张群生产与运作管理第三chp生产计划与企业资源计划

生产与运作管理课程课件(2014下)

湖南工程学院管理学院

《生产与运作管理》课程组第一页，共八十页。2作业计划与控制314337

3693835310生产与运作管理课程目录需求预测与管理新产品研究与开发设施选择与布置工业设计与业务流程再造

流水生产线组织生产计划与企业资源计划概论

库存控制设备管理1112313质量管理新型生产运作方式供应链及其管理第二页，共八十页。主要参考书目教材：张群主编，生产与运作管理

（第三版），机械工业出版社，2014参考书：现代生产管理学（潘家轺曹德弼）现代生产与运作管理（陈志祥）生产与运作管理（冯根尧）生产与运作管理（刘丽文）MBA运作管理（孔庆善等）生产与运作管理——制造与服务（蔡斯等）运营管理（第三版）（麦克莱恩等）第三页，共八十页。生产运作管理，陈荣秋，马士华编著机械工业出版社2009运营管理学习指南与习题集:原书第2版(美)约瑟夫G.蒙克斯著机械工业出版社2005.1生产与运作管理，（美）威廉·J·史蒂文森，机械工业出版社运营管理(美)理查德B.蔡斯,F.罗伯特·雅各布斯,尼古拉斯J.阿奎拉诺著机械工业出版社2007生产与运作管理核心理论及习题集王晶编著机械工业出版社2007第四页，共八十页。

第七章生产计划与企业资源计划第五页，共八十页。

第一节生产计划一、生产计划根据需求和企业生产运作能力的限制，对一个生产运作系统的产出品种、产出速度、产出时间、劳动力和设备配置以及库存水平等问题预先所进行的考虑和安排。生产运作计划的依据是销售计划。

生产运作计划是采购计划、劳动计划等计划的依据。第六页，共八十页。二、企业计划的层次及不同计划之间的相互关系★企业里有各种各样的计划，这些计划是分层次的战略层计划战术层计划作业层计划为什么用金字塔表示呢？战略层计划涉及产品发展方向，生产发展规模，技术发展水平，新生产设施的建造等。

战术层计划是确定在现有资源条件下所从事的生产经营活动应该达到的目标，如产量、品种、产值和利润。作业层计划是确定日常的生产经营活动的安排。第七页，共八十页。企业计划的层次及不同计划之间的相互关系★不同层级计划的特点战略层计划战术层计划作业层计划计划期计划时间单位空间范围详细程度不确定性管理层次特点长(≥5年)粗(年)企业、公司高度综合高企业高层领导涉及资源获取中(一年)中(月、季)工厂综合中中层部门领导资源利用

