2023年人力资源管理师二级考试知识点必看

人力资源规划(30－35分）公司组织结构的设计与变革第一单元公司组织结构的设计组织设计基本理论组织结构是组织内部分工协作的基本形式或框架组织结构设计是以公司组织结构为核心的组织系统的整体设计，是组织理论的一部分。组织理论为广义的大的理论;组织设计理论为狭义的小的理论,组织理论包含组织设计理论。组织理论的发展古典组织理论:以行政组织理论为依据，强调刚性近代组织理论:以行为科学为依据，强调人的因素现代组织理论:从行为科学中抽离出来，以权变管理为依据组织设计的基本原则任务与目的的原则，是最基本的原则任专有集稳专业分工和协作原则,重视横向协调措施:1.实行系统管理２.设立委员会和会议３.发明协调的环境,提高全局观念,增长共同语言有效管理幅度原则(不是固定值,受职务性质人员素质职能机构健全等条件影响,幅度大小同管理层次多少呈反比例关系)集权与分权相结合的原则(集权是大生产客观规定,有利公司统一领导指挥,有助于人力物力财力合理分派和使用,分权的优点是调动下级积极性积极性的必要组织条件,合理分权有助于基层根据实际情况迅速而对的地做出决策，也有助于上层领导摆脱平常事务,集中精力抓重大问题）稳定性和适应性相结合的原则(保证公司有序地运转,具有一定弹性和适应性.1．建立明确的指挥系统责任关系及规章制度2.选用较好的适应性组织形式和措施3.使组织中变动的环境中具有一种内在的自动调节机制）组织设计理论的分类静态的组织设计理论：重要研究组织体制＼规章\机构动态的组织设计理论:以静态为核心，加进了人的因素、组织结构设计及各种问题新型组织结构模式(两制两型,一多一模)超事业部制又称执行部制,一方面按产品、地区和顾客等标志将公司划分若干个事业部，再将提供上述的种类相近、位置集中、对象相同的组合在一起形成超事业部,即在总经理和事业部之间增长一级管理机构矩阵制是由职能部门系列和为完毕某一临时任务而组建的项目小组系列组成的,具有“双通道命令”多维立体组织按产品划分的事业部，即产品利润中心按职能划分的专业参谋机构,即专业成本中心按地区划分的管理机构，即地区利润中心两利润,一专业模拟分权组织又称为模拟分权制或模拟分散管理组织。是在事业部制和直线职能制之间产生的一种新的组织形式,适合产品单一，但公司规模大的情况流程型组织特点：1、以提高对顾客需求的反映速度与效率,减少对顾客的产品或服务供应成本为目的；2、管理者的职权很大,业务流程较长，实行全程式管理；3、纵向管理链较短,而横向管理链较长。必备内容：1、以流程维度为主干，由若干子流程和团队组成；２、涉及必要的职能服务中心,保障团队与业务的有效运营；3、团队、业务、职能三者之间需要信息技术的支持。优点:1、以顾客或市场为导向;2、业务流程以产出和顾客为中心；３、组织结构扁平化;4、流程团队是流程型组织的基本构成单位５、灵活性适应性不断增强网络型组织亦称虚拟组织，有四种基本类型:内部网络垂直网络市场网络机会网络内垂机市公司组织结构设计的内容和概念公司组织结构的设计涉及环发流职部岗组织环境分析组合发展目的的确立公司流程设计组织职能的设计组织部门的设计工作岗位设计等从具体形态看涉及决策层管理层执行层操作层从内部互联关系看涉及各类管理和业务(生产)部门的:横向结构设计和部门纵向结构的设计。管理层次是指职权的层级的数目,即一个组织内部,从最高管理者到最低层职工的职级、管理权力的层级管理幅度又称管理跨度，是指主管人员有效监督、管理其直接下属的人数。补充说明：两者成反比例关系,存在这互相制约的关系,管理幅度占主导作用。可分为直接的:单一关系、组合关系、交叉关系上下级关系数:N关系数，n管理幅度N=n[2N-1＋ｎ+１］组织的职能设计组织职能设计的环节(分调分)1、职能分析（核心）：一方面拟定公司的经营职能和管理职能的设计，对各子系统的职能进行总体的设计。2、职能调整:充实已有职能、增长新的职能、转移或重新拟定职能的重心。3、职能分解:有助于各项职能的执行和贯彻,并为部门设计,岗位设计和职权设计提供有效的前提条件。组织职能的设计方法1、基本职能设计，涉及生产、计划、人事、财务、研发、信息、销售及售后服务等。２、关键职能设计,涉及技术开发、市场销售、成产管理、质量安全、成本控制、资源开发等。组织的部门设计部门纵向结构的设计管理幅度的设计方法(涉及经验记录法和变量测评法）；管理层次的设计方法(扁平化的组织结构）影响管理幅度的因素:1、工作性质;2、人员素质;3、管理业务标准化限度;4、授权的限度；５、管理信息系统的先进限度。两质三度管理层次设计的方法和环节:1、按照公司的纵向职能分工，拟定公司的管理层次;2、有效的管理幅度与管理层次成反比；3、选择具体的管理层次；４、对个别管理层作出调整。部门横向结构的设计根据公司总体结构分类1、自上而下法(传统公司);２、自下而上法(新型公司）;3、业务流程法人序产地职顾按照不同的对象和标志1、按人数划分法；2、准时序划分法;3、按产品划分法;4、按地区划分法;５、按职能划分法（公司广泛采用）；6、按顾客划分法。公司各个管理和业务部门的组合方式以工作和任务为中心的部门组合方式直线制、直线职能制、矩阵制。具有明确性和高度稳定性具体职能或部门设计时应解决四个问题1.机构设立必须保证行政命令和生产经营指挥的集中统一。2.部门的责权利必须相应一致3.执行和监督机构应当分设4．机构和人员应当精简以成果为中心的部门组合方式事业部制、超事业部制、模拟分权制以关系为中心的部门组合方式多维立体组织模式、流程型和网络型组织结构第二单元公司组织结构的变革公司战略与组织结构的关系１、组织结构的功能在于分工和协调,是保证战略实行的必要手段。钱德勒得出一个著名的理论:组织结构服从战略战略决定了组织结构选择2、有关公司发展阶段的研究可以从另一个角度进一步说明战略与组织结构的关系。组织发展战略有1、增大数量战略。在行业处在发展阶段，只需要采用简朴结构或形式。2、扩大地区战略。随着行业进一步发展，规定公司将产品或服务扩展到其他地区。为了协调这些产品和服务，行程标准化和专业化,公司组织规定建立职能部门结构。纵向整合战略。行业增长阶段后期,组织应选择事业部制组织。多种经营战略。在行业进入成熟期，分别采用矩阵结构或经营单位结构。3、战略前导性与结构滞后性战略前导性是指公司战略的变化快于组织结构的变化。结构滞后性是指公司组织结构的变化经常慢于战略的变化速度。在公司进行变革时，应当充足发挥公司的三个系统，即指挥计划系统、沟通联络系统、检查反馈系统的作用,调整好决策层、管理层、执行层和操作层之间的分工和协作关系，并遵循以下三项基本原则：1、以系统为主,以功能为辅的原则;２、以效率为主，以结构为辅的原则；3、以工作为主,层次为辅的原则。公司的发展战略决定了组织结构的不同形式：单一经营发展阶段相适应的是初期的层级结构（直线制、职能制、直线职能制);与市场和产品多样化阶段相适应的是分权事业部制;与项目为中心的经营活动相适应的是矩阵式;以产品为中心划分事业部的大型跨国公司,采用多维立体制。公司组织结构变革的程序简朴模型组织诊断组织诊断信息反馈：及时掌握各种相关的信息修正改革方案组织评价评价效果：检查分析评价组织变革效果和存在问题实行变革拟定实行计划：明确方法环节具体措施和工作重点提出改革方案：提出若干可行的改革方案可供选择拟定问题：提出存在的问题以及组织改革的目的组织诊断：采集数据资料对组织机构进行诊断分析信息反馈：及时掌握各种相关的信息修正改革方案组织评价评价效果：检查分析评价组织变革效果和存在问题实行变革拟定实行计划：明确方法环节具体措施和工作重点提出改革方案：提出若干可行的改革方案可供选择拟定问题：提出存在的问题以及组织改革的目的组织诊断：采集数据资料对组织机构进行诊断分析组织结构诊断程序图组织结构调查组织关系分析组织结构分析组织决策分析组织结构调查组织关系分析组织结构分析组织决策分析系统的反映正式组织结构的重要资料工作岗位说明书组织体系图（金字塔体系)管理业务流程图:业务流程、业务岗位、信息传递、岗位责任制组织决策分析要考虑的因素决策影响的时间决策对各职能的影响面决策者所需具有的能力决策的性质反映非正式组织关系：个别访问、印发组织问卷组织结构分析重要三方面内外环境变化引起的公司经营战略和目的的改变：需要增长哪些新职能？