织在资源拥有和运用上的优势和劣势，拟定组织在未来某个时期内的总体目的和方案。（3）编制行动计划。2.组织。（1）设计组织结构：组织结构指界定组织中所进行活动的分工和协作关系的一种结构或框架；（2）配备人员：将适当人员安顿在组织适当的岗位上；（3）运营组织：向配备在各岗位的人员发布工作指令，提供必要物质和信息条件，使组织运营；（4）变革组织：根据组织活动开展和内外环境的变化，研究和推行必要的组织变革。3.领导。领导是指运用组织赋予的权力和自身拥有的权力去指挥、影响和激励组织成员为实现组织目的而努力工作的具有很强艺术性的管理活动过程。4.控制。控制是为了保证组织各部门、各环节能按预定规定运作而实现组织目的的一项管理工作活动六、管理职能间的关系管理过程是各职能活动互相交叉、周而复始的不断反馈和循环的过程。

1.不同的业务领域在管理职能内容上有所差别。低层次的管理工作与作业工作联系较为紧密，而高层次的管理工作与作业工作联系就相对少些

2.不同组织层次在管理职能重点上存在差别。不同层次花在管理工作上的时间比重不同样。就同一管理职能来说，不同层次管理者所从事具体管理工作的内涵也不完全相同。

3.对管理职能的不断深化。两个新的职能是决策和创新。①决策职能从50年代开始受到重视。管理事实上是由一系列决策连贯起来组成的，在相称限度上说"管理就是决策"②对创新的重视始于60年代，创新是使组织的作业和管理工作都不断有所革新，有所变化。

4.协调是管理的核心。管理工作就是设计和保持一种环境，使身处其中的人们可以在组织内协调地开展工作，从而能有效地完毕组织目的。有了协调，组织可以收到个人单独活动所不能收到的良好效果，即"1+1>2"的协同效果。

练习题一、专业客观题1.管理学的含义，下列说法中表述错误的是（）A.管理为实现组织目的服务，是故意识有目的进行地过程B.由互相独立的活动构成C.通过综合运用资源来实现D.管理在一定的环境条件下开展，受其影响2.公司管理的基本职能不涉及（）。A.计划B.指挥C.控制D.组织3.下列哪一项是按领域对管理人员的分类（）A.高层管理人员B.中层管理人员C.专业管理人员D.基层管理人员4.下列哪一项不是管理人员的基本技能规定（）A.技术技能B.人际技能C.评估技能D.概念技能5.下列哪一项基本技能对基层管理人员较重要（）A.技术技能B.人际技能C.评估技能D.概念技能6.管理所处层次越高越需要哪一项基本技能（）A.技术技能B.人际技能C.评估技能D.概念技能7.激励组织成员为实现组织目的而努力工作的管理活动过程是哪项基本管理职能（）A.计划B.指挥C.控制D.领导8.管理人员与一般工作人员的主线区别在于（）。A.需要与别人配合完毕组织目的B.需要从事具体的文献签发审阅工作C.需要协调别人的努力以实现组织目的D.需要对自己的工作成果负责管理者角色中，联络者是属于哪一类别的角色（）人际角色B.信息角色C.决策角色D.谈判角色举行董事会，向媒体发布信息是属于哪一项管理者角色（）监听者B.联络者C.发言人D.挂名首脑11．管理各项职能中的首要职能是（）A．组织工作 B．计划工作C．控制工作 D．人员配备12．管理的核心是（）A．管理者 B．被管理者C．管理的任务、职能与层次 D．解决好人际关系13．管理活动总是在一定社会生产方式下进行的，其中生产力决定了()A．管理的社会属性 B．管理的自然属性C．管理的艺术性 D．管理的科学性14.具有系统的全面管理的技能是指管理者的（）A．技术技能 B．人际技能C．概念技能 D．学习技能15.下面各项不属于管理的基本特性的是：（）A.管理是一种文化现象和社会现象B.管理的主体是被管理者C.管理的核心是解决好人际关系D.管理既是一门科学，又是一种艺术16.某研究所的一位管理人员告诉自己的好朋友，说他在单位的重要职责是给软件开发人员分派具体的工作任务，并指挥和监督各项具体工作任务的完毕。由此可推断，这位管理人员是（）A.高层管理人员B.中层管理人员C.基层管理人员D.无法推断17、一艘船要顺利驾驶到目的地，船长的角色职能涉及：设计方向的领航员，实际控制方向和舵手，轮船的设计者或选用者，以及全体船员形成支持、参与和沟通关系的促进者。这些是组织中的（）职能。A.计划、控制、组织和领导B.计划、组织、领导和控制C.领导、计划、组织和控制D.领导、组织、计划和控制18.有人说，教师不是管理者，但也有人不批准此观点，对的的观点是（）A.教师是管理者，由于在教学过程中同样要行使计划、组织、领导、控制的职能。B.教师不是管理者，由于教师没有下属。C.教师是管理者，由于教师的工作是为实现教学目的服务的，是一种管理工作。D.教师不是管理者，由于没有行政级别而只有职称的高低。二、主观题郭宁最近被所在地的生产机电产品的公司聘任为总裁。在准备接任此职位的前一天晚上，他浮想联翩，回忆起在该公司工作20数年的情况。他在大学学的是工业管理，到该公司工作最初担任液压装配单位的助理监督，开始感到手忙脚乱，由于他的好学，加上监督长的指点，不久胜任了工作。之后被提高为装配部经理。当助理监督时，重要关心的是每日的作业管理，技术性很强。当上装配部经理不久，他就发现自己需要做的事情很多，为了让装配工作与整个公司的生产作业协调起来，他积极到几个工厂去访问，并将学到的知识运用到实际工作中去。工作完毕的很杰出。他担任装配部经理6年之后，在与5名竞争对手较量之后，被提高为规划工作副总裁。他自信有能力做好此工作，但由于高级职务工作的复杂性，使他接任时碰到不少麻烦。例如，他很难预料1年以后的产品需求情况。并且在新的岗位上他还要不断的解决市场营销、财务、人事、生产等部门之间的协调，这些他过去都不熟悉。但是，他还是适应了，并作出了成绩。此后又被提高为负责生产工作的副总裁。现在又被提高为总裁。他知道居于最高主管职位的人应当自信有解决也许出现的任何情况的才干。但他也明白自己尚未达成这样的水平。因此，他想到自己明天就要上任了，不免开始为此而担忧。问题：请分析郭宁担任助理监督时的重要管理职能和应具有的管理技能。（4分）你认为郭宁要成功地担任公司总裁的工作，那些管理技能是最重要的？（2分）结合本案例，比较并归纳基层管理者与高层管理者的职责与技能方面的差异。（4分）

第二章计划与决策第一节组织环境组织环境研究的必要性。组织环境是组织生存发展的土壤，它既为组织活动提供必要的条件，同时也对组织环境起着制约的作用。①公司经营所需的各种资源都需要从属于外部环境的原料市场、能源市场、资金市场、劳动力市场等去获取。离开外部环境中的这些市场，公司经营便会成为无源之水、无本之木。②外部环境为公司生存发展提供条件的同时也必然会限制公司的生存和发展。③环境自身是不断变化的，其对组织的影响：一是为组织的生存和发展提供新的机会，另一是对组织生存发展导致不利影响。组织要谋求发展，必须积极运用环境变化提供的有利机会，同时有效避开、化解环境变化也许带来的威胁。一、组织的一般环境

