《飞科电器战略研究4000字（论文）》

飞科电器公司战略分析报告一、公司发展概况1.1发展历程飞科电器成立于1999年，公司创始人及实控人均为李丐腾。总部位于上海，2016年4月18日，飞科电器在上交所上市。现已成为一家以“研发设计”和“品牌运营”为两大核心竞争力，集剃须刀及个人护理电器研发、制造、销售于一体的企业；是剃须刀行业国家标准制定单位，是中国剃须刀行业公认的第一品牌。截至目前，李丐腾直接及间接控制着上市公司89.99%的股份。1.2目前经营范围公开资料显示，飞科电器是一家集剃须刀及个人护理电器、家居生活电器研发、制造、销售于一体的企业，主要产品包括电动剃须刀、电吹风、毛球修剪器、电动理发器、鼻毛修剪器、女士剃毛器、烫发器、电熨斗、挂烫机、智能扫地机器人等。近年来，飞科电器推动品类扩张和迭代升级，期望成为小家电领域相关品类多元化的电器企业。1.3公司愿景与使命飞科致力于打造民族优良品牌，为民族的发展与强盛是每个飞科人应有的使命。二、内外部环境分析2.1外部环境分析一是产业发展模式将发生根本性转变，将来的产业将把质量、服务做为核心的主旨，把创新作为先导，规模强大、主打品牌效应强的企业成为市场主角，制造业和服务业的综合发展。二是“互联网+”的这个概念。现代信息通讯技术、“互联网+”的这个概念以及技术和各种的应用都会在家用电器进行研发、设计以及生产和销售，在各个环节都有了深度的开发和应用。“工业机器人”等技术装备同样的也会在产业得到加快应用，产业的自动化水平以及运行的质量等方面都是有所提高。三是竞争对手的威胁，占世界领先水平的同类企业如飞利浦等不胜枚举，他们都是看到了中国的这个大市场，在国内设立厂房以及机构，运用一系列的先进的经营模式以及服务的特色，已经是占领了很多市场，在未来的发展情况反面，国际品牌正在加快高端技术下移。2.2内部环境分析飞科自成立以来一直以专注电动剃须刀为主，公司销售的电动剃须刀占公司收入比高达68.89%，且其对公司的利润构成占比也高达80.75%。早期的专注令飞科得到了迅速的成长，但较为单一的产品结构，随着目前公司规模的扩大，零售量市场份额达到了市场的较高峰值，目前公司开始呈现了成长天花板。从公司的营业总收入上看，近年来随着公司规模的迅速扩张，公司已然面临着扩张瓶颈。自2016年开始，公司的营业总收入同增速一路走低，截止2019年中期，公司的营业总收入同比增速已进入负增长的困境。同期，随着公司的营收增速放缓，公司的应收账款占营收比例彰显出急速的上升，体现出议价能力不足，更能说明目前公司面临成长天花板的困境。图1.营业总收入与应收账款从参股/控股公司来看，飞科电器相当聚焦，没有扩展/收购其他不相关的业务或公司；从股权激励来看，飞科电器一直没有施行股权激励，这方面对公司吸收外界新“血液”、留住公司优秀人才会造成一定影响，但也说明飞科电器的技术成熟稳定，变革不大，没有高科技公司持续投入研发的需求。从管理层构成及稳定性来看，管理层基本上是李丐腾、金文彩（副总裁）、林育娥（李丐腾妻子）、胡莹（财务总监）四个人组成，结构比较稳定，公司业务模式相对简单可控。总体来说，飞科的家族化管理相对于业务匹配，理念聚焦，但未来的人才吸引、新思路、新打法上没看出新意，也可以说比较老旧。三、战略选择3.1公司层飞科电器始终坚持以消费者为中心，不断加大研发投入，推动品类扩张和迭代升级，逐步实现产品多元化，并拥有较高的品牌知名度和市占率。2017年以来，公司继续围绕“研发设计”和“品牌运营”两大核心竞争力。飞科电器积极实施双品牌战略，在持续完善“FLYCO飞科”主品牌的同时，大力发展防御性子品牌“POREE博锐”，通过与飞科品牌的差异化，在确保飞科品牌产品结构优化和销售单价提升的同时，以其“质量高、价格低”的竞争策略在中低端市场形成了品牌优势，起到一定的防御性作用，并致力于将其打造成国内个人护理电器中低端市场领导品牌，抢占市场份额。3.2经营层飞科电器着力打造高效的营销团队，构建以商超终端、电器连锁、批发分销、礼品团购、电子商务等相结合的立体式营销渠道，形成了遍布全国的销售网络和完善的售后服务体系。公司加大对线下分销体系的建设和规范，建立了在地级市范围内以经销商直配为主、县城以分销商为主的模式进行下沉式拓展，深化渠道全面布局，有效填补覆盖空白。同时，公司持续扩大电商覆盖面，加大电商渠道的推广力度，产品销售已覆盖主要电商平台。未来，飞科电器将继续坚持多元化、差异化战略布局，加大投入持续创新，开拓品类优化结构，不断加强品牌建设，着力提升运营效率，实现有质量的成长；在注重内生式增长的同时推动外延式发展，以丰富的产品品类、广阔的发展空间、领先的市场份额、强大的研发能力，为公司可持续健康发展提供有效保障。