XX服装服饰公司绩效管理(制度)手册

版本修改发布日期实施日期修改实施日期编制审核标准化审查批准范明辉日期第一章总则绩效考核意义第一条绩效考核目的通过对个人绩效进行管理和评估，提高个人的工作能力和工作绩效，从而提高组织整体的工绩效考核是在一定期间内，科学、动态地衡量员工工作状况和效果的考核方式，通过制定有效、客观的考核标准，对员工进行评定，旨在进一步激发员工的工作积极性和创造性，提高绩效考核使各级管理者明确了解下属的工作状况，通过对下属的工作绩效评估，管理者能充分了解本部门的人力资源状况，有针对性地提出改进措施，有利于提高本部门的工作效率。第二条绩效考核用途为人力资源规划提供基础信息。原则：公开的原则：考核标准的制定是通过协商和讨论完成的，考核过程是公开的、制度化的；工作的评价与意见，使考核结果公正、合理，能够促进绩效改善；时效性原则：绩效考核是对考核期内工作成果的综合评价，不应将本考核期之前的表现强加于本次的考核结果中，也不能取近期的业绩或比较突出的一两个成果来代替整个考核期的业绩。第四条绩效考核时间安排季度考核一年开展四次，考核员工每季度的工作表现；考核实施时间是每季度结束后第一个月，季度考核时间是第四季度考核时间是12月31日—第二年1月15日年度考核一年开展一次，年度考核时间是12月31日第二年1月31日1.4绩效考核适用对象第五条绩效考核适用于公司所有正式员工，但不适用于以下人员：公司董事长/总经理兼职、特约人员员工公司临时工岗位季度考核期内累计不到岗超过1个月的员工不参与本季度考核年度考核期内累计不到岗超过3个月(包括请假与其它各种原因缺岗)的员工不参与本年度第六条绩效考核关系被考核者是指接受考核的对象，包括公司总经理助理、副总经理、各部门经理和普通员工；绩效考核者是被考核者的直接管理上级，绩效考核者需要熟练掌握绩效考核相关表格、流程、考核，接受被考核者对考核结果的申述；第二章绩效考核内容2.1季度绩效考核内容第七条季度绩效考核内容KPIKeyPerformanceIndicator标确定KPI应以岗位职务说明书为基础，详细了解该岗位工作内容并找出主要工作产出在能够反映被考核人的所有评价指标中，选择最重要的2-5个最能反映出被考核人业绩的评为KPI指标制定KPI指标应兼顾公司长期目标和短期利益的结合选择KPI的原则：一是对工作业绩产生重大影响的工作内容，二是占用大量工作时间的工作第八条KPI指标介绍KPI指标需要针对岗位工作进行设计。除了体现岗位具体特点的KPI指标，为体现某总部的管理特点，季度工作评价、内部满意度作为通用的KPI指标。季度工作评价：季度工作评价指标只在考核部门经理(或部门第一负责人)及以上员工时使和计划完成情况、该季度的工作总结、以及下季度的工作建议及计划；直接上级参考季度工作总结报告进行评分部门内其他员工的意见对被评价部门进行评分；详细内容见《部门满意度调查表》；2．内部满意度评价对象：部门内部员工对部门管理者的评价，部门满意度和内部满意度各其它KPI指标：除了季度工作评价和满意度调查外，其它的KPI指标根据职位的具体工作而定第九条KPI指标体系KPI体系包括KPI组成表和计算方法说明表和考核目的；其中，KPI指标说明是指KPI指标的具体内容；权重是指每一项KPI指标所占信息来源是指评价该项指标所需数据或信息的渠道；计算方法是指评分的依据和标准计算方法说明表：计算方法说明表是对KPI指标的细化，说明对该KPI指标进行评分的维度，内容包括评分项目、权重、得分和加权得分2.2年度绩效考核内容第十条年度绩效考核内容：年度绩效考核内容包括年度工作评价、能力、态度和季度KPI考核平均年度工作评价：年度工作评价考核年度计划完成情况。