1.政治、法律环境；

2.社会、文化环境；3.经济环境；(1）宏观经济环境：国民收入、国民生产总值及其变化情况，以及通过这些指标可以反映的国民经济发展水平和发展速度；(2）微观经济环境：公司所在地区或所需服务地区的消费者的收入水平，消费偏好、储蓄情况、就业限度等因素；

4.技术环境：(1)与公司所处领域的活动直接相关的产品和过程技术的发展变化；（2）国家投资及支持重点；（3）技术手段发展动态；（4）技术转移及商品化速度；（5）专利及其保护情况。

5.自然环境：地理位置、气候条件、资源状况。

二、具体组织的特殊环境（组织的任务环境）研究的内容：1.供应商2.顾客3.竞争对手4.政府机构及特殊利益团队三、组织环境的特点分析

（一）环境的不拟定性：1)低不拟定性：简朴和稳定的环境2)较低不拟定性：复杂和稳定的环境3)较高不拟定性：简朴和动态的环境4)高不拟定性：复杂和动态的环境

（二）所在行业的成长性。产品寿命周期：投入期、成长期、成熟期和衰退期（产品寿命曲线）

（三）环境的竞争性。行业内现有公司、潜在的进入者、替代品制造商、供应者和顾客。

1.现有竞争对手分析：（1）行业内竞争的基本情况

（2）重要竞争对手的实力。反映公司竞争实力的指标：相对于行业平均水平的销售增长率（销售增长率指标只有与行业发展速度和国民经济的发展速度对比分析才故意义）、市场占有率（直接反映一个公司的竞争实力状况）、产品获利能力（用销售利润率来表达）；

（3）竞争对手的发展方向：涉及产品开发动向与市场拓展或转移动向。应注意分析退出市场的难易限度（即退出壁垒高低）。妨碍退出的因素：①资产的专用性；②退出成本的高低；③心理因素的影响；④政府和社会的限制。

2.潜在竞争对手的研究：新厂家进入也许性的大小取决于行业特点决定的难易限度。影响因素：1）规模经济：A、保本产量；B、经济意义上的规模经济；2）产品差别：客观、主观因素导致的品牌效应3）在位优势：专利优势、劳动成本优势、进货优势、销售优势

3.替代品生产厂家分析：具有相同功能或使用价值得不同种类的产品，由于它们可以满足消费者的同种需要，所以被称为"替代品"，其分析涉及：1）拟定可替代本公司产品的产品；2）判断哪些类型的替代品也许对本行业产品导致威胁。

4.顾客：两方面的影响：A用户总需求决定着行业市场潜力，从而影响行业内所有公司的发展边界；B不同用户的讨价还价能力会诱发公司之间的价格竞争，从而影响公司获利能力。

1.需求潜力研究：①总需求研究；（市场容量、需求及潜在需求）；②需求结构研究；（需求类别和构成）；③用户购买力研究；

2.用户讨价能力研究：①购买量大小：购买量大，则价格谈判能力强；②公司产品的性质：公司产品无差异，则用户价格谈判能力强；③用户后向一体化的也许性：指沿产业链上游的纵向一体化，亦即制造业公司将经营范围扩大到原材料、半成品或零部件的生产，或商业公司进入到产品制造的领域；④公司产品在用户产品形成中的重要性：大，则弱。

5.供应商研究：影响：A能否准时、按量、按质地提供生产要素，影响着公司生产规模的维持和扩大；B供货时规定的价格在相称限度上决定着公司经营成本的高低。研究两方面内容：A供应商的供货能力（或寻找其他供货渠道的也许性）；B供应商的讨价能力。需要分析因素：①是否存在其他供货渠道；②供应商所处行业的集中限度；③寻找替代品的也许性；④公司前向一体化的也许性。"前向一体化"是沿产业链下游的纵向一体化。

6.环境的合作性：组织在辨认和分析竞争者的同时，也要对同盟者进行分析。从公司经营的角度，可以将同盟者区分为全面合作的同盟者和某事、某方面合作的同盟者、战略同盟者与一般同盟者、长期与短期同盟者、现实同盟者与潜在同盟者等。联盟成功的重要条件：同盟者与本公司应有利害相关性和优劣势互补的特性。第二节决策决策的含义：决策是指组织或个人为实现某种目的而对未来一定期期内有关活动的方向、内容及方式的选择或调整过程。1）主体：可以是组织，也可以是组织中的个人；2）要解决问题：活动的选择，也可是这种活动的调整；3）选择或调整的对象：方向、内容和方式、方法；4）时限：可为未来较长时期，也可仅涉及某个较短时段。

决策分类：从决策主体看：群体决策和个体决策；从决策需解决的问题性质看：初始决策与最终决策；从决策调整的对象和涉及的时限看：战略决策和战术决策；从决策问题的反复限度和有无既定的程序可循：程序性决策和非程序性决策。公司决策机构:董事会是由董事组成的、对内掌管公司事务、对外代表公司的经营决策机构。公司设董事会，由股东会选举。董事会设董事长一人，副董事长一人，董事长、副董事长由董事会选举产生。董事任期三年，任期届满，可连选连任。董事在任期届满前，股东会不得无端解除其职务。

问题1：与初始决策相比，追踪决策有什么特性？

1)回溯分析：对初始决策的形成机制与环境条件进行客观分析，列出须改变决策的因素，以便有针对性地采用调整措施；

2)非零起点：所面临的条件与对象已经不处在初始状态，而是随着初始决策的实行受到某种限度的改造、干扰和影响。①组织与外部协作单位已经建立了一定的关系；②组织内部队有关部门和人员已经开展了相应活动。

3)双重优化：追踪决策所选择的方案，不仅要优于初始决策，并且要在可以改善初始决策的各种可行方案中，选择最满意的决策方案

问题2：战略决策和战术决策的区别是什么？

1）从调整对象上看：战略决策调整组织的活动方向和内容，解决"做什么"的问题，是主线性决策；战术决策调整在既定方向和内容下的活动方式，解决"如何做"的问题，是执行性决策；

2）从涉及的时间范围来看：战略决策面对组织整体未来较长一段时期内的活动，而战术决策则是具体部门在未来各个较短时间内的行动方案。战略决策是战术决策的依据，战术决策是在其指导下制定的，是战略决策的贯彻。

3）从作用和影响上来看：战略决策的实行效果影响组织的效益与发展，战术决策的实行效果则重要影响组织的效率与生存。

问题3：程序性和非程序性决策程序性决策是按预先的程序、解决方法和标准来解决管理中经常反复出现的问题（反复性决策、定型化决策、常规决策）；非程序化决策则为解决不经常出现代、非例行的新问题（一次性决策、非定型化决策或非常规决策）

问题4：个体决策与群体决策个体决策又称个人决策，决策者是单个人。群体决策的一个重要优点是，群体通常可以比个体做出质量更高的决策。但是组织在决定是否采用群体决策时，必须考虑其决策质量和可接受性的提高是否足以抵消决策效率方面的损失。