短(月、旬、周)细(工作日、班、小时、分)车间、工段、班组详细低低层，车间领导日常活动处理第八页，共八十页。企业各种计划之间的关系市场需求预测用户订货企业长远发展规划经营计划研究与开发计划销售计划生产/运作计划品种质量计划新产品开发计划职工福利计划职工培训计划物资供应计划劳动工资计划技术组织措施计划设备维修计划设备更新改造计划基本建设计划成本计划财务计划生产技术准备计划技术发展计划第九页，共八十页。长期计划：企业的长远发展规划。涉及产品发展方向，技术发展水平，厂址选择、设施布置、生产规模，新生产设备的建造等。中期计划：是确定在现有资源条件下所从事的生产经营活动应达到的目标，如产量、品种、产值和利润等，是衔接长期和短期计划的中间计划。短期计划，是确定日常的生产活动的安排，具体、详细，内容包括：机器负荷平衡、作业指派、作业排序、生产批量、订购批量等。第十页，共八十页。长期计划中期计划短期计划生产与运作计划层次体系企业战略生产运作战略综合生产计划主生产计划（产品出产计划）物料需求计划物资采购计划营销战略车间作业计划需求预测财务战略粗能力需求计划能力需求计划第十一页，共八十页。生产计划体系及其种类划分★★三个层次计划特点的概括比较第十二页，共八十页。生产计划的层次及特点计划层执行层操作层计划的形式及种类生产计划大纲产品出产计划零部件(毛坯)投入出产计划、原材料(外购件)需求计划等双日(或周)出产作业计划、关键机床加工计划等计划对象产品(假定产品、代表产品、具体产品)工矿配件零件(自制件、外购件、外协件)毛坯、原材料工序编计划的基础数据产品生产周期成品库存产品结构、加工制造提前期、零件、毛坯、原材料库存加工路线、加工时间、在制品库存计划编制部门经营计划处(科)生产处(科)车间计划科（组）计划期1年1月-1季双日、周、旬时间单位季（细到月）旬、周、日工作日、小时、分空间范围全厂车间及有关部门工段、班组、工作地优化方法线性规划等MRP、批量算法各种作业排序方法中期战术层生产计划短期作业层生产计划第十三页，共八十页。生产计划体系及其种类划分★★生产计划制定与运行中还有一个需要考虑的关键问题就是生产能力的约束问题。只有满足生产能力约束的生产计划才是可行的。换句话说，就是生产计划（生产任务）要与生产能力相平衡。这个问题存在于生产计划的各个层次。在战略层，主要是企业资源计划，涉及的是企业长期能力发展规划。在战术层，也就是对综合生产计划和MPS而言，主要做的是粗能力计划。也就是指分车间或按设备大类与人员的总工时去检查和校核生产能力。在作业层，也就是对物料需求计划而言，要做细能力计划。也就是要考虑各工作中心或设备组的设备负荷计划。（关于生产能力的一般内容上一章已经讲过）第十四页，共八十页。生产计划体系及其种类划分★★另外需要指出的是，不同类型企业的生产计划的侧重点会有所不同。对于流程型企业，生产连续进行、生产能力可以明确核定以及属于备货生产方式等性质。因此，中期生产计划更为重要。而对于制造装配型企业，由于生产能力的定义随产品结构的变化而改变，难以在制定中期计划时准确的核定；加上其主要属订货生产方式的性质，在制定中期生产计划时往往缺乏准确的订货合同信息，故中期生产计划只能起到一种指导作用。这类企业生产计划的重点是短期生产作业计划。但是，对于那些实现了流水生产和接近流水生产性质的加工装配企业来说，中期计划同样起着重要的作用。服务业企业会专门简述。第十五页，共八十页。生产计划类型（1）综合生产计划（生产大纲）主要是根据企业所拥有的生产能力和需求预测对企业的产出内容、产出量等问题所做的决策性描述。（主要是生产计划指标的确定，综合生产计划以假定产品为计划对象）。

1月2月

3月24型产量10000150002000028型产量300003000030000总计400004500050000某自行车厂的综合生产计划第十六页，共八十页。（2）主生产计划（MasterProductionSchedule）

主要是确定每一具体的产品在每一具体时间段内的生产数量。包括进行产品出产进度安排等。主生产计划以具体产品为计划对象。1月2月3月123412341234

1600160024002400320032001500．．．．．．2250．．．．．．．3000．．．．．．

400400600600800800

100001500020000主生产计划（MPS）—24型产品出产进度安排C型产量D型产量E型产量合计产量第十七页，共八十页。（3）物料需求计划（MaterialsRequirementsPlanning）