被考核员工提供年度工作总结，内容包括本年计划目标、计划完成情况、对上阶段的工作总结、以及下阶段的工作计划；直接上报告进行评分对被考核者所在岗位所需的核心能力进行考核态度考核：工作态度是员工对其所在岗位工作的认知程度和努力程度；态度考核选取对工作第三章绩效考核评分3.1考核评分标准第十一条季度考核评分之前完成任务，并且完成任务的数量、质量显著超出规定的标准，得标给公司造成较大的不良影响量上与规定的工作标准相距甚远，经常突击完成任务，经常有投诉发生，给公司造成较大的损失或不良影响列表现：工作、数量、质量上与规定的工作标准相距很大，由于主观原因没有完成任务，有重大投诉发生，给公司造成大损失或不良考核评分时只能从这六个等级中选择，当选择10和2、0时必须有具体的事例说明第十二条年度考核评分年度工作评价：评分参照季度态度考核评分：评分参照季度KPI打分标准，该项权重占年度考核成绩KPI打分标准，该项权重占年度考核成绩能力考核评分：评分参照《能力考核评分说明表》,该项权重占年度考核成绩10%季度KPI考核平均成绩：全年季度KPI考核成绩的算术平均成绩,该项权重占年度考核成绩3.2季度和年度考核总--P值的处理方法分第十三条季度和年度考核总分P值的计算方法第十四条被考核人的各项考核指标的得分乘以权重再相加得出考核总分P值S分值为A表优秀，对应的考核分值为B表良好，对应的考核分值为C代表不合格，对应的考核分值为第十五条等级强制分布考核结果为S级的员工的比例不得高于被考核员工总数的5%；考核结果为A级员工的比例不得高于被考核员工总数的10%；考核结果为C级员工的比例不得低于被考核员工总数的10%；考核结果为D级员工的比例不得低于被考核员工总数的5%如果考核结果基本符合上述比例分布，则按该考核结果执行被考核员工总数的5%；考核结果为A级员工的比例不得高于被考核员工总数的10%；考核结果为C级员工的比例不得低于被考核员工总数的10%；考核结果为D级员工的比例不得低于被考核员工总数的5%明，由董事长审批确定董事长有权根据实际情况对考核结果等级分配进行调整3.3考核等级评定中的注意事项第十六条考核评分注意事项理第十七条关键事件说明当被考核人的单项考核指标得分为10和2、0时，考核人需要有具体的典型事例说明，并填写《关键事件说明表》，与考核表一起提交人力资源部当被考核人的年度能力考核得分小于等于3分或大于等于8分时，考核人需要有具体的典型事例说明，并填写《关键事件说明表》，与考核表一起提交人力资源部D时，该员工的跨级领导需要与其进行面谈沟通S级和D级时，需要由董事长进行最终审定第四章绩效考核实施流程4.1绩效考核实施的各阶段第二十条整个绩效考核过程分为3个阶段，构成完整的绩效管理循环。这三个阶段是：计划沟通阶段、计划实施阶段、考核阶段计划沟通步骤第一步，考核人和被考核人进行上一个考核期的目标完成情况和绩效考核情况回顾第二步，考核人和被考核人明确考核期内的工作任务、工作重点、需要完成的目标被考核人按照本考核期的工作计划开展工作，达成工作目标考核阶段分绩效评估、绩效审核和结果反馈三个步骤绩效评估：考核人根据被考核人在考核期内的工作表现和考核标准，对被考核者评分绩效审核：被考核者的跨级领导和人力资源部对考核结果进行审核，并负责处理绩效评估过的争议结果反馈：人力资源部将审核后的结果反馈给考核人，由考核人和被考核人进行沟通，并讨方式和途径4.2季度考核结果使用第二十四条季度考核结果决定员工次季度各月标准工资中浮动部分的发放比例度绩效考核等级为等级为等级为等级为S按月发放该员工标准工资浮动部分的A级的员工在次季度按月发放该员工标准工资浮动部分的B级的员工在次季度按月发放该员工标准工资浮动部分的C级的员工在次季度按月发放该员工标准工资浮动部分的D级的员工在次季度不发放标准工资的浮动部分4.3年度考核结果使用第二十五条年度考核结果用做员工薪酬调整、年度奖金发放、晋级和培训的依据年度绩效考核达到S级的员工发放年度奖金的年度绩效考核达到A级的员工发放年度奖金的连续二年年度绩效考核达到B级的员工发放年度奖金的100%,在本人所在职业发展序列中晋升一年度绩效考核等级为C级的员工发放年度奖金的50%,建议培训和转岗，或者在原岗位留用但职业发展等级降一级，并相应调整标准工资等级年度绩效考核等级为D级或连续两年年度绩效考核等级为C级的员工应被安排待岗，待岗期间薪当地最低工资标准年度绩效考核等级为D级员工不发放年度奖金度绩效考核结束二周内向董事长提交员工调薪提案，董事长最终确定员工第二十七条人力资源部需以书面形式通知调薪员工，并将员工调整后的工资级别通知财务部第五章绩效考核申诉第二十八条在季度绩效考核和年度绩效考核过程中，员工如认