问题5：组织决策的特点是什么？

1）目的性：目的是组织在未来特定期限完毕任务的标志；

2）可行性：不仅考虑采用行动的必要性，并且要注意实行条件的限制；

3）选择性：提供可以互相替代的多种方案，既有也许性，也有必要性；

4）满意性：选择方案的原则：满意化原则，而非最优化原则；

5）过程性：①组织决策不是一项决策，而是一系列决策的综合；②这一系列决策中的每一项决策，其自身就是一个包含了许多工作、由众多人员参与的过程。

6）动态性：是一个不断循环的过程。

问题6：为什么说决策方案的选择原则只能是满意原则而不是最优原则？

最优决策的规定条件：1）决策者了解与组织活动有关的所有信息；2）对的辨识所有信息的有用性，了解其价值，并制定毫无疏漏的方案；3）能准确计算每个方案在未来的行动结果。4）决策者对组织在某段时间内要达成的结果具有一致而明确的结识。这些条件难以具有的因素：1）广义上说，外部环境对组织有或多或少的影响，组织不也许收集所有信息；2）对于有限的信息，决策者运用能力也是有限，这决定了公司只能制定有限数量的行动方案；3）任何方案都需要在未来付诸实行，而人们对未来的结识能力和影响能力是有限的。4）即便决策方案的实行带来了本来预期的结果，这种结果也不一定就是组织实现其最终的目的所需要的。所以难以作出最优选择，只能是满意选择。

问题7：简述决策过程

答：1）发现问题2）拟定目的；3）拟定方案；4）比较和选择方案；5）执行方案；6）检查解决；

问题8：明确组织目的的作用有哪些？

1）保证组织内部各种目的的一致性2）为动员组织各种资源提供依据3）为分派资源提供依据4）形成一种普遍的思想状态或组织气氛，如促成一种井井有条的工作秩序5）为那些可以和组织目的保持一致的人形成一个工作核心，同时为阻止那些不能与之保持一致的人进一步参与组织活动提供一种解释6）促成把组织总目的和不同阶段目的转化为一种分工结构，涉及在组织内部把任务分派到各个责任点上7）用一种可以对组织各项活动的成本、时间和成效等参数加以拟定和控制的方式，提供一份关于组织目的和把这种目的转化为分阶段目的的具体说明。

问题9：明确组织目的应注意的规定？

1）提出目的的最低和抱负水平；2）明确多元目的之间的关系，明确重要目的与非重要目的的关系；3）限定目的的正负面效果：4）保持目的的可操作性。

问题10：目的应当具有哪三个特性？

1）可以计量或衡量；2）可以规定其期限；3）可拟定其责任者。

问题11：方案选择前的评价和比较的重要内容有哪些？

1）实行条件能否已经具有，组织要为其付出何种成本；2）方案实行能给组织带来何种长期和短期利益；3）方案实行也许碰到的风险及活动失败的也许性。

问题12：方案比较和选择中应解决好哪些问题？

1）要统筹兼顾；2）要注意反对意见；3）要有决断的魄力，需及时决断。

问题13：执行方案过程中应做好哪些工作？

①制定相应的具体措施保证方案的对的执行；②保证有关决策方案各项内容为所有的人充足接受和彻底了解；③运用目的管理方法把决策目的层层分解，贯彻到每一个执行单位和个人；④建立重要工作报告制度，以便随时了解方案进展情况，及时调整行动。

问题14：组织决策的影响因素有哪些？

1）环境：环境对组织决策的影响是双重的：一方面，环境的特点影响着组织决策的频率和内容；另一方面，环境中的其他行动者及其决策也会对组织决策产生影响。

2）组织文化：①组织文化制约着涉及决策者在内的所有组织成员的思想和行为。组织文化通常是由组织创办者所建立并在组织数年运营中逐步成型和巩固下来的。②组织文化通过影响人们对改变的态度而对决策起影响和限制作用。组织文化是构成组织内部环境的重要因素。对待组织文化，应当同对待组织的外部环境同样，既注意到它们对组织决策有影响和制约作用的一面，同时也结识到它们尚有需要组织进行管理和变革的另一面。决策者对组织文化和组织外部环境，不应当只是被动地适应，还应当积极谋求影响和改变。组织文化是指是一个组织由其价值观、信念、典礼、符号、处事方式等组成的其特有的文化形象。公司文化由三个层次构成：A.表面层的物质文化，称为公司的“硬文化”。涉及厂容、厂貌、机械设备，产品造型、外观、质量等。B.中间层次的制度文化，涉及领导体制、人际关系以及各项规章制度和纪律等。C.核心层的精神文化，称为“公司软文化”。涉及各种行为规范、价值观念、公司的群体意识、职工素质和优良传统等，是公司文化的核心，被称为公司精神。

3）过去决策：组织过去的决策是目前决策过程的起点。过去的决策对目前决策的制约限度，重要受它们与现任决策者的关系的影响。

4）决策者对风险的态度：风险是随着行动结果的不拟定性而产生。组织及其决策者对待风险的不同态度会影响对决策方案的选择。乐意承担风险的组织，通常会在被迫对环境作出反映以前就已采用进攻性的行动；而不乐意承担风险的组织。通常只对环境作出被动的反映。

5）决策的时间紧迫性：有人把决策划分为时间敏感型和知识敏感型。时间敏感型是指那些必须迅速而尽量准确做出的决策。知识敏感型对时间的规定不是非常严格，这类决策的效果如何重要取决于决策质量，而非决策的速度。战略决策基本上属于知识敏感型。

问题15：公司经营决策的内容和过程

1）组织的宗旨：①经营理念；②使命或经营范围；

2）组织的远景目的和战略方案

3）组织的具体目的和战术方案

问题16：公司经营决策的几种常见方法

一、拟定活动方向和内容方法

1.SWOT分析法:帮助决策者在公司内部的优势(Strengths)和劣势(Weaknesses)，以及外部环境的机会(Opportunities)和威胁(Threats)的动态结合分析中，拟定相应的生存和发展战略的一种决策分析方法。第Ⅰ类型公司具有良好的外部机会及有利的内部条件，可以采用增长型战略，第Ⅱ类型公司虽有良好的外部机会，却受内部劣势的限制，可采用扭转型战略；第Ⅲ类型公司，内部存在劣势，外部面临巨大威胁，可以采用防御型战略；第Ⅳ类型公司，具有强大的内部实力，但外部环境存在威胁，宜采用多种经营战略。2.经营业务组合分析法。在拟定公司经营业务发展方向时，应综合考虑到该项经营业务的市场增长情况以及公司在该市场上的相对竞争地位。相对竞争地位通过相对市场份额来表达，它决定了公司在该项业务经营中获得钞票回笼的能力及速度；该项业务的市场增长情况通过整个行业最近两年平均的市场销售增长率来表达。（>10%为高增长，<10％为低增长）

A."金牛"业务：特点是公司拥有较高市场占有率，相对竞争地位强，能从经营中获得高额利润和高额钞票回笼。应当将当前市场份额的维护和增长作为经营的重要方向，其目的是使该类业务成为公司发展的重要资金来源。

B."明星"业务：市场增长率和公司相对竞争地位都较高，能给公司带来较高利润。

C."幼童"业务：市场增长率较高，但市场占有率相对较低，公司需要将由其他渠道获得的大量钞票投入该项业务，使"幼童"尽快转变成"明星"，假如认为不也许转化，则应及时放弃。

D."瘦狗"业务：市场销售增长率较低，市场相对竞争地位也较低，应采用缩小规模和清算、放弃策略。

比较抱负的经营业务组合情况：公司有较多的"明星"和"金牛"类业务，同时有一定数量的"幼童"类和很少量的"瘦狗"类业务。公司经营和发展战略：把"金牛"类业务作为公司近期利润和资金的重要来源来加以保护，但不作为重点投资的对象；本着有选择和集中运用公司有限资源的原则，将资金重点投放到进来有希望的"明星"或"幼童"类上，并根据情况，有选择地抛弃"瘦狗"类和无转化希望的"幼童"类业务。