主生产计划确定后，要依靠物料需求计划保证主生产计划所规定的最终产品所需的全部物料及其它资源的及时供应。

毛坯零件部件原材料主生产计划品种数量交货期物料需求计划第十八页，共八十页。

（4）作业计划与控制

是关于详细需求的计划和报告，是MRP的具体化，用于指导日常的生产和采购活动。生产控制(Productionactivitycontrol)进行每天工作现场活动的具体进度安排和控制，采购计划涉及到对具体采购项目的计划与控制。第十九页，共八十页。综合生产计划的对象是产品系列，而不是每一具体产品。计划时间单位是月。MPS的对象是每一具体产品。计划时间单位是周。因此，综合生产计划是对未来一段较长时间内企业的不同产品系列所做的概括性安排，它不是一种用来具体操作的实施计划。而主生产计划正是把综合计划具体化为可操作的实施计划。第二十页，共八十页。短期生产计划，属于作业层计划。其计划期长度在六个月以下，一般为月或跨月计划。它是年度生产计划的具体实施计划。短期生产计划所处理的问题基本上是有关企业内部日常的作业管理问题。短期生产计划的计划种类主要包括物料需求计划和生产作业计划。物料需求计划是将MPS分解展开为构成产品的各种物料的需要数量和需要时间的计划，以及这些物料投入生产或提出采购申请的时间计划。（第二十一页，共八十页。生产作业计划就是把年度生产计划规定的任务，一项一项地具体分配到每个生产单位、每个工作中心和每个操作工人，规定他们在月、周、日以至每一个轮班的具体任务。其内容包括作业任务分配、作业排序、进度控制等。对于大型加工装配式企业，生产作业计划一般分成厂级生产作业计划和车间级生产作业计划两级。厂级生产作业计划的对象为原材料、毛坯和零件。从产品结构的角度来看，也可称作零件级作业计划。车间级生产作业计划的计划对象为工序，故也可称为工序级生产作业计划。第二十二页，共八十页。

三、综合生产计划的编制（一）综合生产计划

概念:又名生产大纲或者年度生产计划。根据市场需求预测和企业所拥有的生产资源，对企业计划期内出产的内容、出产数量以及为保证产品的出产所需劳动力水平、库存所作出的决策性描述。

特点:

（1）属于企业的整体计划。它规定的生产任务是其他计划如设备计划的依据。（2）计划期通常为年（有些生产周期长的产品，可能是2年、三年等）。该计划期内，使用的计划时间单位是月或季。如果是滚动计划方式，一般前三个月使用的计划时间单位是月，后面的9个月是季。可以说具体形式多样。（3）综合生产计划既要满足社会需求，又要充分利用企业资源，做到生产率、劳动力人数和库存得到最优组合，使得生产成本最小化。综合生产计划就是此最优生产方案。综合生产计划是一个综合决策,需要处理多目标的关系.

（4）计划对象是产品类。

第二十三页，共八十页。主生产计划：又叫产品出产进度计划，确定每一个具体的最终产品在每一具体时间的生产数量。综合生产计划与主生产计划的区别和联系：联系：主生产计划是综合生产计划的具体和细化。区别：1计划期长度、计划时间段。2生产对象。3数量。

月份1月2月周次1234123450型250250100100100型200200200200300300300300150型100100100100月产15001600表4-12某厂踏板式摩托车1-2月份的主生产计划

1月2月3月4月5月6月三季度四季度踏板式15001600160016501700170050005500普通式20001900185019002000200055006000电动车50050050050050050015001500表4-11某厂某年的综合生产计划

第二十四页，共八十页。

（二）综合生产计划的编制步骤

1、调查研究、收集资料，确定计划期的需求（1）需求分析与预测有三个途径：①上级下达的计划任务、建议数字、有关指标;②用户的直接订货;③市场需求预测。（2）资源分析（3）能力分析2、统筹安排，初步提出生产计划指标方案。确定要生产的产品品种和数量。做好生产计划指标的平衡工作，使有合理的品种结构。有两种基本的决策思路（稳妥应变、积极进取）。第二十五页，共八十页。1）首先确定要生产的产品品种。确定依据：订货合同和销售预测。确定方法有：（1）产品系列平衡法。（2）销售收入与利润分析法（3）产品寿命周期分析法