哪些原有职能需要加强?哪些陈旧的只能可以取消或合并?哪些是决定公司经营的关键性职能？明确后应置于组织结构的中心地位。分析各种职能的性质及类别。公司组织结构变革的三大征兆公司经营业绩下降;组织结构自身的病症显露;员工士气低落,不满情绪增长,合理化建议少，员工旷工率、病假率、离职率等公司组织变革的方式改良式变革：小改小革,局部变革，阻力小。常用2、爆破式变革：重大的、主线性的改革,阻力大。如合并3、计划式变革:有计划、分阶段是的实行,循序渐进的变革。如公司结构整合（主流）人们反对变革的主线因素已经固有的工作习惯、方法及技能；人们思想上的因循守旧。保证改革顺利进行的措施让员工参与组织变革的调查、诊断和计划大力推行与组织变革相适应的人员培训计划大胆起用年富力强和具有开拓创新精神的人才组织结构整合是公司最常用的组织结构变革方式,是一种计划式变革。公司组织结构整合公司结构整合的依据:按整分合原理,在总目的指导下结构分化，明确各部门、各层次、各岗位职能,然后进行整合，整合重要在于解决分化时出现的分散倾向和实现相间协调的规定.现有公司结构整合征兆:１.各部门经常出现冲突2.存在过多委员会3.高层管理部门屡屡充当下属部门互相冲突时的裁判和调解者4.组织结构失去协调功能,全靠某个有特殊地位的人或权威来协调.公司结构整合整合过程:1．拟定目的阶段(整的阶段)2.规划阶段(通过各种程序重新建立目的)3.互动阶段(执行规划阶段)4.控制阶段组织结构变革的注意事项1、整合方案需要仔细研究和充足酝酿;2、尽也许的先进行试点再逐步推广;３、在初步完毕整合后还需要建立健全和完善各种规章制度及相关配套工作第三单元工作岗位设计工作岗位设计的基本原则明确任务目的的原则合理分工协作的原则责权利相相应的原则改善岗位设计的基本内容岗位扩大化与丰富化岗位工作的满负荷岗位的工时工作制劳动环境的优化工作岗位扩大化的内容横向扩大工作。比如采用包干责任制，由一个人或者一个小组负责一件完毕的工作。纵向扩大工作。将经营管理人员的部分职能转由生产者承担,工作范围沿组织形式的方向垂直扩大。工作丰富化在岗位现有工作的基础上，通过充实工作内容,增长岗位的技术和技能含量，使岗位的工作更加多样化、充实化,消除因从事单调乏味工作而产生的枯燥厌倦情绪,从心理、生理上满足员工的合理规定。动作经济原理所谓的动作经济原理，是指实现动作经济和减轻疲劳的一些法则，用以改善工作方法。动作经济原理可以分为：人体运用、工作地布置和工作条件的改善、工具和设备的设计三个方面。改善工作岗位设计的意义：1、劳动分工与协作的需要；2、不断提高生产率，增长产出的需要;3、劳动者在安全健康舒适环境下从事劳动在生理上和心理上的需要。岗位工作满负荷在公司中，每个岗位的工作量应当饱满,有限的劳动时间应当得到充足运用。这是岗位设计的的一项最基本的原则和规定。在岗位设计过程中，应当重视对岗位任务量的分析,设计出先进合理的岗位劳动定员定额标准，切实保证岗位工作的满负荷避免低负荷和超负荷运转。为了是岗位工作丰富化，还应注重考虑达成以下五个方面的规定：任务多样化,实现一专多能；明确任务的意义任务的整体性赋予必要的自主权5、注重信息的沟通与反馈岗位工作的工时工作制对公司来说,它将影响到工时运用的状况、劳动生产率以及整体的经济效益;从员工的角度看,它将体现到如何“以人为本”科学合理地安排员工的工作轮班和作业时间,切实保证劳动者的身心健康,使他们始终保持旺盛的精神状态和斗志。岗位工作扩大化和丰富化设计中，要注意的问题保持岗位工作任务具有一定变动率,岗位任务的变动率不宜太高或太低；每个岗位的工作都应当具有独立的技术内容和相对的完整性；控制岗位工作的循环期，工作周期不宜过长或过短。注意保持岗位工作的节奏感；明确岗位工作的数量和质量考评标准，使员工逐步掌握岗位的操作技能技巧；在基本作业之外,可将辅助性和准备性工作尽也许组合在一起;建立岗位正常的晋升路线,对突出的优秀人才要提高到更高一级的岗位，保证岗位员工在掌握低技能等级工作之后，向高技能等级工作发展；鼓励一专多能，在员工掌握一个工序或工种技能之后，要使其向多工种多职业发展;在也许的情况下，员工即从事生产工作，又承担一定的组织监督管理的任务;建立信息的沟通渠道，保证岗位信息的对称性，为岗位设计提供科学的依据。动作研究它是运用目视观测或者影片、摄影机等技术设备,将岗位员工的作业分解成若干要素，根据运作经济原理,发现其中不合理的多余、反复部分并加以改善，设计出以新的合理的作业结构为基础的操作程序。劳动环境优化应考虑因素１、影响劳动环境的物质因素，涉及:工作地的组织，照明与色彩，设备、仪表和操作器的配置。2、影响劳动环境的自然因素，涉及:空气、温度、湿度、噪声以及厂区绿化等因素。工业工程的功能1、规划2、设计3、评价4、创新岗位工作扩大化设计方法延增包１、岗位宽度扩大法。表现形式为①延长加工周期②增长岗位的工作内容③包干负责纵充连轮矩2、岗位深度扩大法。表现形式为①岗位纵向的调整②充实岗位工作内容③岗位工作连贯设计④岗位工作轮换设计⑤岗位工作矩阵设计程序分析的具体技术１、作业程序图2、流程图3、线图４、人—机程序图5、多作业程序图６、操作人程序图岗位设计的重要三类方法传统的方法研究技术（具体运用技术:程序分析,动作研究)现代工效学的方法3其他可以借鉴的方法（工业工程）岗位工作扩大化涉及两个关键因素：一个是要获得从上至下的管理系统支持;另一个是岗位的设计与再设计再改善对提高员工的岗位满意度。岗位设计多维度分析：体现在三个维度,时间维度、空间维度和员工维度。公司人力资源规划的基本程序公司人力资源规划的内容人力资源规划内容人力资源规划有广义与狭义之分广义的人力资源规划泛指各种类型人力资源规划，而狭义的人力资源规划是特指公司人员规划。从时限上看,人力资源规划还可以区分为中长期计划，以及按照年度编制的短期计划,一般来说,5年以上的计划可以称之为规划。公司人力资源规划的作用满足公司总体战略发展的规定促进公司人力资源管理的开展协调人力资源管理的各项计划提高公司人力资源的运用效率使组织和个人发展目的相一致公司人力资源规划的环境外部环境:经济环境(经济形势、劳动力市场供求关系）、人口环境、科技环境、文化法律等社会因素。影响人力资源的法律因素有:政府机关的劳动就业制度、工时制度、最低工资标准、职业卫生、劳动保护、安全生产等规定,以及户籍制度、住房制度、社会保障制度等。内部环境:公司的行业特性、公司的发展战略、公司文化、公司自身的人力资源及人力资源管理系统。制定公司人力资源规划的基本原则1、保证人力资源需求的原则(供应保障问题是解决的核心问题)2、与内外环境相适应的原则3、与战略目的相适应的原则4、保持适度流动性的原则制定公司人力资源规划的基本程序调查、收集和整理涉及公司战略决策和经营环境的各种信息根据公司或部门的实际情况拟定其人力规划期限，了解公司现有人力资源情况，为预测工作准备精确而翔实的资料在分析人力资源需求和供应的影响因素的基础上,采用定性和定量相结合,以定量为主的各种科学预测方法对公司未来人力资源供求进行预测制定人力资源供求协调平衡的总计划和各项业务计划并提出各种具体的调整、供大于求或求大于供的政策措施人员规划的评价与修正狭义的人力资源规划（按照年度编制)人员配备计划人员补充计划人员晋升计划(指标：晋升条件、晋升比率、晋升时间）广义的人力资源规划（按照年度编制)含狭义的三种人员规划，此外还涉及人员培训开发计划员工薪酬激励计划员工职业生涯规划其别人力资源计划（劳动组织计划、员工援助计划、劳动卫生与安全生产计划)人员配置计划的重要内容涉及：公司每个岗位的人员数量、人员的职务变动情况、职务空缺数量以及相应的填补办法。