3.目的管理法

源于美国管理学家彼得·德鲁克，他在1954年出版的《管理的实践》一书中，一方面提出了“目的管理和自我控制的主张”，认为“公司的目的和任务必须转化为目的。公司假如无总目的及与总目的相一致的分目的，来指导职工的生产和管理活动，则公司规模越大，人员越多，发生内耗和浪费的也许性越大。”概括来说目的管理也即是让公司的管理人员和员工亲自参与工作目的的制订，在工作中实行“自我控制”，并努力完毕工作目的的一种管理制度。"目的管理"MBO方法：实质是员工参与制定目的，实行自我管理和自我控制。公司制定总目的，各部门和全体员工根据总目的的规定，采用"自上而下"、"自下而上"相结合及各部门互相配合方式来协商拟定各自分目的，形成以公司总目的为中心的，紧密衔接和协调一致的目的体系；在目的执行中实行逐级充足授权，使执行者权责一致，自我管理；员工自检、互检与上级成果检查相结合，实行基于工作成果评价的管理控制。MBO实行过程：1、制定目的，涉及了制定目的的依据、对目的进行分类、符合SMART原则【（S=Specific（明确性）、M=Measurable（可衡量性）、A=Attainable（可达成性）、R=Relevant（相关性）、T=Time-bound）（时限性）】、目的须沟通一致等；2、实行目的；3、信息反馈解决；4、检查实行结果及奖惩。MBO不是用目的来控制，而是用它们来激励下级。MBO方式通常有4个共同的要素，它们是：明确目的；参与决策；规定期限和反馈绩效。MBO通过一种专门设计的过程使目的具有可操作性，这种过程一级接一级地将目的分解到组织的各个单位。组织的整体目的被转换为每一级组织的具体目的，即从整体组织目的到经营单位目的，再到部门目的，最后到个人目的。在此结构中，某一层的目的与下一级的目的连接在一起，并且对每一位员工而言，MBO都提供了具体的个人绩效目的。因此，每个人对他所在单位的成果奉献都很关键。假如所有人都实现了他们各自的目的，则他们所在单位的目的也将达成，而组织整体目的的完毕也将成为现实。目的管理的实行，规定公司有相应组织文化的支持，同时公司面临的环境相对稳定。有关行动方案选择的分析评价方法拟定性决策的方案选择法：量本利分析、投资回报率评价法、钞票流量分析法。量本利分析也称保本分析或盈亏平衡分析，是通过度析生产成本、销售利润和销售量三者的关系，掌握盈亏变化的临界点（即保本点），从而定出能产生最大利润的经营方案。

2.风险型决策的方案选择法：决策树和决策表法

决策树由决策点、方案枝、自然状态点和概率（状态）分枝构成。运用决策树方法的环节：1）根据决策备选方案数目和对未来环境状态的了解，绘出决策树图形。

2）计算各方案的盼望值，涉及：a.各概率枝的盼望值=各自然状态收益值X该自然状态的概率；b.将各概率枝的盼望收益值相加，结果写在相应的自然状态点上。

3）将每个方案的盼望收益值减去该方案实行所需投资额，比较余值后选出经济效果最佳的方案。

4）剪除盼望收益值较小的方案分枝，保存下来的方案作为备选实行的方案。3.非拟定型决策的方案选择法

1）乐观原则（最大收益值原则）："大中取大"或"好中求好"法。找出各方案在各种自然状态下的最大收益值，进行比较，找出在最有利自然状态下可以带来最大收益的方案作为决策实行方案

2）悲观原则（小中取大原则或最大最小收益值原则）："小中取大"或"坏中求好"法。选择在最差自然状态下仍带来"最大收益"（最小损失）的方案。

3）折衷原则：根据决策者的估计，给最佳的自然状态定一个乐观系数α，给最差的自然状态定一个悲观系数β(α+β=1),求加权盼望值，从中选出盼望值最大的方案。

4）"最大后悔值"最小化原则：力求使每一种方案选择的最大后悔值达成尽量小的决策方法，先计算各方案在各自然状态下的后悔值（用某自然状态下各方案的最大收益值-该自然状态下各方案收益值），从每个方案在各状态的后悔值中找出最大后悔值，选择最大后悔值最小的方案。问题19：经验决策与科学决策1.经验决策是指决策者对决策对象的结识与分析，以及对决策方案的选择，完全凭借决策者在长期工作中所积累的经验和解决问题的惯性思维方式所进行的决策。这是领导者经常用的决策类型，也是最传统、最常见的决策类型。经验决策是历史的产物，并且随着历史的发展和人类的进步而逐渐丰富完善，对现代科学决策有着重要的借鉴作用。2.科学决策思维就是经理人平常管理决策的理性化、程序化、模式化和系统化，是经理人解决管理事务的世界观和方法论，是经理人迈向职业化的重要途径和标志。科学决策的思维途径有七步：界定问题、决策准备、摆正决策心态、列出所有也许的方案、评估方案、决定对的的方案、行动计划于执行、检讨执行成效3.经验决策与科学决策的本质区别在于方式方法的不同。经验决策的主体一般表现为个体，而科学决策是集体智慧的产物；经验决策重要凭借决策者的主体素质，科学决策则尽也许采用先进的技术和方法；经验决策带有直观性，而科学决策不排斥经验，但注重在理论的指导下解决决策问题。因此，应当把经验决策与科学决策结合起来，实现决策的科学化。

第三节计划 一、计划的含义和作用：计划是关于组织未来的蓝图，是对组织在未来一段时间的目的和实现目的途径的策划与安排。任何计划的制定都离不开做出决策，决策是计划的先期工作，计划则是决策的逻辑延续。计划的作用：1）为贯彻和协调组织活动提供保证2）明确组织成员行动的方向和方式2）为组织资源筹措和整合提供依据3）为检查与控制组织活动奠定基础。

二、计划的种类

1.战略计划和战术计划：根据计划对公司经营影响范围和影响限度的不同。战略计划是关于公司活动总体目的和战略方案的计划。其基本特点是：计划所包含的时间跨度长，涉及范围广；计划内容抽象、概括，不规定直接的可操作性；不具有既定的目的框架作为计划的着眼点和依据；方案往往是一次性的，很少能在进来得到再次或反复的使用；计划的前提多是不拟定的，计划结果也往往带有高限度的不拟定性。战术计划是有关组织活动具体如何运作的计划，是指各项业务活动开展的作业计划。战术计划的重要特点是：计划所涉及的时间跨度比较短，覆盖范围也较窄；计划内容具体、明确，并通常规定具有可操作性；计划的任务重要是规定如何在已知条件下实现根据公司总体目的分解而提出的具体行动目的；战术计划的风险限度较低。

2.长期计划和短期计划：根据计划跨越的时间间隔长短来划分。长期计划（五年以上），短期计划（一年、半年甚至更短时间）

3.综合性计划和专业性计划：从空间上划分，综合性计划是对业务经营过程各方面所做的全面的规划和安排；专业性计划是对某一专业领域职能工作所做的计划，它通常是对综合性计划某一方面内容的分解和贯彻。