为受不公平对待或对考核结果感到不满意,有权在考核期间或考核结束10天内直接向人力资源部申诉源部负责将员工申诉统一记录备案，并将《考核申诉表》和申诉记录提交人力资源部经理5.3申诉处理第三十条申诉评审人力资源部与申诉人核实后，对其申诉报告进行审核，并组织由申诉人直接领导、申诉人跨级领导和人力资源部经理组成的申诉评审会，对申诉评审处理罚措施申诉反馈人力资源部在申诉评审完成后2天内将申诉评审处理结果反馈给申诉人6.1绩效考核文件保存第三十二条绩效考核文件由人力资源部统一保存6.2绩效考核文件查阅权限保存密季度绩效考核和年度绩效考核结果实行保密制度，考核者只能将考核结果通知被考核者本者工查阅文各部门经理在以下情况有权查阅其下属考核资料，但不得跨部门查阅董事长、总经理有权查阅公司全体员工绩效考核文件董事长、总经理有权复印全体员工绩效考核文件，人力资源部经理在董事长授权的条件下有权复印全体员工绩效考核文件第七章附录7.1考核手册修订行7.2考核指标调整第三十六条当因公司经营策略变化需对考核指标和权重进行调整时，由总经理提出调整意见，人力资源定调整方案，经董事长审批后实施第三十七条当因组织结构调整、员工工作内容变更等原因，需对考核指标和权重进行调整时，由各部门负责人向人力资源部提交申请，人力资源部根据实际情况拟定方案，经董事长审批后实施7.3考核手册解释第三十八条本考核手册由人力资源部负责解释公司员工年度考核表考核内容工作评价权重得分权重加权得分1010季度KPI考核平均成绩(人力资源部填写)50见年某公司员工绩效考核汇总表部门岗位姓名一二三成绩等级成绩等级四均表某公司部门满意度评价表评价部门被评价部门评价时间目得分1对公司内部各部门服务与工作支持的主动性2部门内人员的专业技能、工作方法同上个考核期相比，在本考核期内的工作改进与提升4部门间工作任务承诺的实现5部门整体工作效率7部门间业务信息的传递与沟通效率8对工作意见的采纳并应用于工作中9从公司整体利益出发处理部门之间事务备注：评价部门将评分结果送交人力资源部，由人力资源部进行汇总处理；其中，对人力资源部的评价得分结果，直接送交总经理技术中心技术中心发展部企划部证券部期货部总经办董事长办某公司部门满意度调查汇总表评价部门产管场务公力委审计部监察室部心年某公司子公司满意度调查表需求了解积极主动了解子公司工作上的需求10法有效率案合理有效注意子公司人员的知识技能的提高极，方法有效备注：评价部门将评分结果送交人力资源部，由人力资源部进行汇总处理；其中，对人力资源部的评价得分结果，直接送交总经理明评价者对被评价者的工作改进建议名称原料部生产部品管部某公司子公司满意度调查汇总表人力资源办公室财务部核申诉表部门1事例证明申诉项目2申诉项目3跨级领导意见分值86420KPI考核评分标准表评分标准出色，该项工作绩效大大超越常规标准要求，通常具有下列表现：在规定的时间之出色，该项工作绩效大大超越常规标准要并且完成任务的数量、质量显著超出规定的标准，得到来自客户的高度评价，给公司带来预期外优秀，该项工作绩效超出常规标准要求，通常具有下列表现：严格按照规定的时间要求完成任务，不良，该项工作绩效显著低于正常工作标准的要求，通常具有下列表现：工作中出现较大的失误，公司造成较大的损失或不良影响差，该项工作绩效根本没有达到正常工作标准的要求，通常具有下列表现：工作中出现大的失误，发生，给公司造成大损失或不良战略战略思考创新能力关系建0应、能力考核评分说明表2低345678高9判断和决策能力0对公司的将来不太关心，也不注意工作上可会和挑战0交往能力0团队发展说服力立团队合作解团队发展说服力0不能与他人很好合0遇到矛盾不知如何0不太关心他人，对他0人协调02345678910工作，能够根据现状，了解组能透过现象看本质，把有时也会注意公司的前织面临的挑战和机会握组织面临的挑战和机景和对策等问题会，兼顾短期和长远目标2345678910工作中能够努力学习，工作中能不断提出新想想法、新措施与新的工提出新想法、新措施与法、新措施，善于学习，作方法新的工作方法并有风险注意规避风险，锐意求新，在工作中有较大创新45678910较为自我，不易与他能够与他人建立可信易与他人