公司各类人员计划的编制１、编写人员配置计划(人员数量\职务变动\职务空缺填补办法等)；２、编写人员需求计划;3、编写人员供应计划(需求计划的对策性计划,含招聘计划晋升\内部调动）；4、编写人员培训计划(职前培训,填补局限性)；5、编写人力资源费用计划(控制成本)；6、编写人力资源政策调整计划；7、对风险进行评估并提出对策第三节公司人力资源的需求预测人力资源预测的概念人资源需求需求预测就是估算组织未来需要的员工数量和能力组合,它是公司编制人力资源规划的核心和前提,其直接依据是公司发展规划和年度预算。人员供应预测是指公司根据既定的目的对未来一段时间内公司内部和外部各类人力资源补充来源情况的分析预测。影响人力资源需求预测的一般因素1、顾客的需求变化(市场需求）2、生产需求（或者公司总产值)3、劳动力成本趋势（工资状况）4、劳动生产率的变化趋势5、追加培训的需求6、每个工种员工的移动情况7、员工出勤率８、政府的方针政策的影响9、工作小时的变化10、退休年龄的变化1１、社会安全福利保障人力资源需求预测的定性方法1、经验预测法2、描述法(语言文字描述的）3、德尔菲法,又叫专家评估法一般分为四轮进行人力资源需求预测的定量方法1、转换比率法；2、人员比率法；3、趋势外推法(又称时间序列法）4、回归分析法；5、经济计量模型法；6、灰色预测模型法(本质也是经济计量）7、生产模型法；8、马尔可夫分析法；９、定员定额分析法1０、计算机模拟法人力资源预测的局限性环境也许与预期的情况不同公司内部的抵制预测的代价高昂4、知识水平的限制定员定额分析法(４种):劳、设、效、比(1)劳动定额分析法;（2)设备看管定额定员法（3）效率定员法;（4)比例定员法人力资源需求预测定量方法注意事项：1、转换比率和数学模型都是以现存的或者过去的组织业务量和员工之间的关系为基础,都适合于预测具有共同特性的员工的需求。2.定量方法都是以函数关系不变作为前提，但不符合实际,因此需要采用管理人员主观判断进行修正.(1)提高产品或服务质量的决策或进入新市场的决策会影响到对新进入员和公司现有人员的能力等特性需要,只有数量分析不够(2)生产技术水平提高和管理方式的改善会减少人员的需求,这是数量分析中难以反映的.(3）公司在未来可以支配的财务资源会制约新进员工的数量，也会制约新进员工的质量,由于财务资源制约着员工的薪资水平.人力资源预测的内容１、公司人力资源需求预测２、公司人力资源存量与增量预测3、公司人力资源结构预测4、公司特种人力资源预测预测的具体程序一准备阶段二预测阶段三编制人员需求计划１.构建人力资源需求预测系统公司总体经济发展预测系统、人力资源总量与结构预测、人力资源预测模型与评估系统２.预测环境与影响因素SWOT分析(优劣/机会威胁）1.根据岗位分析的结果拟定职务编制和人员配置2.进行HR盘点,记录出缺编,超编以及是符合职务资格规定；3．将上述记录结果与管理者讨论,修正得出现实的ＨR需求量4.对退休人员或离职人员进行记录，得出未来流失情况5.根据战略规划以及工作量的增长，拟定各部门还增长的工作岗位与人员数量，得出结果为未来需求量６.将以上进行汇总,得出整体HR需求预测计划需求量含实际发展需要增长的和自然减员两部分.生产性部门按生产任务总量和劳动生产率,劳动定额及有关定员标准拟定人员管理性职能部门按组织机构的设立职责范围业务分工工作总量和工作定额标准制定．人力资源预测的作用１、对组织方面的奉献①满足组织在生存发展过程中对人力资源的需求。②提高组织的竞争力。③人力资源预测是人力资源部门与其他直线部门进行良好沟通的基础。对人力资源管理的奉献①人力资源预测是实行人力资源管理的重要依据。②有助于调动员工的积极性。竞争五要素分析法：对新加入竞争者的分析对竞争策略的分析对自己产品替代品的分析对顾客群的分析对供应商的分析对提高受阻人员应做好的工作进行一次“一对一”的面谈,就有关的升迁问题进一步互换意见，鼓励他们再继续努力工作和学习,全面提高自身素质;为他们提供更加宽松的发展空间，为他们提供更多的培训和深造机会;给他们压“重担”，适当扩大他们的工作范围，让其承受更多更重要的责任,在也许的情况下,即使不升职也可以提高他们的薪资等级等。公司人力资源结构预测:专门技能人员,在公司技术水平相对稳定情况下,不同工种的员工人数存在稳定比例关系.经营管理人员:若没有发生变革,其人员数量与基层人员呈稳定比例.若生产技术销售技巧没有发生重大变革,其人员分类结构稳定;文化水平提度速度较平衡其人员学历结构稳定，若社会生产水平生活节奏稳定则人员年龄结构较为稳定．人力资源需求预测的原理惯性原理A－预测A+相关性原理已知Ｂ+、C+预测A＋相似性原理长得像的公司专门技能人员总量预测一、公司劳动定员定额分析1.定性分析2.按劳动效率定员定额完毕率=实际完毕定额工时总数/实作工时总数需求人数＝计划定额工时总数×(１+废品)率再除以２023×出勤率×作业率×定额完毕率二、回归分析公司人员总量需求预测1.趋势外推法(惯性理论１.定性分析2.函数拟合3.模型筛选）2.回归分析法3.运用灰色预测理论进行预测4．运用模型进行预测补充说明：本节尚有供大于求的解决方案，见第二节补充内容。第四节内容公司人力资源供应预测与供需平衡公司人力资源供应涉及内部和外部供应两种，其预测类型也涉及内部供应预测和外部供应预测两种公司内部人力资源供应应考虑的因素1、公司内部人员的自然流失（伤残、退休、死亡等)、２、内部流动（晋升、降职、平衡等）、3、跳槽(辞职、解聘）等。影响公司外部人力资源供应预测１、影响公司外部劳动力供应的因素涉及:地区性因素;人口政策及人口现状;劳动力市场的发育限度；社会就业意识和择业心里偏好。２、公司外部人力资源供应的重要渠道：大中专应届毕业生;复员转业军人；失业人员、流动人员；其他组织在职人员。公司人力资源供不应求的解决方案1、将符合条件，而又处在相对富余状态的人调往空缺职位;２、假如高技术人员出现短缺，应拟定培训和晋升计划，在公司内部无法满足规定期,应拟定外部招聘计划;3、假如短缺现象不严重，且公司的员工又愿延长工作时间,则可以根据《劳动法》等有关法规,制定延长工时适当增长报酬的计划,这只是一种短期应急措施；4、提高公司资本技术有机构成，提高工人的劳动生产率,形成机器替代人力资源的格局；５、制定聘用非全日制临时用工计划,如返聘已退休者,或聘用小时工等;６、制定聘用全日制临时用工计划。公司人力资源供大于求的应对方法1、永久性辞退某些劳动态度差、技术水平低、劳动纪律观念差的员工2、合并和关闭某些臃肿的结构3、管理提前退休或内退4、提高员工整体素质5、加强培训，使公司员工掌握多种技能,增强他们的竞争力6、减少员工的工作时间，随之减少工资水平7、采用多个员工分担以前只需要一个或少数几个人就可以完毕的工作和任务,公司按工作任务的完毕量来计发工资的办法公司人员供应预测的环节１.对公司现有人力资源进行盘点了解现状2.分析公司职务调整政策和历年员工调整数据,记录出员工调整比例.3.向各部门主管人员了解将来也许出现的人事调整状况4.将上述所有数据进行汇总,得出对公司内部人力资源供应量的预测5．分析影响外部人力资源供应的各种因素(重要是地区因素和全面性因素),并依据分析结果得出公司外部人力资源供应预测.6.将公司内外部人力资源供应预测进行汇总,得出公司人力资源供应预测内部人力资源供应预测的方法公司人力资源供求关系的三种情况人力资源供求平衡;人力资源供大于求,结果是导致组织内部人浮于事,内耗严重,生产或工作效率低下。３、人力资源供小于求,公司设备闲置,固定资产运用率低,也是一种浪费。1.人力资源信息库（1）技能清单(针对于一般员工)重要说明员工的工作岗位经验年龄等,介绍员工技术能力责任学历，对员工工作表现提高准备条件等评价,对员工最近一次客观评价,特别对工作表现的评价(2）管理才干清单(管理幅度范围＼管理总预算\下属的职责\管理对象类型\受到管理培训\当前管理业绩等)2.