4.指向性计划和具体计划：从计划内容的详尽限度来划分。与具体计划不同，指向性计划只规定一些一般性的方针，它指出行动的重点但并不限定在具体的目的上。

三、决定不同类型计划有效性的因素：

1）组织的规模和管理层次：基层管理者：具体作业计划；高层管理者：重要是指向性战略计划

2）所经营业务的产品寿命周期：投入期：指向性计划；成长期：明确的短期计划；成熟期：长期的具体计划；衰退期：指向性计划

3）环境的不拟定性。面临高度不拟定性环境的组织，计划应当是指向性的，期限也应尽量短。

四、计划工作的程序

1）收集资料，拟定计划的基本前提条件；①外部和内部的前提条件②定量和定性的前提条件③可控和不可控的前提条件。要注意：①合理选择关键性的前提条件②提供多套备选的计划前提条件③保证计划前提条件的协调一致2）拟定组织目的和实现目的的总体行动计划，实质就是决策，①根据前述对计划基本前提条件的结识，估量组织发展的机会，拟定组织的目的。②进一步调查研究，明确计划的具体前提条件③提出多种可供选择的方案，通过比较分析，拟定最优或最满意方案。3）分解目的，形成合理的目的结构；4）综合平衡；5）编制并下达执行计划。执行计划可分为单一用途计划和常用计划。单一用途计划涉及工作计划(Program)、项目计划(Project)和预算(Budget)；常用计划由政策(组织对成员做出决策或解决问题所应遵循的行动方针的一般规定)、程序（规定一个具体问题应当按照如何的时间顺序来进行解决）、规则（是执行程序中的每一环节工作时所应遵循的原则和规章）等构成。

练习题一、客观题1通过市场调查发现，保健品市场的兴起是由于人们观念变化引起的，这一因素属于外部环境因素中的（）A经济因素B技术因素C社会因素D政治因素2下列因素中，哪个不属于公司在拟定公司目的是所需要考虑的环境因素（）A宏观经济气候B省、市领导班子的拟定C人口记录因素D国民消费水平3公司的具体环境中最重要的是()A顾客、供应商、竞争者和同盟者B顾客、供应商、竞争者和中间商C顾客、中间商、竞争者和业务主管部门D顾客、供应商、竞争者和批发商4公司A是一家金属零件加工厂，专门为本地一家大型机械制造公司B供应零部件。那么，A公司将B公司作为自己的（）A竞争者B供应商C同盟者D顾客5.规章制度属于公司文化中的（）。A.上层文化B.中层文化C.表层文化D.深层文化6.厂容、厂貌、机械设备，产品造型、外观、质量等属于公司文化中的（）A.上层文化B.中层文化C.表层文化D.深层文化7.SWOT分析是公司经营环境分析的基本架构，其中T是（）。A.优势B.劣势C.机会D.威胁8.SWOT分析是公司经营环境分析的基本架构，其中S是（）。A.优势B.劣势C.机会D.威胁9.下列说法中属于经验决策的是（）。A.“眉头一皱，计上心来”B.“谋”、“断”分工，“外脑”辅助C.信息优先，科学预测D.程序科学，方案优选10.下列是公司经营决策机构的是（）。A.股东大会B.董事会C.监事会D.职代会11.目的管理是由誰提出来的（）A.彼得·德鲁克B.法约尔C.马克思·韦伯D.梅奥12.组织决策选择方案的原则是（）A.满意化原则B.最优化原则C.经验化原则D.效益化原则13.风险型决策的方案适合用下列哪种选择法（）A.量本利分析法B.决策树法C.折衷原则D.钞票流量分析法14.市场增长率较高，但市场占有率相对较低是属于哪一种业务类型（）A.“金牛”业务B.“明星”业务C.“幼童”业务D.“瘦狗”业务15.决策过程中碰到初次出现的问题，无先例可循，此类决策属于（

）。A.拟定型决策B.风险型决策C.单一性决策D.非程序性决策16.在组织所面临的外部环境要素中，属于一般环境中最为活跃、变化最快的环境要素是（）A．竞争者环境 B．供应商环境C．科技环境 D．顾客环境17.决策按调整对象和涉及的时限的分类有()A．战略决策和战术决策 B．经验决策和科学决策C．肯定决策和非肯定决策 D．程序化决策和非程序化决策18.在下列计划的诸形式中，哪一种是重要针对反复出现的业务而制定的？（）A．目的 B．规划C．程序 D．预算19.近年来，随着人们生活观念的不断变化，娱乐消费市场不断扩大，根据公司外部环境因素的分析，这一因素属于（）A．政治因素 B．经济因素C．社会因素 D．技术因素20.我国制定的国民经济发展的五年计划属于（）A．战略决策 B．战术决策C．肯定决策 D．程序化决策二、主观题某公司李总经理在一次职业培训中学习到很多目的管理的内容。他对于这种理论逻辑上简朴清楚及其预期的收益印象非常深刻。因此，他决定在公司内部实行这种管理方法。一方面他需要为公司的各部门制定工作目的。李总认为：由于各部门的目的决定了整个公司的业绩，因此应当由他本人为他们拟定较高目的。拟定了目的之后，他就把目的下发给各个部门的负责人，规定他们如期完毕，并口头说明在计划完毕后要依照目的的规定进行考核和奖惩。但是他没有想到的是中层经理在收到任务书的第二天，就集体上书表达无法接受这些目的，致使目的管理方案无法顺利实行。李总感到很困惑。问题：根据目的管理的基本思想和该案例目的管理实行过程，分析李总的做法存在哪些问题？（6分）（2）李总应当如何更好地实行目的管理？（4分）

第三章组织第一节组织1."组织"的含义：1）作为组织工作对象的"组织"（Organizations）；2）作为组织工作或组织职能的"组织"(Organazing)；3）作为组织工作成果的"组织"(Organization)

2.组织设计的任务：组织设计，就是对公司（或其他组织）开展工作、实现目的所必须的各种资源进行安排，以便在适当的时间、适当的地点把工作所需的各方面力量有效地组合到一起的一项管理活动过程。有三项具体任务：1）职务分析与设计：是组织设计的最基础的工作2）部门划分与层次设计：根据各个职务工作性质、内容及职务间的互相联系，依照一定的原则，将各职务组合成"部门"，进而形成组织的层次；3）结构形成：通过职责权限的分派和各种联系手段的设立，使组织的各构成部分联结成一个有机的整体，使各方面行动协调。通过组织设计工作，形成两份书面文献：①组织机构系统图（组织图或组织结构图），②职务说明书：a)工作内容、职责和权力；b)与其他部门和职务的关系；c)担任该项职务者必备的条件

3.组织设计的原则是什么？

1）目的至上、职能领先原则

2）管理幅度原则

3）统一指挥原则

4）权责对等原则

5）因事设职与因人设职相结合原则管理幅度与管理层次

（1）一个组织由最高层到基层作业人员间的管理层次越多，越倾向于高耸，管理层次较少的组织相对是扁平型的。扁平型组织配备的管理人员少于高耸型。

（2）管理层次的影响因素：组织规模和管理幅度。在管理幅度给定的条件下，管理层次与组织规模大小成正比；在组织规模给定的条件下，管理层次与管理幅度成反比。（3）扁平组织结构与锥形结构的优缺陷：扁平型组织结构，特点是管理层次少，管理幅度大；优点是：信息传递快，决策执行效率高，有利调动下属工作积极性。缺陷是：幅度大，领导不能有效地控制、指导和监督；也许影响信息的及时运用。