四、战略实施与评价4.1战略实施过程分析飞科电器注重研发创新，掌握全身水洗、全方位浮动剃须、弧面刀网、“S”型捕须等电动剃须刀行业先进技术，并参与了个人护理电器和家居生活电器领域多个国家标准和行业标准的制订，截至2017年12月31日，共拥有专利142项。公司秉承“时尚、简约、科技”的设计理念，针对不同的细分市场研发不同的产品系列，并在外观、结构、功能、材料、配色等各环节进行持续创新，创造消费需求，引领流行趋势，不断为消费者提供质量卓越、外观时尚、功能创新的产品。2017年，公司向市场推出新产品11款，完成产品封样待上市的新产品39款。加湿器、空气净化器、吸尘器、健康秤、延长线插座等产品均已经完成研发和产品封样，电动牙刷、美颜理容电器的研发设计也在稳步推进中，新品类产品的推出将丰富公司产品线，成为公司新的利润增长点。4.2战略实施效果分析以飞科为代表的中国小家电企业，近年来的发展过程中，一直追求规模化驱动，忽视对产品的科技创新，以及对于用户需求的原创发明，从而造成长期以来陷于低价格竞争泥潭之后，一言不合就打低价，最终拖累的却是整个小家电产业的发展进程。今年上半年飞科电器营收为18.16亿元，同比微增5.41%；净利润为3.98亿元，同比增长5.06%。虽然营收和利润都有微弱增长，其经营活动产生的现金流却在下降。而且在主营的十类业务中，有8个品类的产品毛利率均出现不同程度下滑。毛利率下滑最大的是毛球修剪器，相比上年同期下降了7.71个百分点。这说明，飞利以价格换市场、谋增长，但结果却很差劲。聚焦公司的主营产品品类来看，即便是营收状态，飞科电器也呈现过于集中的问题。其主要营收是来自于剃须刀和电吹风，在今年上半年的营收中合计占比约83.3%。其中占比最大的是电动剃须刀，营收为12.69亿元，同比增长仅为3.65%。而吸尘器和电熨斗营收下降最大，分别同比下降39.93%以及29.62%。靠一两个产品品类养活一家企业，对小家电企业来说这是常态，但是弊端明显，这样会造成企业抵御风险的能力很差。2017年年报中，飞科曾公开指出要大力发展电器的产品种类，寻求新的利润增长点，以增强核心竞争力。但是这一品类的多元化扩张瓶颈却一时难以突破。另一个，让飞科备受诟病的在于其轻资产运营模式，即手握低附加值的市场营销，却将附加值和利润较高的研发设计，以及附加值较低的生产环节大部分外包的运营模式。截至2018年上半年，飞科电器产品外包生产数量占总产量的比例为72.4%。外包模式的缺点除了品控很难做好之外，还会拉高成本，比如飞科一些产品的成本甚至达到6成以上。另外企业会更加依赖外界，供应链不可控，甚至制约研发设计能力。产品不给力是飞科电器盈利下滑的根本。外包是原因之一，而飞科过分依赖广告、渠道等外部驱动的发展模式也是关键。在飞科，投入的广告营销费用远远超过产品技术研发费用。这就导致产品缺乏核心技术，品质低，定价低，自然难以有高利润。而且长此以往，品牌的竞争力也只会日渐下滑。综上，以飞科的目前情况来看，既要营收规模又要利润，确实有点难。比如多元化确实是企业寻求发展的一条路，但是盲目投资，后续没有研发、设计、制造等一系列跟进措施，只会损耗品牌溢价，甚至出现反效果。飞科的问题很大程度上映射出中国小家电行业的现状。以后的路要怎么走，飞科要思考变革，中国小家电企业更要思考变革。五、发展建议1、品类扩张在公司电动剃须刀营收占比过大，从而导致公司产品结构单一下，随着近年来公司电动剃须刀面临成长天花板之际，公司力图通过不断拓展新品类，以应对成长困境。目前，公司所处的行业为小家电行业，市场上小家电的品类众多，飞科电器也在尝试拓展其他品类，2018年公司加大了电动牙刷、加湿器、空气净化器、健康秤、延长线插座等产品的研发力度，其中，加湿器和空气净化器已于2018年上市，延长线插座和健康秤已于2019年上市。目前，公司虽在进一步优化产品结构持续开拓新品类，积极布局在小家电领域相关品类，实行产品多元化战略，但在小家电领域，品类拓展是个大难题，它面临着激烈的竞争环境，如直面国内老牌厂商美的、九阳等强大竞争对手的冲击，市场上想在小家电一争高低的实力雄厚企业太多了，飞科若想在小家电打开产品多元化的局面会很难，从目前的收入构成可知，当前公司收入对电动剃须刀的依赖依旧居高不下。图2飞科电器公司2013-2018年收入构成2、积极拓展海外市场飞科虽力图开拓海外市场实现二次成长，但无奈的是目前公司海外并无知名度，与全球知名品牌“飞利浦”相比并无竞争优势，这便意味着公司未来在海外市场需要投入更多的销售费用，才能塑造出品牌效益，使全球人类认知“飞科”品牌。参考文献[1]苏腾.股权结构与公司治理问题研究——基于万科股权之争以及格力电器股权结构的分析[J].市场论坛,2018(11):19-23.[2]贾珍珍.政治现代化视角下的辛亥革命研究[D].辽宁大学,2018.[3]林蔓.万科企业:全年销售数据靓丽[J].股市动态分析,2018(01):