管理人员接替模型对提高受阻人员进行一对一的面谈,进一步互换意见,鼓励继续努力工作全面提高自身素质;为他们提供更加宽松的发展空间，提供更多培训或深造机会，给他压重担,适当扩大工作范围让其承担更多更重的责任．3．马尔可夫模型是典型矩阵模型,通过发现组织人事变动规律,推测组织在未来人员供应情况.关键是拟定转移概率，假如是固定的拟定性,则运用较为简朴第五节人力资源管理制度规划制度化管理的概念以制度规范为基本手段协调公司组织集体协作行为的管理方式，就是制度化管理。制度化管理的实质在于以科学拟定的制度规范为组织协作行为的基本约束机制,重要依靠外在于个人的、科学合理的理性权威实行管理。制度化管理的特性在劳动分工的基础上,明确规定每个岗位的权力和责任，并且把这些权力和责任作为明确规范而制度化。按照各机构、各层次不同岗位权力的大小，拟定其在公司中的地位,从而形成一个有序的指挥链或登记系统，并以制度形式巩固下来。以文字形式规定岗位特性以及对人员应具有的素质、能力等规定，根据通过正式考试或者教育训练而获得的技术资格，来挑选组织中的所有成员。在实行制度管理的公司中,所有权与管理权相分离。管理人员在实行管理时有三个特点:因事设人、管理者均拥有自己职能的权力、管理人员所拥有的权力受到规章制度的限制。管理者的职务是管理者的职业,他有固定的报酬,具有按资历、才干晋升的机会,他应忠于职守,而不是忠于某个人。制度化管理的优点个人与权力相分离是理性精神合理化的体现适合现代大型公司组织的需要制度规范的类型1、公司基本制度,是公司的“宪法”。他是公司制度规范中带有主线性质的，规定公司形成和组织方式,决定公司性质的基本制度。2、管理制度,是对公司管理各基本方面规定的活动框架,调节集体协作行为的制度。3、技术规范，是涉及某些技术标准,技术规程的规定。4、业务规范,是针对业务活动过程中那些大量存在,反复出现，又能摸索出科学解决办法的事务所制定的作业解决规定。5、行为规范，在公司组织当中,有些制度规范涉及个人行为如2、3、4种;尚有一些规范是专门针对个人行为制定的。制定人力资源管理制度的基本规定1、从公司具体情况出发2、满足公司的实际需要3、符合法律和道德规范4、注重系统性和配套性5、保持合理性和先进性公司人力资源管理制度体系的构成，可以从基础性管理制度和员工管理制度两个方面入手。公司人力资源管理制度体系的特点１、公司人力资源管理制度体系体现了人力资源管理的基本职能现代公司人力资源管理是以组织中的人为对象的管理，有５种基本职能:录用、保持、发展、考评、调整。２、公司人力资源管理制度体现了物质存在与精神意识的统一制定人力资源管理制度的程序1、概括说明建立本项人力资源管理制度的因素,在人力资源管理中的地位和作用，即在公司单位中加强人力资源管理的重要性和必要性。（因素）２、对负责本项人力资源管理的机构设立、职责范围、业务分工，以及各级参与本项人力资源观活动的人员的责任、权限、义务和规定作出具体的规定。（分工、职责)3、明确规定本项人力资源观管理的目的、程序和环节，以及具体实行过程中应当遵守的基本原则和具体的规定。(目的、流程、环节）4、说明本项人力资源管理制度设计的依据和基本原则。（依据、原则）5、具体规定本项人力资源观活动的类别、层次和期限。（层次、期限)6、对本项人力资源管理制度中所使用的报表格式、量表、记录口径、填写方法、文字撰写和上报期限等提出具体的规定。（报表、规定)7、对本项人力资源管理活动的结果应用原则和规定，以及与之配套的规章制度（薪酬奖励、人事调整、晋升培训)的贯彻实行和相关政策的兑现办法做出明确规定8、对各个职能和业务部门本项人力资源活动的年度总结、表彰活动和规定做出原则规定。９、对本项人力资源管理活动中员工的权力和义务、具体程序和管理办法做出明确的具体的规定。1０、对本项人力资源管理制度的解释、实行和修改等其他有关问题作出必要的说明。人力资源管理制度规划的基本原则1、将员工与公司的利益紧密地结合在一起，促进员工与公司共同发展，这是公司人力资源管理制度规划的基本原则。2、从公司内外部环境和条件出发，建立适合公司特点的人力资源管理制度体系，使之更加充满活力。3、公司人力资源管理制度体系应当在学习借鉴国外先进人力资源管理理论的同时,有所创新、有所前进。4、公司人力资源管理制度规划与创新,必须在国家劳动人事法律、法规的大框架内进行。5、公司人力资源管理制度规划必须与公司集体协议保持协调一致。6、必须重视管理制度信息的采集、沟通与解决,保持公司人力资源管理制度规划的动态性。借鉴国外管理理论的同时应根据自身情况:1、需求预测;2、激励制度;3、岗位分析;4、岗位培训;5、内外招聘;6、人员考评7、薪酬制度人力资源管理制度规划的基本环节1、提出人力资源管理制度草案2、广泛征求意见认真组织讨论3、逐步修改调整充实完善第二章招聘与配置35分左右第一节员工素质测评标准体系的建立员工素质测评的基本原理１、个体差异原理：员工测评的对象是人的素质，人的素质是有差异的。2、工作差异原理：一方面是工作内容的差异；尚有工作权责的差异;不同工作要由具有不同素质的人来承担3、人岗匹配原理：①工作规定与员工素质相匹配；②工作报酬与员工奉献相匹配；③各类员工与员工之间相匹配；④各类岗位与岗位之间相匹配员工素质测评的重要原则1、客观测评与主管测评相结合2、定性测评与定量测评相结合3、静态测评与动态测评相结合。心理测验是静态,评价中心、面试、观测为动态4、素质测评与绩效测评相结合５、分项测评与综合测评相结合评测与选拔标准体系及其分数等级、评语这些在测评与选拔过程中,充当一种价值等价物的作用，一般由标准、标度、标记三个要素组成。标准:是指测评标准体系的内在规定性,经常表现为各种素质规范化行为特性或表征的描述与规定。标准的形式从其揭示的内涵来看,分为客观形势、主观评价、半客观半主观三种，从标准表达的形式来看有评语短句式、设问提醒式、方向指示式三种。根据指标操作方式划分有测定式、评估式标度:对标准的外在形式划分,经常表现为对素质行为特性或表现的范围、强度和频率的规定。测评指标的标度大体涉及:①量词式;②等级式；③数量式;④定义式;⑤综合室标记:是相应不同标度（范围、强度和频率)的符号表达。通常用字母、汉字或数字来表达,它可以出现在标准体系中,也可以直接说明标准。标记没有独立意义，只有当他们与相应强度或频率相联系时才故意义。测评标准体系的纵向结构在测评体系中,一般根据测评目的来规定测评内容，在测评内容下设立测评目的,测评目的下设测评指标。测评内容、测评目的、测评指标是测评标准体系的不同层次。测评内容是测评所指向的具体对象与范围,测评目的是对测评内容的明确规定,测评指标则是对测评目的的具体分解。测评指标设计的原则:1、与测评对象同质原则2、可测性原则3、普遍性原则4、独立性原则５、完备性原则6、结构性原则员工素质测评的类型1、选拔性测评２、开发性测评3、诊断性测评４、考核性测评诊断性测评以了解现状或查找根源为目的,其特点：１、测评内容或者十分具体(查找因素)，或者全面广泛(了解现状)2、结果不公开3、有较强的系统性测评标准体系的横向结构（基础）1、结构性要素：从静态的角度反映员工素质及其功能行为的构成。涉及身体素质和心理素质。2、行为环境要素：从动态角度来反映员工素质及功能行为特性。重要考察员工的实际工作表现及所处的环境条件。内部环境指个人自身所具有的素质，它直接影响个人能力的发挥；外部环境指客观外界存在的、间接影响个体行为表现的环境条件，涉及工作性质和组织北京两方面。工作性质指工作难度、工作责任、工作周期、工作范围、工作地位等；组织背景指人际关系、群体素质、领导因素、组织状况等。3、工作绩效要素：重要涉及一个人的工作数量、工作质量、工作效率、工作成果、群众威信、人才培养等要素。选拔性测评特点以选拔优秀员工为目的1、强调测评的区分功能2、测评标准刚性强３、测评过程强调客观性4、测评指标具有灵活性5、结果体现为分数或等级考核性测评（鉴定性测评）以鉴定或验证某种素质是否具有以及具有的限度为目的,其特点：1、概括性，测评范围广,涉及素质表现的各个方面，是一种总结性测评。