锥形结构即高耸结构，特点是管理层次多，管理幅度小。优点是：管理严密、分工明确、易于协调。缺陷是：管理人员多，易导致官多兵少；协调工作会大量增长；有也许会出现职能交叉，推诿扯皮；管理严密，等级森严，影响下属积极性。

（4）有效管理幅度的影响因素：工作能力：主管工作能力强，可缩短与下属接触占用时间；下属工作能力强，可减少占用上司时间的频率。管理幅度可以适当宽些。工作内容和性质：A.主管所处的管理层次，越是接近组织高层的主管人员，其决策功能越重要，管理幅度较中层和基层管理人员就越小；B.下属工作的相似性；C.计划的完善限度；D.非管理性事务的多少

3）工作条件：1）助手的配备情况；2）信息手段的配备情况；3）工作地点的相近性

4）工作环境：环境越不稳定，各层次主管人员的管理幅度就要减小。

5.集权与分权

1.集权与分权用来描述组织中职权分布。"职权"指组织设计中给某一管理职位所赋予的做出决策、发布命令和希望命令得到执行的权力。职权与组织中的一定职位有关，而与占据这个职位的人无关。职权的分散化，称为"分权"，指决策权在很大限度上分散到处在较低管理层次的职位上；职权的集中化即"集权"，指决策权在很大限度上向处在较高管理层次的职位集中的组织状态和过程。既不存在绝对的分权，也不存在绝对的集权。

2.影响集权与分权限度的重要因素

1）经营环境条件和业务活动性质：环境不拟定，分权；环境稳定，集权

2）组织的规模和空间分布广度：规模小，集权；规模大，分布广，分权

3）决策的重要性和管理者的素质：重要决策宜集权；不重要决策，管理者素质普遍较高时，分权。

4）对方针政策一致性的规定和现代控制手段的使用情况：方针政策的一致性规定集权；现代控制手段对重大决策更加集权，次要决策更加分权。

5）组织的历史和领导者个性：个性较强和自信、独裁的领导者，集权

3.过度集权的弊端：1）减少决策的质量和速度：影响决策的对的性和时效性；2）减少组织的适应能力；3）致使高层管理者陷入平常管理事务中；4）减少组织成员的工作热情。

4.分权的标志：最主线的标志是要看该组织中各项决策权限的分派是集中还是分散。

1）判断组织集权或分权限度标志：①所涉及决策的数目和类型；②整个决策过程集中限度；③下属决策受控制的限度。

5.分权的实现途径：1）改变组织设计中对管理权限的制度分派；2）促成主管人员在工作中充足授权。

6.授权的含义与必要性？授权的类型？如何进行授权？

（1）含义：授权是组织运作的关键，它是以人为对象，将完毕某项工作所必须的权力授给部属人员。即主管将解决用人、用钱、做事、交涉、协调等决策权移转给部属，只授予权力，不可托付完毕该项工作的必要责任，这是授权的绝对原则性。组织中的不同层级有不同的职权，权限则会在不同的层级间流动，因而产生授权的问题。授权是管理人的重要任务之一。有效的授权是一项重要的管理技巧。若授权得当，所有参与者均可受惠。必要性：在目的管理中，授权的必要性具体表现如下：1）授权是完毕目的责任的基础。权力随着责任者，用权是尽责的需要，权责相应或权责统一，才干保证责任者有效地实现目的。2）授权是调动部属积极性的需要。目的管理对人的激励，是通过激发人员的动机，将人们的行为引向目的来是实现的。目的是激发这种动机的诱因，而权力是条件。3）授权是提高部属能力的途径。目的管理是一种能力开发体制，这重要是通过目的管理过程中的自我控制、自主管理实现的。实行自我控制与自我管理，目的责任者必须有一定的自主权。在运用权限自主的决定问题和控制中，将促使目的责任者对全盘工作进行总体规划，改变靠上级指令行事的局面，有助于能力发挥并不断提高。4）授权是增强应变能力的条件。现代管理环境情况多变，规定管理组织系统要有很强的适应性，很强的应变能力。而实现这一点的重要条件就是各级管理者手中要有自主权。（2）授权的类型：A．柔性授权，即领导者对工作具体安排，仅指示出一个大纲或轮廓，下属可随机应变，因地制宜地解决工作，有比较大的自由

B．模糊授权，即授权者一般不明确地说清工作的事项与范围，只指示所要达成的任务和目的，被授权者自由去选择完毕的具体途径

C．惰性授权，即领导者把自己不愿解决的纷乱繁琐事务交托给下属解决

D．刚性授权，上级对下级的工作范围、内容、应达成的绩效目的都应有具体规定科学、合理的授权过程的环节：1）任务的分派；2）职权的授予，必须使受权者十分明确所授予他们权限的范围；3）职责的明确；4）监控权的确认，授权者应当明白自己对授予下属完毕的任务执行情况负有最终责任，要对受权者的工作情况和权力使用情况进行监督检查。

6.正式组织与非正式组织

（1）非正式组织：是随着着正式组织的运转而形成。最早由美国管理学家梅奥提出。是指组织中的某些成员，由于工作性质相近、社会地位相称，对一些具体问题的结识基本一致、观点基本相同，或者由于性格、业余爱好和感情比较相投，在平时相处中会形成一些被小群体成员所共同接受并遵守的行为规则，从而使本来松散、随机形成的群体渐渐成为趋向固定的非正式组织。任何组织，不管规模多大，都也许有非正式组织存在。

（2）正式组织的基本特性：1）目的性；2）正规性；3）稳定性；非正式组织的基本特性：自发性、内聚性和不稳定性。

（3）非正式组织的影响作用：积极作用：1）心理满足，发明和谐、融洽的人际关系2）提高员工合作精神；3）最终改变正式组织工作情况。悲观作用：1）其目的若与正式组织冲突，则也许极为不利；2）也许会束缚其成员个人发展；3）影响正式组织的变革进程，导致组织创新的惰性。

（4）对待非正式组织的策略：管理者不能采用简朴的严禁或取缔态度，应当对它加以妥善管理。一方面，必须正视非正式组织存在的客观必然性和必要性，允许乃至鼓励非正式组织的存在，为非正式组织的形成提供条件，并努力使之与正式组织相吻合；另一方面，需要通过建立、宣传对的的组织文化，以影响与改变非正式组织的行为规范，引导非正式组织作出积极的奉献。

7.直线与参谋

（1)直线关系本质上是指挥和命令的关系，直线人员拥有的是决策和行动的权力；而参谋关系则是一种服务和协助的关系，授予参谋人员的只是思考、筹划和建议的权力。将对组织目的的实现负有直接责任的部门称为直线机构，而把那些协助直线人员工作而设立的辅助于组织基本目的实现的部门称为参谋机构。

(2)参谋职权的类别：1）建议权；2）强制协商权；3）共同决定权，常在公司必须保证某项决策得到专家鉴定的情况下采用；4）职能职权：通常在参谋人员的专门知识和技能是开展某项工作的重要条件的情况下采用。

(3）直线与参谋的矛盾：往往是导致组织运营缺少效率的重要因素之一。要么保持了命令的统一性，但参谋作用不能充足发挥；要么参谋作用发挥失当，破坏了统一指挥的原则。

（4）对的发挥参谋的作用：1）规定明确直线与参谋的关系，分清双方的职权关系与存在价值，从而形成互相尊重、互相配合的良好基础；必要时授予参谋机构在一定专业领域内的职能职权，以提高参谋人员的积极性；3）直线经理要为参谋人员提供必要的信息条件，以便从参谋人员处获得有价值的支持。