2）确定要生产的产品各品种的数量考虑用户需要、保证能力、经济效益。确定方法有：线性规划法：在资源和需求约束下，求取利润最大的生产计划方案。第二十六页，共八十页。3、综合平衡，编制生产计划草案考虑多种生产措施，形成多个初步草案，进行优选。生产计划内容要满足第2步规定的生产计划指标（也可以调整需求）。生产计划是生产计划指标的保证。生产计划指标是企业利润的保证。将各品种的总量分配到各时间单位中。（1）生产任务和生产能力的平衡。比较方法：方法一、以实物单位进行比较。方法二、以设备台时进行比较。（2）生产任务与劳动力之间的平衡。由劳资部门完成。（3）生产任务与物资供应、外部协作之间的平衡（4）生产任务与生产技术准备的平衡（5）生产任务与资金占用的平衡（6）综合生产计划与长期生产计划之间的平衡。4、报请批准，确定计划5、实施计划，评价计划第二十七页，共八十页。（三）制定综合生产计划的优化方法★★线性规划法就是用线性规划模型在给定线性目标函数和一系列线性约束条件下，求出最优的综合生产计划方案。综合生产计划的目标一般考虑的是总成本最小。约束条件涉及的方面很多。优点是可以处理大量变量和约束条件的问题。局限是①各个变量之间全部是线性关系，而实际中往往不是非线性的；②决策变量最优值可能不是整数，实际上人员、设备都是整数。在决策变量与约束条件较多的情况下，线性规划模型的构建比较复杂。下面重点讲解一种比较直观、简单，实践中较常用的特殊线性规划模型。(运输型线性规划模型，也称运输表法或图表法)线性规划法第二十八页，共八十页。制定综合生产计划的优化方法★★该方法的基本假设是：每一单位计划期内正常生产能力、加班生产能力及外协量均有一定限制每一单位计划期的需求量是已知的全部成本与产量呈线性关系在这些假设之下，该方法可给出整个计划内每一单位计划期的最优生产计划。当问题规模较大时，可用计算机求解。下面主要讲述简单问题的手工计算求解。线性规划法第二十九页，共八十页。制定综合生产计划的优化方法★★另外，这种方法可以分别考虑两种情况：允许生产任务积压和不允许积压。以下介绍不允许任务积压情况下的手工方法。该方法的手工求解实际上是一种表上作业法。因此，首先要画出一张表格，在表格中表示出每一单位计划期的生产能力计划、需求量、初始库存量以及可能发生的成本。下面是一个包括四个单位计划期的运输表法模型的表格。线性规划法第三十页，共八十页。每一行的全部生产能力应不大于总生产能力。每一列内各单元格记入数总和应等于该期的总需求。将该期总生产能力列内放入该期的未用生产能力内。全部生产能力为该行各栏的总和，单行各栏记入量应不超过该行的总生产能力。列表示一个计划所包含的计划期，即要完成该列计划期所要在各期预先安排的生产量。该栏表示第一期加班生产量在第四期出货的成本，其库存成本为单位单期库存的3倍。该行是第二期正常生产量，它可以满足2－4期任意一期的需求量，但成本不同，越到后期，成本越高。第二行是第一期内正常工作时间的生产量，第三行及第四行是第一期的加班和外协量。它可以来满足4个单位计划期内任意一期的需求。每一行表示一个计划方案，第一行表示期初库存，它可以用来满足4个计划期内任意一期的需求。制订综合计划的优化方法－成本图表法第三十一页，共八十页。制定综合生产计划的优化方法★★线性规划法计划方案计划期

1234未用生产能力全部生产能力单位计划期期初库存0h2h3hI01正常生产rr+hr+2hr+3hR1加班生产cc+hc+2hc+3hOT1外协ss+hs+2hs+3hS12正常生产rr+hr+2hR2加班生产cc+hc+2hOT2外协ss+hs+2hS23正常生产rr+hR3加班生产cc+hOT3外协ss+hS34正常生产rR4加班生产cOT4外协sS4需求D1D2D3D4+I4h—单位计划期内单位产品的库存成本r—单位产品的正常生产成本c—单位产品的加班生产成本s—单位产品的外协成本I0—第一期期初库存I4—所期望的第四期期末库存Rt—t期的正常生产能力OTt—t期的加班生产能力St—t期的外协生产能力Dt—t期的需求量表格相关信息的进一步说明：1.每一行表示一个计划方案。2.列表示一个计划所覆盖的计划期，此外还有尚未使用的生产能力和总生产能力。3.表中每一格的右上角表示单位产品的相应成本，包括生产成本和库存成本。4.打叉号的单元格表示生产任务不得积压，即不能在后几期生产前几期的需求产品。5.成本最低的方案是当期生产当期销售，但并不是总可以做到。（生产能力有限制）