2、结果规定有较高的信度与效度。品德测评法1、FRC品德测评法:是事实报告计算机辅助分析的考核性测评方法。2、问卷法：采用问卷测验形式测评品德是一种实用、方便、高效的方法。3、投射技术，有广义和狭义之别。广义:把真正的测评目的加以隐蔽的一切间接测评技术。狭义：把一些无意义的、模糊的、不拟定的图形、句子、故事、动画片、录音、哑剧等呈现在被测评者面前,不给任何提醒、说明和规定，由被测评者判断。投射技术的特点是:测评目的的隐蔽性、内容的非结构性与开放性、反映的自由性。开发性测评是以开发员工素质为目的,可认为人力资源开发提供依据。找到员工优缺陷，为其指出方向，为组织提供开发依据。能力测评1、一般能力测评（智力)２、特殊能力测评(文书、操作、机械）3、发明能力测评４、学习能力测评,对于学习能力测评，可以有多种方式，如心理测验、面试、情景测验等,最简朴有效的是心理测验，具体应用形式是笔试。测评标准体系的类型效标参照性标准体系常模参照性标准体系知识测评美国教育学家布卢姆提出了著名的“教育认知目的分类学”，把认知目的由低到高分为六个层次，各层次体现了不同的只是规定,六个知识测评层次是:记忆、理解、应用、分析、综合、评价。我国测评专家根据布卢姆的认知目的六层次,提出了知识测评的三个层次:记忆、理解、应用。员工素质测评量化的重要形式：一次量化、二次量化、类别量化、模糊量化、顺序量化、等距量化、比例量化、与当量量化一次量化与二次量化①当“一”“二”作序数词解释时，一次量化是指对素质测评的对象进行直接的定量刻画,如违纪次数、身高、产品数量等;二次量化指对素质测评的对象进行间接的定量刻画,即先定性描述后再定量刻画的量化形式,如用“强烈”“一般”和“淡漠”三个词进行定性描述，然后再用“3”表达“强烈”，“2”表达“一般”,“1”表达“冷漠”。②当“一”“二”作基数词解释时,一次量化指素质测评的量化过程可以一次性完毕，二次量化则是指整个素质测评量化过程要分两次计量才干完毕。测评标准体系构建的环节1、明确测评的客体和目的，素质测评客体的特点一般由行业性质和职位特点决定。2、拟定测评的项目或参考因素。需要将测评的内容标准化，把他们变成可操作的测评项目。表现为三种形式:①工作目的因素分析法;②工作内容因素分析法；③工作行为特性分析法。工作分析是测评内容标准化的重要手段。３、拟定素质测评标准体系的结构4、筛选与表述测评指标。优良的测评指标一般有两个特性,即:具有实际价值;这个指标的切实可行。５、明确测评指标权重。某一指标的权重是指该指标在整体评价体系中的相对重要限度，经常用测评指标在总分中应占的比重来表达。6、规定测评指标的计量方法７、试测或完善素质测评标准体系公司员工素质测评的具体实行一般分为准备阶段、实行阶段、测评结果调整、综合分析测评结果四个阶段。准备阶段①搜集必要的资料②组织强有力的测评小组,测评人员必须:⑴坚持原则，公平不偏；⑵有主见,善于独立思考;⑶有一定的测评工作经验；⑷有一定的文化水平；⑸有事业心，不怕得罪人;⑹作风正派,办事公道；⑺了解被测对象的情况。③测评方案的制定。1、拟定被测评对象范围和测评目的;2、设计设审查员工素质能力测评的指标与参照标准;３、编制或修订员工素质能力测评的参照标准;4、选择合理的测评方法，通常采用四个指标:效度、公平限度、实用性和成本，具体见附表。拟定权重的三种方法1、德尔菲法:是请专家背靠背反复填写对权重设立的意见,不断反馈信息，以期庄家意见趋向一致,得到一个较为合理的权重分派方案。2、主观经验法:是指加权者依据自己的经验权衡每个测评指标的轻重直接加权。在进行权重分派时应注意:权重分派的合理性、权重分派的变通性、权重数值的模糊性、权重数值的归一性。3、层次分析法：把庄家的经验结识理性分析结合起来,并且两两分析，直接比较，使比较过程中的不拟定因素的得到很大限度的减少。实行阶段是整个测评过程的核心①测评前的动员;②测评时间和环境的选择;③测评操作程序类别量化与模糊量化(属二次量化）类别量化：把素质测评对象划分到事先拟定的几个类别中,然后给每个类别赋予不同的数字模糊量化：把素质测评对象同时划分届时先拟定到每个类别中去,根据对象从属成都分别赋值综合分析测评结果1.结果描述数字和文字2.员工分类（调查分类/数学分类)3.结果分析[要素分析(结构、归纳、对比)＼综合分析\曲线分析]测评结果调整１、引起测评结果误差的因素①测评的指标体系和参照标准不够明确②晕轮效应，也称以点概面效应③近因误差:由于测评人员对测评对象近期印象深刻、记忆清楚，而对远期表现阴险模糊、记忆不清引起的④感情效应⑤参评人员训练局限性测频结果解决的常用分析方法①集中趋势分析法;②离散趋势分析；③相关分析(正、负、零相关);④因素分析当量量化当量量化就是先选择某一中介变量,把各种不同类别或并不同质的素质测评对象进行统一性的转化，对它们进行近似同类同质的量化。第二节应聘人员笔试的设计与应用笔试的优点可以同时对大批应聘者进行测试,这样成本较低，费时少、效率高具有较高的信度和效度,科学性强试卷评判比较客观,体现出公平、准确的特点应聘者心理压力相对较小,易于发挥正常水平测试内容呈多样性,可以相应聘者的知识以及通用性能力进行多方面的测试可以构建试题库长期使用,其测试的记过也可以作为档案材料长期保存，以备以后参考察询。岗位知识测测验的内容基础知识测验。重要检查应聘者对基本常识、相关知识实际掌握的限度和知识面的宽度。专业知识测验。重要检测应聘者相应聘岗位所规定的专业知识实际掌握的限度。外语考试。检查应聘者对某一门外语实际掌握的限度，涉及笔试和口试。建立规范的阅卷制度制定纤细准确的评分标准与答案根据考试的级别和类型采用多样化的阅卷方式对比时试卷结果进行二次或三次审核试卷分析报告的撰写1、进行试卷信、效度、难度、与区分度的分析２、进行考试情况整体分析，了解应聘者的整体状况3、根据选拔的需要，进行应聘者个人的试卷分析笔试设计与应用的基本环节1、成立考务小组２、制定笔试计划。具体内容涉及①目的与科目的拟定,试题的设计，试卷的审定、印制与保管；②组织与安排；③试卷的装订、收存及阅卷的组织与管理,笔试的经费预算与效果预测3、设计笔试试题４、监控笔试过程５、笔试阅卷评分6、笔试结果运用，对最终成绩,有两种筛选方法:一种是淘汰法;另一种是达成一定分数的人员,可以进行下一轮的测试。笔试的信度和效度笔试的信度:就是笔试成绩的真实性限度、稳定性限度和一致性限度。笔试的效度：包含两层含义：一是笔试实际测试了它所要测试项目的精确限度;二是所要测试的项目反映笔试目的的准确限度。笔试的缺陷无法考察应聘者的思想品德修养、工作态度、口头表达能力、灵活应变能力、组织管理能实际操作能力等也许出现“高分低能”的现象应聘者也许由于猜题、押题或者依靠欺骗、舞弊等不法手段而获得高分不能相应聘者表达模糊的地方直接进行追问,进而掌握其真实的水平选拔录用的方式１、逐轮淘汰法，即间通过资格审查、笔试、面试、背景审核等逐轮淘汰应聘者,最终胜出的才干成为录用的候选人。２、比例和分发,即应试者通过资格审查后,所有进入笔试、面试和综合考察。知识测验的题型设计客观题客观题的答案是唯一的、封闭的优点:①题目的分值小，适宜大量出题，考点覆盖广;②答案唯一,评判科学、客观;③方面电脑阅卷，效率高缺陷:①编写试卷难度大;②不易对人的综合分析、运用能力和文字表达能力进行测试；③容易存在一定的漏洞，是应聘者猜测答案，减少了考试的信度;④花费比较大笔试的类型从表现形式上看，笔试可以分为多种选择题、是非题、匹配题、填空题、简答题、综合分析题、案例分析题以及撰写论文等多种试题形式。从笔试内容上,笔试试题重要涉及技术性笔试和非技术性笔试两类。技术性笔试重要针对技术、研发型岗位人员招聘的设计。非技术性笔试是最常见的一种测试应聘者知识水平、能力素质的通用形式,对于应聘者的专业背景的规定相对宽松。笔试存在的问题和重要对策笔试存在的问题。重知识而轻能力,重结果而轻过程,重识记而轻应用。