8.几种常见的组织形式:直线制、职能制、直线职能制、矩阵组织形式、事业部制、公司集团组织形式

（1)直线制：突出特点是，公司的一切生产经营活动，均由公司的各级主管人员来直接指挥和管理，不设专门的参谋人员和机构，至多有几名助理。优点：管理结构简朴，管理费用低，指挥命令关系明晰、统一，决策迅速，责任明确，反映灵活，纪律和秩序的维护较为容易。缺陷：管理工作比较简朴和粗放；成员之间和组织之间横向联系差；受原有胜任管理者的制约。缺陷源于对管理工作没有进行专业化分工。

(2)职能制：特点：采用专业分工的职能管理者，代替直线制的全能管理者。优点：每个管理者只负责一方面的工作，有助于充足发挥专业人才的作用；对下级工作指导比较具体；职能结构作用发挥得当，可以填补各级行政领导人员管理能力的局限性。缺陷：容易导致多头领导，削弱统一指挥。 (3)直线职能制：是我国大多数公司的组织形式。特点：只有各级行政负责人才有对下级进行指挥和下达命令的权力，职能结构只作为参谋发挥作用，对下级只起业务指导作用。优点：既有助于保证集中统一的指挥，又可发挥各类专家的专业管理作用。缺陷：各职能单位自成体系，不重视横向沟通，狭窄的隧道视野和注重局部利益；职能部门权力过大时，干扰直线指挥系统；按职能分工的组织弹性局限性，对环境变化反映迟钝；不利于培养综合型管理人才。直线职能制组织结构示意图(4)矩阵制：在直线职能制垂直指挥链系统基础上，增设横向指挥链系统。优点：加强了横向联系；资源运用率高，组织灵活性和应变能力强；易于培养专业人员合作精神和全局观念；有助于创新。缺陷：成员工作位置不固定，容易产生临时观念；组织中存在双重职权关系。

(5)事业部制：是在多个领域或地区从事多种经营的大型公司普遍采用的一种典型组织形式。事业部制是在一个公司内对具有独立产品市场并拥有独立利益和责任的部门实行分权化管理的一种组织结构形式。总公司成为投资决策中心，事业部是利润中心，下属的生产单位是是成本中心，实行"集中政策下的分散经营"，事业部在不违反公司总目的、总方针和总计划的前提下，充足发挥主观能动性，自主管理其平常的生产活动。

事业部制组织的优缺陷：优点：多种经营的专业化管理和公司总部的集中统一领导相结合，总公司和事业部之间责、权、利划分比较明确；事业部制以利润责任为核心，可以保证公司的稳定收益，有助于调动中层经营管理人员地积极性；各事业部相对自主、独立地开展经营活动，利于培养综合型人才。重要缺陷：对事业部经理素质规定高，需要许多素质较高的全能型管理人才来运作和领导事业部；各事业部都设立类似生产管理结构，职能反复，管理费用上升；各事业部拥有独立经济利益，易产生不良竞争，引发内耗，加重总公司协调任务；总公司和事业部之间集分权关系解决难度较大。

实行事业部制，需具有那几个条件？

A.具有按经营的领域和地区独立划分事业部的条件，能保证各事业部的充足自主性，以便担负赚钱责任；

B.各事业部间应当互相依存，不能硬性拼凑；

C.公司能有效保持和控制事业部之间适度竞争；

D.公司要能运用内部市场和相关的经济机制来管理各事业部门，尽量避免单纯使用行政手段；

E.公司经营面临较为有利和稳定的外部环境。

(6)集团控股型组织结构是在非相关领域开展多种经营的公司常用的一种组织结构形式。股权可以是绝对控股、相对控股和一般参股。子公司、关联公司和母公司一道构成以母公司为核心的公司集团。集团公司或母公司与它所持股的公司单位之间不是上下级之间的行政管理关系，而是出资人对被持股公司的产权管理关系。母公司作为大股东，对持股单位进行产权管理的重要手段是：母公司凭借所掌握的股权向子公司派遣产权代表和董事、监事，通过这些人员在子公司股东会、董事会、监事会中发挥作用来影响子公司的经营决策。

(7)网络型组织结构：是基于契约关系的新型组织结构形式。是一种只有很精干的中心结构，以契约关系的建立和维持为基础，依靠外部机构进行制造、销售或其他重要业务经营活动的组织形式。网络型组织结构是小型组织的一种可行的选择，也是大型公司在联结集团松散层单位时通常采用的组织结构形式。由于其大部分活动都是外包、外协的，公司管理机构就只是一个精干的经理班子，负责监管公司内部开展的活动，同时协调和控制与外部协作机构之间的关系。9.公司的组织形式公司组织形式是指公司财产及其社会化大生产的组织状态，它表白一个公司的财产构成、内部分工协作与外部社会经济联系的方式。根据市场经济的规定，现代公司的组织形式按照财产的组织形式和所承担的法律责任划分。国际上通常分类为：独资公司、合作公司和公司公司。1.独资。独资公司，西方也称“单人业主制”。它是由某个人出资创办的，有很大的自由度，只要不违法，爱怎么经营就怎么经营，要雇多少人，贷多少款，全由业主自己决定。赚了钱，交了税，一切听从业主的分派；赔了本，欠了债，全由业主的资产来抵偿。我国的个体户和私营公司很多属于此类公司。2.合作。合作公司是由几个人、几十人，甚至几百人联合起来共同出资创办的公司。它不同于所有权和管理权分离的公司公司。它通常是依协议或协议凑合组织起来的，结构较不稳定。合作人对整个合作公司所欠的债务负有无限的责任。合作公司不如独资公司自由，决策通常要合作人集体做出，但它具有一定的公司规模优势。以上两类公司属自然人公司，出资者对公司承担无限责任。合作公司的特点：(1)合作公司法规定每个合作人对公司债务须承担无限、连带责任(假如一个合作人没有能力偿还其应分担的债务，其他合作人须承担连带责任。(2)法律还规定合作人转让其所有权时需要取得其他合作人的批准，有时甚至还需要修改合作协议，因此其所有权的转让比较困难。3.公司。公司公司是按所有权和管理权分离，出资者按出资额对公司承担有限责任创办的公司。重要涉及有限责任公司和股份有限公司。有限责任公司指不通过发行股票，而由为数不多的股东集资组建的公司（一般由2人以上50人以下股东共同出资设立），其资本无需划分为等额股份，股东在出让股权时受到一定的限制。在有限责任公司中，董事和高层经理人员往往具有股东身份，使所有权和管理权的分离限度不如股份有限公司那样高。有限责任公司的财务状况不必向社会披露，公司的设立和解散程序比较简朴，管理机构也比较简朴，比较适合中小型公司。股份有限公司所有注册资本由等额股份构成并通过发行股票(或股权证)筹集资本,公司以其所有资产对公司债务承担有限责任的公司法人。（应当有2人以上200以下为发起人，注册资本的最低限额为人民币500万元）其重要特性是：公司的资本总额平分为金额相等的股份；股东以其所认购股份对公司承担有限责任，公司以其所有资产对公司债务承担责任；每一股有一表决权，股东以其持有的股份，享受权利，承担义务。（其本质也是一种有限责任公司）公司类型依据法律对不同类别公司的具体需求可将公司分为：合资、独资、国有、私营、全民所有制、集体所有制、股份制、有限责任等等。同时，基于生产要素比重也可以将公司分为资金密集型公司、技术密集型公司、劳动密集型公司、知识密集型公司（1）资金密集型公司是产品成本中物化劳动消耗所占比例较大或资金有机构成较高的公司。资金密集型公司的特点是：投资大，占用资金多，现代化技术装备限度高，容纳劳动力相对少，劳动生产率高。如钢铁、机械制造、汽车、石油化工、电力等，均属于资金密集型行业。（2）技术密集型公司是指技术装备限度比较高，所需劳动力或手工操作的人数比较少，产品成本中技术含量消耗占比重较大的公司。（3）劳动密集型公司（labourintensiveenter-prise）是指生产需要大量的劳动力，也就是说产品成本中活劳动量消耗占比重较大的公司，又称为劳动集约型公司。在劳动密集型公司里平均每个工人的劳动装备不高，比如纺织业、服务公司、食品公司、日用百货等轻工公司以及服务性公司等。（4）知识密集型公司是建立在现代科学技术基础上，生产高、尖、精产品，集中大量科技人员，科研设备先进的公司。知识密集型公司的特点是：技术设备复杂，科技人员比重大，操作人员的素质比较高，使用劳动力和消耗原材料较少。在知识密集型公司中，科学知识、科研成果、技术开发将转化为现实的生产力。知识密集型公司一般分为研究开发型、高度装备型、高级消费工业、知识产业等四个类型。第二节人员配备人员配备的任务、程序和原则