第三十二页，共八十页。制定综合生产计划的优化方法★★利用该表手工求最优解的具体步骤如下：1.将总生产能力列的生产能力数字放到“未用生产能力”一列2.在第1列寻找成本最低的单元。3.尽可能将生产任务分配到该单元，但不得超出该单元所在行的未使用生产能力和该所在列的需求。4.在该行的未使用生产能力中减掉所占用的部分（剩余的未使用生产能力不可能是负数，如果负数无法避免，说明在该生产能力的约束条件下无可行解，必须增加生产能力），如果该列仍然有需求尚未满足，则重复2到4步骤，直至需求全部满足。5.在其后的个单位计划期重复步骤2～4。线性规划法第三十三页，共八十页。制定综合生产计划的优化方法★★一个原则：一行内各单元记入量的总和应等于该行的总生产能力，而一列内各单元记入的总和应等于该列的需求。只有这样才能保证总生产能力未被超过及全部需求得以满足。下面举例说明这种方法的运用。线性规划法第三十四页，共八十页。例1TR公司生产各种油漆，油漆的需求是有季节波动的，通常第三季度是需求高峰期。预测需求和成本的数据如下。此外，现有库存量为250000加仑，所希望的期末库存为300000加仑。该公司每季度的最大加班能力为该季度正常生产能力的20%，外协厂家在每一季度可提供的产品数量均为200000加仑。如何制定综合计划，不允许任务积压和库存缺货。第三十五页，共八十页。季度1234合计需求30085015003503000需求预测（单位：千加仑）单位产品的库存成本0.3元/季度单位产品的正常生产成本1.0元/千加仑单位产品的加班生产成本1.5元千加仑单位产品的外协成本1.9元/千加仑成本数据季度1234正常生产450450750450加班生产909015090外协200200200200生产能力计划（单位：千加仑）第三十六页，共八十页。计划方案1234未用生产能力全部生产能力计划期期初库存25002501正常生产504000450加班生产90外协2002正常生产××450450加班生产××90外协××2003正常生产××××750加班生产××××150外协××××2004正常生产××××××450加班生产××××××90外协××××××200需求300850150065027035701.00.30.00.61.90.91.31.61.51.82.11.92.42.22.52.81.31.51.61.82.11.92.22.51.01.01.31.51.81.92.21.01.51.9第三十七页，共八十页。计划方案1234未用生产能力全部生产能力计划期期初库存2502501正常生产50400450加班生产9090外协202002正常生产450450加班生产9090外协2002003正常生产750750加班生产150150外协2002004正常生产450加班生产90外协200需求300850150065027035701.00.30.00.61.90.91.31.61.51.82.11.92.42.22.52.81.01.31.51.61.82.11.92.22.51.31.01.81.51.52.21.91.01.9第三十八页，共八十页。计划方案1234未用生产能力全部生产能力计划期期初库存25002501正常生产504000450加班生产90090外协201802002正常生产××4500450加班生产××90090外协××20002003正常生产××××7500750加班生产××××1500150外协××××20002004正常生产××××××4500450加班生产××××××90090外协××××11090200需求300850150065027035701.00.30.00.60.90.91.30.61.51.82.11.92.42.22.52.81.01.31.51.61.82.11.92.22.51.31.01.81.51.52.21.91.01.9第三十九页，共八十页。TR公司的主生产计划季度正常生产加班生产外协调节库存1450902051024509020040037501502000445090110300总成本：4010000元第四十页，共八十页。制定综合生产计划的优化方法★★例2：某油漆公司生产各种油漆，油漆需求具有季节波动性，通常第3季度为需求高峰。需求预测、有关成本数据以及生产能力计划如后面表所示。另外，现有库存为250千加仑，希望期末库存为300千加仑。公司每季度最大加班能力为该季度正常生产能力的20%，外协厂每季度可提供的产品数量为200千加仑。公司不允许任务积压和库存缺货。请用运输表法来制定该公司的综合生产计划。第四十一页，共八十页。制定综合生产计划的优化方法★★线性规划法季度1234合计需求30085015003503000单位产品库存成本0.3（元/季度）单位产品生产成本1.00元单位产品加班生产成本1.50元单位产品外协成本1.90元需求预测（千加仑）成本数据季度1234正产生产450450750450加班生产909015090外协200200200200生产能力计划（千加仑）下面先做一表格把相关信息标示出来。第四十二页，共八十页。制定综合生产计划的优化方法★★线性规划法