笔试的重要对策①建立笔试命题的研究团队②针对招聘岗位的级别以及选拔对象进行岗位的匹配能力分析③根据岗位的级别与分类，实行针对性命题④实行专家试卷整合与审核制度主观题主观题的答案往往是开放性的、非唯一的,给应聘者很大的自由度,可以看出应聘者的从何能力和思维深度。优点:①试题的内容综合度高；②具有一定的发散性，鼓励应聘者自由发挥，有助于考察知识的运用能力、深层次的结识思维能力；③主观试题命题量少,题干简朴。缺陷:①测试的内容范围有局限性，分数占比重大，考生一道题目的得失对结果的影响偏大；②主观题没有批准的大难,容易受到阅卷人自身的知识及其专业水平,以及评判标准等主观因素的制约和影响；③批阅试卷重要靠人工完毕，效率比较低。第三节面试的组织与实行面试的含义面试是指在特定的时间和地点,由面试考官与应聘者按照预先设计好的目的和程序，进行面谈、互相观测、互相沟通的过程。通过面试,可以了解应聘者的经历、知识、技能和能力。面试的基本程序涉及：准备阶段(制作面试指南、准备面试问题、评估方式拟定、培训面试考官)、实行阶段、总结阶段、评价阶段员工招聘时应注意的问题简历并不能代表本人工作经历比学历更重要不要忽视求职者的个性特性让应聘者更多地了解组织给应聘者更多的表现机会注意不忠诚和欠缺诚意的应聘者关注特殊员工慎重作出决定面试考官要注意自身的形象行为描述面试的实质面试考官通过行为描述面试了解两方面信息一是应聘者过去的工作经历,判断他选择本公司发展的因素,预测他未来在本组织中发展所采用的行为模式；二是了解他对特定行为所采用的行为模式,并将其行为模式与空缺岗位所盼望的行为模式进行比较分析。其实质为：①用过去的行为预测未来的行为;②辨认关键性的工作规定；③探测行为样本。制定面试指南内容涉及：①面试团队的组建；②面试准备;③面试提问分工和顺序;④面试提问技巧；⑤面试评分方法面试的实行阶段关系建立阶段（封闭性问题)导入阶段（开放性问题、应聘者有所准备比较熟悉的题目）核心阶段(核心胜任力、行为性问题)确认阶段(开放性问题）结束阶段（反问、行为性、开放性问题）面试的特点以谈话和观测魏重要工具面试是一个双向沟通的过程面试具有明确的目的性面试时按照预先设计的程序进行的面试考官与应聘者在面试过程中的地位是不平等的结构化面试的开发1、评测标准的开发,即选拔性素质模型的构建2、结构化面试问题的设计3、评分标准的拟定结构化面试试题的类型1、背景性问题２、知识性问题3、思维性问题4、经验性问题5、情境性问题6、压力性问题7、行为性问题面试总结阶段:1、综合面试结果（综合评价、面试结论)２、面试结果的反馈面试结果的反馈是指将面试的评价建议告知给用人部门,经协商后，做出录用决策,并告知应聘者的过程。①了解双方更具体的规定;②关于协议的签订；③对未被录用者的信息反馈基于选拔性素质模型的结构化面试的环节1、构建选拔性素质模型2、设计结构化面试提纲3、制定评分标准及等级评分表4、培训结构化面试考官，提高结构化面试的信度和效度5、结构化面试与评分6、决策面试的类型根据面试的标准化限度，面试可以分为结构化面试、非结构化面试和半结构化面试根据面试实行的方式,面试可以分为单独面试与小组面试根据面试的进程，面试可分为一次性面试与分界断面根据面试题目的内容，面试可分为情境性面试和经验性面试面试中的常见问题1、面试目的不明确2、面试标准不具体3、面试缺少系统性4、面试问题设计不合理：①直接让应聘者描述自己的能力、特点、个性的问题；②多项选择式的问题5、面试考官的偏见:第一印象、对比效应、晕轮效应、录用压力、与我相似心里行为描述面试的概念简称BＤ，是一种特殊的结构化面试。它采用的面试问题都是基于关键胜任特性（胜任力)的行为性问题群体决策法的特点１、决策人员的来源广泛2、决策人员不唯一３、运用运筹学群体决策的原理，提高了招聘决策的科学性与有效性。行为描述面试的假设前提①一个人过去的行为最能预示其未来的行为②说和做是截然不同的两码事面试的发展趋势面试形式丰富多样结构化面试成为面试的主流提问的弹性化面试测评的内容不断扩展面试考官的专业化面试的理论和方法不断发展群体决策的环节①建立招聘团队:应由公司的高层管理人员、人力资源管理人员、用人部门经理、用人部门的直接主管组成②实行招聘测试③做出录用决策面试的实行技巧1、充足准备；2、灵活提问；３、多听少说；４、善于提取要点；5、进行阶段性总结；6、排除各种干扰；７、不要带有个人偏见；8、注意肢体语言沟通行为描述面试的4个关键要素即ＳTＡR，S情景，T目的，Ａ行动，R结果第四节无领导小组讨论的组织与实行评价中心的含义评价中心是从多角度对个体行为进行的标准化评估。评价中心方法被认为是当代人力资源管理中辨认有才干的管理者最具有效的工具。其重要作用是:①用于选拔员工;②用于培训诊断;③用于员工技能发展。重要涉及的方法有：无领导小组讨论、公文筐测验、案例分析、管理游戏等。评价与总结阶段考官应当着重估计被测评者的几个方面①参与限度；②影响力;③决策程序;④任务完毕情况;⑤团队氛围和成员共鸣感无领导小组讨论题目的设计流程①选择题目类型：５种类型；②编写试题初稿，要注意:团队合作、广泛收集资料；③进行试题复查；④聘请专家审查;⑤组织进行测试,着重于：题目的难易度、题目的平衡性;⑥反馈、修改和完善,重要意见:1、参与者的意见;2、测评者的意见；３、记录分析的结果无领导小组讨论的题目类型①开放式问题②两难式问题③排序选择型问题④资源争夺型题目：重要考察被测评者的语言表达能力、分析问题能力、概括与总结能力、发言的积极性和灵敏性及组织协调能力等。⑤实际操作型题目无领导小组讨论概念是指由一定数量的一组被评人(６~９人)，在规定期间内(约１小时)就给定的问题进行讨论,讨论中各个成员处在平等的地位，并不指定小组的领导者或主持人。通常，被评人通过讨论得到一个全体成员一致认可的用于问题解决的决策方案,评价者通过被评人在讨论中的语言及行为观测评价被评人的领导能力、人际沟通技巧、积极性、口头表达能力、说服力、自信心等能力。无领导小组讨论的题目设计原则①联系工作内容；②难度适中;③具有一定的冲突性无领导小组讨论评分表测评指标决策能力计划能力组织协调能力人际影响力团队合作能力语言表达能力灵活性推理能力创新能力权重（%)1７1５151３13１０656行为记录评分加权得分评分标准:优—10良—7中—4差—1总分无领导小组讨论类型根据讨论的主题有无情境性，可以分为无情景性讨论和情境性讨论。2、根据是否给应聘者分派角色，可以分为不定角色的讨论和指定角色的讨论。无领导小组讨论的优缺陷优点:①具有生动的人际互动效应；②能在被评价者之间产生互动；③讨论过程真实,易于客观评价;④被评价人难以掩饰自己的特点;⑤测评效率高。缺陷:①题目的质量影响测评的质量;②对评价者和测评标准的规定较高；③应聘者表现易受同组其他成员的影响;④被评价者的行为仍然有伪装的也许性。编制无领导小组讨论计时表序号姓名每次发言时间(秒)合计123···次数时间1２3···无领导小组的操作流程前期准备：①编制讨论题目;②设计评分表；③编制计时表;④对考官的培训；⑤选定场地；⑥拟定讨论小组。具体实行阶段：①宣读指导语;②讨论阶段；评价与总结第五节公司人力资源规划的优化配置公司人力资源配置的概念人力资源配置是指在多重因素综合作用下,公司内部各个部门实际投入和占用的劳动力的总量。从配置方式上看,可将其分为空间上和时间上的优化配置；从配置性质上靠看，可以分为数量配置与质量配置;从配置成分上看,可以分为公司人力资源的总量与结构配置；从配置的范围上看，可以分为公司人力资源的整体配置与个体配置。公司员工整体素质结构的分析公司人力资源结构的合理化是在以下这些亚结构合理化的基础上形成的，它们涉及：年龄结构合理化、性别结构合理化、知识结构合理化、专业结构合理化、生理心理素质结构合理化。公司各类人员比例关系的分析为了不断提高人力资源配置的质量和效益水平,实现公司各类员工合理搭配、优化组合目的,应当采用多种措施和手段，不仅要适时地调节员工整体的素质结构，也要解决好一下五种重要人员的比例关系：生产人员与非生产人员的比例关系。