建立可信赖的积极人建立长期关系赖的长期关系发展的长期关系45678910对工作有影响事，相互支持，保证持，充分发挥各自的优势，保团队任务的完成持良好的团队工作氛围45678910影响工作顺利进行盾，不致对工作产生矛盾影响2345678910求，有时帮助想办法他人的请求，并付之于适当的解决言行345678910易于与他人沟通，积极促进团易于与他人沟通，积极促进团调不善，影响工作力促进团队的协作和队协作，在团队中是自然的核沟通，使工作顺利开心人物，并能引导团队达到组展织目标2345678910上级接受某一看法与理由，比较容易的说服别人接意见受某一看法与意见影影响能力评估反馈和培训授权激励板，适应0对他人几乎无影响力或完全操纵利用他人0无法正确评估他人0对下属的工作无反馈0不善分配工作与权力，缺乏指导员工的方法，内部时有不服0工作主要靠命令与指示司的变化或角色234有时能影响他人234要求对他234不能很好的利用反馈培训的手段234欠缺分配工作、权力任务进行偶有困难234有一定的制度，但不作用，无，员工积极待人处世较灵活，能够根据公司要求，认可公司变化所带来的冲击，并能顺利的完67能以自己积极的言行带领大家努力工作67能较为合理的评价他人的技能和绩效，指出其不足67能够根据实际情况，通过培训和反馈帮助他人成长和发展67能够顺利分配工作与权力，有效传授工作知识，完成任务67有制度，能够利用奖励和表彰等方式提高员工积极性待人处世很灵活，善于审时度势，很容易适应岗位、职位或管理的变化所带来的冲击，并能顺应其变化很快适应环境，取得主动8910能积极影响他人的思维方式和发展方向8910能合理评价他人的技能和绩效，使下属心服口服，并能使下属明确努力方向8910一的反馈和培训以帮助他人成长和发展8910善于分配工作与权力，并能积极传授工作知识，引导部属完成任务8910了解他人的需求，善于引导下级积极主动地工作，用奖励和表彰等方式提高积极性，并使员工积极努力地工作建建立期望责任管理口头沟通倾听书沟通能力02无法给员工建立期望002含糊其词，意图不明02不注意倾听，常常不知云2低345订立工作标准和分配任务345缺协助345语言欠清晰，但尚能表达意图，有时需反复解释345听，有时一知半解34567员工沟通，给下属订立明确的期望目67下属沟通，注重过程管理，指导和协助67要重67意倾听，力求明白67高8910善于与员工沟通，给下属订立明确合理的工作8910沟通，督导员工的工作进展及时反馈和培训，让下属对自己的工作担负8910简明扼要，具有出色的谈话技巧，易于理解8910明白倾述人8910面面沟通解决问题的能力推断评估能力决策能力顺，但尚能主要意图比达意见表达清晰、简洁，易于理解，无可挑剔0遇到问题，束手无策0对日常工作经常判断失误，耽误工作进程0遇事优柔寡断，缺乏主见低234发生问题，能够去想解决办法，但有时抓不注234对事物有大概的判断和评估，缺乏方法和手段，结果不能十分可信234定决策时机，但行方案，常567关键问题，找到解决办法，并设法解决567大致能作出正确的判断567出可行方案，但在权大多数日常事务处理果高理解并把握复杂对所做决策有良好的权衡和判断评估8910优化选择，对困难的事处准确性效准确性效率计划和组织主动性自信灵活性发展导向能力0工作无计划，随意，常出0经常完不成任务34大致按计划执行，不太发生4工作效率较低，需要别人才能完成任务567按照计划执行，比较注67工作效率尚可，能分清主基本保证质量910划严格执910的利用达到最佳，工作效率高，完成任务速度快，质量高，效0做事无计划，缺乏组织能力234制定计划和组织实施有难度，需要别人帮助方能567划，在权限源，明确目及确保供应益好8910具有极强的制定计划的能力，能自如的指挥调度下属，通过有效的计划提高工作效率，以最佳的结0工作不主动，缺乏热情，需要上级不断督促0缺乏自信，对完成任务0僵化，不会变通0缺乏自我培养和发展的234工作有一定的主动性和热情，但还需要上级的234对自己评价较低，需要234很少打破成规，偶尔也234加公司组织的培训，能在某些方面培养567工作热情，能主动考虑问题，并主动提出解决办法，对边缘职责范围56