1.任务：人员配备的重要内容和任务是：通过度析人与事的特点，谋求人与事的最佳组合，实现人与事的不断发展。从组织需要角度看，必须保证组织机构的每个岗位都有合适的人选，注意组织后备干部队伍的建设，建立起员工对组织的忠诚感；从成员个人角度看，应力求使每个人的知识和能力得到公正的评价、认可和运用，在工作中得到不断提高。

2.工作内容和程序：1）拟定人员需要量：以设计出的职务数量和类型为依据（质和量两方面）；2）选配人员，对组织内外候选人进行筛选，做出最恰当的选择；3）制定和实行人员培养计划。

3.人员配备的原则：因事择人、因材使用、动态平衡

1）因事择人原则：根据岗位规定，选择具有相应知识和能力的人员到合适的岗位；

2）因材使用原则：根据人的不同特点安排工作，使人的潜能得到充足发挥；

3）人事动态平衡原则：以发展的眼光看待人与事的配合关系，根据变化的情况，进行适时调整。

二、管理人员的选聘

1）管理人员需要量的拟定：考虑组织现有的规模、机构和岗位设立情况，分析公司管理人员的相对稳定性和流动率

2）管理人员的来源：外部选聘和内部提拔

外部选聘指从组织外部选聘。优点：有助于运用外来优势，平息和缓和内部竞争者的紧张关系，为组织带来新鲜空气。缺陷：①外聘干部不熟悉组织内部情况，缺少人事基础；②组织相应聘者无法进一步了解；③内部员工积极性受打击；

内部培养和提高的优点：鼓舞士气，提高工作热情、调动积极性；对选聘对象有全面了解，保证选聘对的性；有助于被聘者迅速开展工作；缺陷：激化同事间矛盾；导致"近亲繁殖"；在公司急需短缺人才时难以及时满足需要。

三、管理人员选聘标准具有强烈的管理欲望、正直的品质、冒险的精神、做出对的决策的能力、实现有效沟通的技能。

管理人员选聘的程序及办法：1）公开招聘：公布信息；2）粗选：据背景初步筛选；3）对初选合格者进行知识与能力的考核；4）民意测验：判断组织对其接受限度；5）选定合格者

对管理人员进行考评的目的：1）列出人力资源清单，了解管理队伍基本状况；2）为拟定管理人员工作报酬提供基础；3）为组织人事调整提供依据；4）为开展管理人员培训提供指导。

管理人员考评的内容：1）管理人员的奉献考评：注意个人努力与部门成就区别开来；2）管理人员的能力考评，考察在一定期间内该管理者的管理工作水平；

管理人员考评的程序和方法：1）拟定考评内容；2）选择考评者；3）分析考评结果，辨识误差；4）根据考评结果，建立公司人才档案；

管理人员培训的具体目的1）发展能力：提高管理能力；2）更新知识：对知识及时补充更新；3）改变态度：使按组织认同的行动准则工作；4）传递信息：熟悉公司经营业务。

对管理人员培训的方法：1)工作轮换：好处：a）丰富技术知识和管理能力，掌握业务全貌；b）培养协作精神和全局观念；2)设立助理职务：好处：a）减轻重要负责人的承担；b）培训待提拔人员；3)临时职务代理：好处：帮助受培训者体验高层工作，展示管理才干，填补能力局限性。

第三节组织变革 组织变革的必要性和影响因素

组织变革是为了更好适应组织内外条件的变化。诱发组织变革的需要并决定组织变革目的方向和内容的重要因素有：1）战略：在两个层次上影响组织结构，一是不同的战略规定开展不同的业务和管理活动，由此影响到管理职务和部门设计；二是战略重点的改变会引起组织业务活动重心的转移和核心职能的改变，从而规定组织变革；2）环境：是导致组织结构变革的一个重要影响力量。由于任何组织都或多或少是个开放的系统，适应新的环境条件规定，目前许多公司的管理者开始朝着弹性化或有机化的方向改组其组织；3）技术：技术以及技术设备的水平，不仅影响组织活动的效果和效率，并且会对组织的职务设立与部门划分、部门间的关系，以及组织结构的形式和总体特性有相称限度的影响。4）组织规模和成长阶段：随着着组织的发展，组织活动的内容会日趋复杂，人数会逐渐增多，活动的规模和范围会越来越大，组织的结构也必须随之调整，以适应成长后组织的新情况。组织变革随着着组织发展的各个时期，成长初期，组织结构简朴、灵活而集权；随着发展，由松散转变为正规、集权（职能型结构）；多元产品和跨地区市场时期，应采用分权的事业部结构；进一步发展到集约经营阶段，应采用强化协作为主旨的创新型组织结构

二、组织变革的动力和阻力动力是发动、赞成和支持变革并努力去实行变革的驱动力，来源于人们对变革的必要性及变革所能带来的好处的结识。阻力则是指人们反对、阻挠甚至对抗变革的制约力。

组织变革阻力的重要来源：1）个体和群体方面的阻力：个体，由于其固有的工作和行为习惯难以改变、就业安全需要、经济收入变化、对未知状态的恐惊以及对变革的结识存在偏差。群体：群体规范的束缚，原有关系的破坏，组织相关利益群体对变革也许不符合组织或该团队自身最佳利益的顾虑。2）组织的阻力：涉及现行组织结构的束缚、组织运营的惯性、变革对现有责权利关系和资源分派格局所导致的破坏，以及追求稳定安逸和稳定性甚于革新和变化的保守型组织文化。3）外部环境的阻力。

组织变革阻力的管理对策：1）增强或增长驱动力；2）减少或减弱阻力；3）同时增长动力和减少阻力。在增长驱动力同时采用措施消除阻力，更有助于加快变革进程。

三、组织