生产人员的必中大小,取决于公司的生产类型和实际工作的特点。生产人员内部的各种比例关系。合理安排基本工和辅助工的比例关系;合理安排各工种、岗位之间的比例关系;合理安排不同专业技能水平员工的比例关系。公司男女两性员工的比例关系。技术与管理人员以及内部各类人员之间的比例关系。公司在对的解决好生产人员比例关系的同时，还应当解决好以下三种关系:技术与管理人员在公司全员中的比例关系;技术人员内部各专业人员的比例关系;管理人员内部的比例关系。其他比例关系。比如公司中中青年、老年员工的比例关系，从事后勤保障的服务人员与公司全员的比例。人力资源配置的意义①人力资源规划是运用定性和定量的科学分析方法②人员招募、选拔和录用是根据人员招聘计划和工作岗位说明书的规定,采用笔试、面试、心理素质测试等多种方法，相应聘人员进行全面测评③公司培训开发是指组织采用各种方法对员工进行有计划的教育、培养和培训的活动过程④公司员工绩效管理是为了实现组织发展战略目的公司员工个体素质的构成年龄。员工劳动效率的高低与他们的年龄存在着一定的依存关系。性别。员工的性别不同,其生理特点和劳动能力也不懂。体质。人员体制是指人力的健康水平和对外界的适应能力。衡量体质的重要指标有：体格、体力、感觉力和知觉力。性格。性格是人们对外界的人和事的态度和行为方式上所表现出来的心理特点。人格是个性心理的特性,它是一个人所具有的比较重要和相称稳定持久的、倾向性本质的心里特性(如性格、气质、爱好、爱好、能力等)的总和。性格是人的重要个性特点的集中表现，性格通过人对事物的倾向性态度、意志、活动、言语、外貌等方面表现出来。性格的基本特性涉及:①对现实的态度；②性格的意志特性;③性格的情绪特性;④性格的理智特性。性格和气质有密切的关系，气质是指人对外界事物的一种惯性、心理反映。分为四种类型；暴躁型、活泼型、稳重型、胶滞型。智力。智力作为人从事社会生产和生活的一般能力，只能是员工担当岗位工作的基本条件,为了使员工杰出地完毕任务，要对员工的专业能力提出规定并作出界定。品德。即道德品质，是指员工依据一定的道德行为准则,在行动上所表现出来的某种稳固特性。涉及:道德认知、道德情感和道德行为。人力资源个体与整体配置的方法1、劳动定额配置法；(工时、产量、看管、服务定额)２、公司定员配置法,涉及五种具体方法:①按劳动效率定员法；②按设备定员法;③按岗位定员法；④按比例定员法；⑤按组织机构、职责范围和业务分工定员法。3、岗位分析配置法。公司生产率测定指标的分类1、按照其结构不同，可以分为单要素生产率、多要素生产率和全要素生产率2、按照实际投入的资源不同，可以有劳动生产率、资本生产率、设备生产率、材料生产率、能源生产率,直接劳动成本生产率和总成本生产率3、按照对比的基础不同,还可以分为静态和动态生产率劳动生产率指标可采用正指标和逆指标两种表达方法。产量表达法:它是用员工在单位劳动时间内所生产的合格产品的数量来表达劳动生产率。时间表达法:它是用员工生产出的单位合格产品所消耗的劳动时间来表达的劳动生产率。第三章内容１、直接培训成本:培训教师费用，学员往来交通、食宿费用，教室设备租赁费用,教材印发购置费用，及培训实行过程中其他花费间接成本:培训组织实行过程外的费用。培训项目设计费用、管理费用、培训对象受训期间工资福利、评估费用２、组织分析:工作分析、责任分析、任职条件分析、督导与组织关系分析、组织文化分析第三章培训与开发30-3５分第一节员工培训规划的设计公司员工培训规划的概念在培训需求分析的基础上,从公司总体发展战略的全局出发,根据公司各种培训资源的配置情况，对计划期内的培训目的、对象和内容、培训的规模和时间、培训评估的标准、负责培训的机构和人员、培训师的指派、培训费用的预算等一系列工作所作出的统一安排。公司员工培训需求分析的内容公司战略分析组织分析任务分析人员分析①拟定培训人员;②明确员工差距；③拟定培训内容５、员工职业生涯分析制定培训规划应注意的问题制定公司员工培训规划的每一个环节都有侧重点,起草之应注意以下几个方面制定培训的工体目的:依据公司的总体战略目的、公司人力资源的总体规划、公司培训的需求分析。拟定具体项目的子目的：涉及实行过程、时间跨度、阶段、环节、方法、措施、规定和评估方法等分派培训资源进行综合平衡，重要从四个方面来进行：在培训投资与人力资源规划之间进行平衡；在公司正常生产与培训项目之间进行平衡；在员工培训需求与师资来源之间进行平衡；在员工培训与个人职业生涯规划之间进行平衡公司员工培训计划的分类从规划的内容上看,公司员工培训规划可以分为员工培训开发的战略规划、员工培训开发的管理规划和其他类型的规划。从规划期限上看,公司员工培训规划可以分为长期规划(５年）、中期规划(1-3年）和短期规划(1年之内）。从规划对象上看，可分为管理人员、技术人员和技能操作人员的培训规划。年度培训计划的五大模块①封面模块；②目录模块；③计划概要模块；④主题计划模块；⑤附录模块明确公司员工培训的目的1、目的层次分析。目的层次分为可以达成的目的、应当达成的目的、必须达成的目的2、目的的可行性检查。明确可行的目的必须符合四个基本条件，即明拟定位、具体明确可量化、可以合理分解、有相应的时间限制3、订立培训目的的环节：①在项目设计工作开始时，为培训提出明确的目的；②在培训需求调查中，对需求要分清主次,区别对待;③检查培训目的的可行性；④设计目的层次年度培训计划的基本内容①培训目的：公司的培训目的一般分为端正员工态度、更新员工的知识和提高员工的业务技能三种;②培训时间与地点；③培训内容与课程；④培训负责人与培训师;⑤培训对象;⑥培训教材及相关工具;⑦培训形式与培训方法;⑧培训预算。培训规划的重要内容培训的目的：说明员工为什么要培训培训的目的:将目的具体化、数量化、指标化、标准化培训对象和内容:拟定培训对象和内容，即明确培训谁、培训什么,进行何种类型的培训培训的范围:涉及四个层次,即个人、基层、部门和公司培训的规模:如人数、场合、培训的性质、工具以及费用培训的时间:受培训的范围、对象、内容、方式和费用及其他与培训有关的因素影响培训的地点:学员接受培训的所在地区和培训场合培训的费用:直接培训成本和间接培训成本培训的方法:实现员工培训规划各项目的的重要保障培训的教师：公司以员工为中心,管理以教师为主导规划的实行:应提出具体的实行程序、环节和组织措施年度培训计划设计的基本程序1、前期准备2、培训调查与分析研究3、年度培训计划的制定。本阶段采用自下而上的方法，初步形成年度培训计划。其基本环节如下：①培训部门分析组织层面的培训需求,作为年度培训计划的方向；②各个部门根据自身需求情况制定初步的部门级年度培训开发计划,这个计划体现员工培训需求和部门培训需求两个层次；③培训部门负责综合所有的年度培训计划，最后得出公司年度培训计划;④各部门根据自身规定,对通过年度培训计划进行修改，并提交培训管理部门进行备案。4、年度培训计划的审批以及开展员工培训规划设计的基本程序1、明确培训规划的目的２、获取培训规划的信息3、培训规划的研讨与修正4、把握培训规划设计的关键点5、撰写培训规划方案把握培训规划设计的关键点公司员工培训规划的设计，应当充足体现“信念、远景、任务、目的、策略”等基本要素的统一性和综合性1、信念是公司文化的内涵；2、远景是公司发展的宏伟蓝图;3、任务是公司员工培训所肩负的责任和义务;4、目的是为了推动公司与员工共同发展;５、策略是实现战略的具体措施和办法制定培训规划的规定1、系统性：统一性和一致性;2、标准化：who，ｗhａt，when,ｗherｅ;3、有效性:规定员工培训规划的制定必须体现出可靠性、针对性、相关性和高效性；4、普遍性规划方案总报告应当涉及:规划背景说明；规划概况说明；制定规划的工作过程和说明；规划信息的陈述和分析；规划目的与预期成效;培训规划实行工作安排与建议等。