HRD谈绩效之99：绩效改进不是瞎改需要正确选择绩效改进的工具

HRD谈绩效之99：绩效改进不是瞎改，需要正确选择绩效改进的工具

波多里奇卓越绩效规范、六西格玛管理和ISO管理体系可看作是企业改良绩效的三种工具。

这些工具缘于西方，现在已经逐渐被国内企业所采用。在选择具体的绩效改良工具的时候，并不是选这个‘或’选那个的问题，而是选‘一个、两个和〔或〕三个’的问题。

一、卓越绩效规范那么

为了确保组织未来的总体开展和成功，你需要一个系统的办法，波多里奇卓越绩效规范那么提供了这个办法。你开始的地方通常取决于组织目前的需要。波多里奇卓越绩效规范通过辨认和跟踪所有重要的组织经营结果，关注整个组织在一个全面管理框架下的卓越绩效，从而保证顾客、产品或效劳、财务、人力资源和组织的有效性。从这方面来讲，波多里奇卓越绩效规范的作用已不仅仅限于是绩效改良的工具。

二、六西格玛管理

六西格玛管理是整个世界级企业追求卓越的一种先进的绩效改良工具，目前世界各国许多大企业竞相推出六西格玛管理，在绩效改良和效益提高等方面取得了巨大的成功，形成了企业管理的新潮流。

六西格玛管理也常被写成6δ管理或6sigma管理。西格玛δ是希腊字母，是在统计学上用来表示规范差的符号。规范差是用来表示任意一组数据或流程中离散或差别程度的指标。六西格玛即指6倍规范差，在质量上表示每百万个产品的不良品率少于3.4%。但是，六西格玛管理在今天已不仅仅是指产品质量管理和绩效改良工具，而是一整套系统的企业管理理论与实践办法。在企业整个业务流程和所有环节上，六西格玛管理都要求致力于运用科学办法提高效率，减少失误，从而使得整个流程到达总体最优状态，并使整个流程中每百万个时机的缺陷率少于3.4，这对企业来说是一个很高的目标，对顾客来说是高度合乎他们的要求。

六西格玛管理的重点是，集中在测量产品质量和改良流程管理两方面，推动流程改良和节约本钱。六西格玛管理的根本思路是，以数据为根底，通过数据揭示问题，并把揭示的问题引入统计概念中去，再运用统计办法提出解决问题的计划。其核心是建立输入变量和输出变量之间的数学模型，通过对输入变量的分析和优化，改善输出变量的特性。

三、ISO质量认证体系

ISO质量认证体系是一个产品〔效劳〕合乎性模式，目的是为了在市场环境中保证公道，从而集中弥补质量体系缺点和打消产品〔效劳〕的不合乎性。

建立ISO质量认证体系的根本原那么包括下列几点：

①以顾客为关注焦点。组织依存于顾客。因此，组织应当理解顾客当前和未来的需求，满足顾客要求，并争取超越顾客冀望。

②领导作用。领导者确立组织统一的宗旨及方向。他们应当发明并保持使员工能充沛参与实现组织目标的内部环境。

③全员参与。各级人员是组织之本，只有他们的充沛参与，才能使他们的才干为组织带来收益。

④过程办法。将活动或过程作为过程加以管理，可以更高效地得到冀望的结果。

⑤过程的系统办法。将相互关联的过程作为系统加以辨认、理解和管理，有助于组织提供实现目标的有效性和效率。

⑥持续改良。持续改良总体业绩应当是组织的一个永恒目标。

⑦基于事实的决策办法。有效的决策是建立在数据和信息分析的根底上。

⑧与供方的互利关系。组织与供方是相互依存的，互利的关系可增强双方发明价值的能力。

波多里奇卓越绩效规范、六西格玛管理和ISO管理体系这三种促使企业绩效改良的系统性工具，在西方国家的实践中已经取得了巨大的成功，但在我国的应用仍处于起步和摸索阶段，具体选择哪一种或哪几种绩效改良工具，取决于企业的实际需要和环境的实际要求。

四、标杆超越〔Benchmarking〕

当然，除了这三种规范化的绩效改良体系之外，

标杆超越〔Benchmarking〕也是一个值得研究的绩效改良工具。这种工具，与以上提到的三种规范化工具存在着某些内容上的重叠，但它的思考角度还是区别于这些规范化工具的，下面进行详细论述。

所谓标杆超越就是通过比照和分析先进企业的行事方式,对本企业的产品、效劳、过程等关键的成功因素进行改良和变革,使之成为同业最正确的系统性过程。这种办法是美国施乐公司于70年代末首创的。当时,施乐公司在竞争对手的强大攻势下,市场地位不断下滑,处于一种危机重重的境地。通过全面发展标杆超越活动,施乐公司的竞争地位得到了显著的恢复。以后这一办法逐渐为越来越多的企业及其他各种类型的组织所接受,成为一种获得普遍应用的威力强大的绩效改良工具。

标杆超越的实质是对组织的变革,是对因循守旧、抱残守缺、按部就班、不思进取等陋习的围剿,它必然伴随着企业原有秩序的改变。要在企业中导入标杆超越活动,企业的高层管理者必须是勇于变革的人。标杆超越活动是持续改良的有力武器,应当成为企业的一项常规性的工作,而不应成为面临危机、走投无路时的救命稻草。标杆超越活动也完全不同于工业间谍,而是一种完全合法的、公开的、系统化的学习和赶超的艺术。企业在发展标杆超越活动时。通常是采用成立小组或团队的方式来进行的。小组一般由3-6人所组成,他们应当是最熟悉所要改良领域的人。小组成员应当具备相应领域的专业知识以及把握问题、分析问题的能力和技能,应当具备较强的合作精神。

标杆超越活动由标杆和超越两个根本阶段所构成。标杆阶段就是要针对企业所要改良的领域或对象,首先确定谁在这一方面是最好的,以及他为什么做到了最好《我们为什么差《差在哪里《这意味者要标定学习和赶超的典范,对之进行解剖和分析,同时也要解剖和分析自己,通过比照找出自身与典范之间的差距及原因。这一阶段实际上是一个知己知彼的过程。但实施标杆超越的目的并不在于对于典范的简单模仿,而是在于超越对手,使自己成为同业之最。因此就必须在前一阶段知己知彼的根底上,拟定出超越对手的策略并加以实施,努力使自己成为同业最正确,这便是超越或蛙跳的阶段。这两大阶段又可以具体细化为下列五个步骤:

第一步,确定实施标杆超越的领域或对象。

第二步,明确自身的现状。