年度培训计划的重要环节1、培训需求的诊断分析2、拟定培训对象：①分析员工状况;②明确员工差距;③筛选培训对象3、拟定培训目的：①培训目的层次分析；②培训目的的可行检查;③培训目的的订立4、根据岗位特性拟定培训项目和内容５、拟定培训方式和方法6、做好培训经费预算与控制7、预设培训评估项目和工具8、年度培训计划的拟定方式年度培训计划的拟定方式年度培训计划的初稿完毕后，公司还应召开培训计划会议,对培训计划的初稿进行论证和评价,并形成最终的培训计划。年度培训计划由一下方式拟定:①会议组织者；②会议参与者;③会议决策方式。第二节培训课程设计与资源开发公司培训课程设计的特性1、创业初期：应集中力量提高创业者的营销公关能力、客户沟通能力。2、发展期:公司应集中力量提高中层管理人员的管理能力。３、成熟期：公司应集中力量建设公司问价,并提高员工对公司目的的认同、对公司目的的认同、对公司的归属感。课程设计文献的格式①封面；②导言；③内容大纲;④开发规定；⑤交付规定；⑥产出规定培训课程设计的基本原则①培训课程设计的主线任务是满足公司与学习者的需求②培训课程设计的基本规定是应体现成年人的认知规律③培训课程设计的重要依据是现代系统理论的基本原理,要素：输入、输出、转换、反馈、培训课程设计本质目的是进行人力资源开发培训课程项目系列包含的三个层次⒈公司培训课程大纲⒉培训课程系列计划⒊员工培训课程计划人力资源部门的培训管理职责1、培训的组织管理。培训的组织管理就是负责组织、协调公司整体培训工作2、培训的需求管理:①培训需求的分析；②培训需求的确认。3、培训的行政管理。培训的行政管理涉及培训的后勤保障和各相关部门的行政协调。４、培训的资源管理：①培训师；②培训教材的选用、编写培训课程的构成要素①课程目的；②课程内容；③课程教材;④教学模式;⑤教学策略;⑥课程评价;⑦教学组织;⑧课程时间;⑨课程空间;⑩培训教师；⑾学员拟定培训方式和方法①职内培训。指工作教导、工作轮换、工作见习和工作指派等方法②职外培训。指在专门的培训现场接受履行职务所必要的知识、技能和态度培训③自我开发。职工工运用闲暇时间进行自我技能与知识的补充课程教学计划的内容①教学目的;②课程设立;③教学形式;④教学环节；⑤教学时间安排培训课程的类别培训课程应达成所有目的分为三个领域，即:由知识掌握、理解与智力发展诸目的组成的认知领域；由爱好、态度、价值观和对的判断力、适应性的发展诸目的组成的情感领域;由各种技能和运动技能诸目的组成的精神运动领域我国常见的教学设计程序该程序既合用于一门课程和一个教学单元的设计,又合用于一节课堂的教学设计。重要环节是：①拟定教学目的；②阐明教学目的;③分析教学对象的特性;④选择教学策略;⑤选择教学方法及媒体;⑥实行具体的而教学计划;⑦评价学员的学习情况，及时进行反馈制定培训预算的程序①拟定培训计划方案以及经费预算情况②拟定年度培训计划③分派培训预算,初步拟定培训项目④估计部门培训费用⑤调整部门培训预算方案⑥拟定培训项目,审批培训预算方案培训计划的实行与管理控制①明的确施培训计划的基本思绪②拟定培训计划的监督检查指标③计划实行全过程评估与管控培训课程的性质与任务层次⑴知识培训——知识更新。解决的是“知”的问题。⑵技能培训——能力补充。解决的是“会”的问题。⑶思维分析——思维变革。解决的是“创”的问题。⑷观念培训——观念转变。解决的是“适”的问题。⑸心理培训——潜能开发。解决的是“悟”的问题。实行培训计划管理的配套措施1、公司全员培训文化的哺育２、公司全员培训环境的营造３、公司培训师资队伍的建设4、公司培训课程的开发与与管理５、公司员工培训成果的跟进6、全员员工培训档案的管理7、员工培训激励机制的确立。预设培训评估项目和工具一是可以从培训计划角度考察,可将其细化为三个指标来进行:内容效度、反映效度和学习效度。二是可从受训者角度来考察，看受训者培训前后行为的改变是否与盼望的一致三是从培训实行的实际效果来考察，即培训实行的成本收益比来分析培训课程系列的编排培训对象可以分为两类:一类是内部培训对象，重要是公司内部员工；另一类是公司外部人员，重要是公司外部顾客以及经销商、代理商等。①新员工培训课程;②生产人员培训课程；③新产品开发人员培训课程;④管理人员培训课程;⑤对其他业务人员的培训课程内容选择的基本规定①相关性；②有效性；③价值性培训课程需求度调查一、拟定课程需求度调查项目二、培训课程体系的设计定位三、培训方式四、培训体系的设计五、信息反馈与修订１.课程需求度调查的层次（组织调查、任务调查、个体调查)2．培训课程需求度调查的规定(课程需求与个人学习发展需求结合、公司长期需求与现实需求结合、定性分析与定量分析结合)３.培训调查的流程(收集信息-需求方向－评估差距-问卷调查-设立培训课题)１．培训课程类别（认知、情感、精神运动领域）2.性质与任务层次(知识、技能、思维、观念、心理）３.培训课程系列的编排（新员工培训、生产人员培训、新产品开发人员培训、管理人员培训、其别人员培训）1.内部培训（培训前准备-培训中-培训后《课程评估表》)2.外部培训（派出员、请进讲师)3.网络培训基本规定重要任务编排培训课程的关键点六、国外课程设计的基本模式１.要符合公司和学员的规定2.要符合成人学员的认知规律3.应体现公司培训功能的基本目的,进行HR开发1.前期组织准备工作2.信息资料的收集（从内外部收集，征询客户学员专家,借鉴其他培训课程)3.培训课程模块设计4．课程的演练与实验5．信息反馈与修订程设计文献格式1．课程的选择应与培训目的一致２．有固定和机动两种形式的课程3.照顾学员中大多数人的需求４.可操作性强5．要密切联系公司与员工的实际6.讲师要慎重选择1.肯普(将各种因素综合考虑即学习什么＼教学程序\使用什么手段)2．加涅和布里格斯（分系统级课程级课堂级14个环节)3．迪克和凯里（偏重行为模式,强调从学员的角度,有针对性）第三节管理人员培训的开发外部聘请师资的优点①选择范围大，可获取高质量的培训教师资源②可带来许多全新的理念③对学员具有较大的吸引力④可提高培训档次,引起公司各方面的重视⑤容易营造气氛，获得良好的培训效果设计合适的培训手段①课程内容和培训方法②学员的差异性③学员的爱好和动力④评估培训手段的可行性管理培训体系设计的原则①战略性原则；②有效性原则；③计划性原则;④规范性原则；⑤连续性原则管理人员培训与开发的计划与实行：一管理技能培训开发计划的形成（1.公司管理系统的运营与绩效考评2.发现缺陷和培训需求,制定组织开发计划3.进行培训与开发工作）;二管理人员培训与开发的实行；三、效果的评估（1.学员的反映2．学习的效果）;四、完善培训效果的转化机制管理人员培训的项目类别１、高层管理者培训：目的是培养经营理念、服务意识、公司集团化发展、战略规划能力、资本运营与投资决策能力、人才开发与制度创新能力、统率全局的能力、控制能力等高级工商管理方面的培训和英语培训。２、中层管理者培训：侧重于经营管理基本理论与实际运用的培训，涉及在服务意识、部门目的管理、绩效考核、成本控制、市场营销、人力资源开发与培训、员工激励、沟通技巧、领导艺术等方面实行有针对性的培训和英语培训3、基层管理者培训:侧重于服务意识、绩效考核、目的考核、成本管理、质量管理与督导、投诉解决及业务流程、工作指导方法、工作改善方法、人际关系方法的培训，以使基层管理者剧本经营管理工作的基本素质开发培训教材的方法1、培训课程教材应切合学员的实际需要２、资料包的使用3、运用一切可开发的学习资源组成活的教材４、尽也许地开发一切所能运用的信息资源5、设计视听材料外部聘请师资的缺陷①公司与其之间缺少了解,加大了培训的风险②外部教师对公司以及学员缺少了解,也许使培训适应性减少③学校教师也许会由于缺少实际工作经验，导致培训只是“纸上谈兵”④外部聘请教师成本较高课程内容制作注意事项1．教材内容不能多而杂２.讲授的内容不必反复3.以提醒重点要点强化认知４．阅读资料与课堂教材分开5.教材应简洁直观按统一格式6．用教材制作清单进行控制和核对管理人员培训开发的结构设计1.需求分