计划方案计划期

1234未用生产能力全部生产能力单位计划期期初库存0.000.300.600.902501正常生产1.001.301.601.90450加班生产1.501.802.102.4090外协1.902.202.502.802002正常生产1.001.301.60450加班生产1.501.802.1090外协1.902.202.502003正常生产1.001.30750加班生产1.501.80150外协1.902.202004正常生产1.00450加班生产1.5090外协1.90200需求30085015003503570第四十三页，共八十页。制定综合生产计划的优化方法★★线性规划法

计划方案计划期

1234未用生产能力全部生产能力单位计划期期初库存0.000.300.600.902502501正常生产1.001.301.601.90450450加班生产1.501.802.102.409090外协1.902.202.502.802002002正常生产1.001.301.60450450加班生产1.501.802.109090外协1.902.202.502002003正常生产1.001.30750750加班生产1.501.80150150外协1.902.202002004正常生产1.00450450加班生产1.509090外协1.90200200需求3008501500350357025005040045040000750015009002000900200020180450090011090270第四十四页，共八十页。制定综合生产计划的优化方法★★该公司综合生产计划（千加仑）线性规划法季度1234正产生产450450750450加班生产909015090外协20200200110调节库存5104000300该公司综合生产计划的总成本是多少？4010000元（各单元生产任务乘以该单元单位成本）1季度调节库存=450+90+20-50=510（生产量加外协量超过了需求）生产量加外协量小于需求时，将消耗调节库存。第四十五页，共八十页。制定综合生产计划的优化方法★★在上述的例子中，使用了加班生产和外协生产。但是，一个更好的能力计划也许是增加人员，从而增加正常生产能力，它所带来的生产成本的降低也许会远远抵消增加人员所带来的成本。可以尝试作出不同能力计划下的最优生产计划，进行比较，这是一个反复试验的过程。用这种方法也可以考虑允许任务积压的情况。（自己思考）线性规划法第四十六页，共八十页。综合计划优化的一般线性规划模型月份123456需求量（件）276033203970354031802900工作日数212023212222某产品的需求预测及月工作日单位人工·时间产量：

4件/人·天制定综合生产计划的优化方法★★第四十七页，共八十页。从综合生产计划到主生产计划★综合生产计划是对未来一段较长时间内企业的不同产品系列所做的概括性安排，它不是一种用来具体操作的实施计划，其计划时间单位一般为月、旬或季。在实际执行中，还需落实到具体的最终产品，需要对综合计划进行分解，而主生产计划（MPS）正是把综合计划分解为具体可操作的实施计划。主生产计划的基本任务就是要确定每一具体的最终产品（什么是最终产品？）在每一具体时间段（每周）内的生产数量。（与传统的产品出产进度计划相比较）第四十八页，共八十页。例3某汽车厂2005年1-6月大型轿车预计的市场需求量分别为3000，3600，5200，6000，5000，4400，共27200。一月份的期初库存为0。有关数据如表。单位产品每月的存储成本为1000元，请确定该厂2005年1-6月的综合生产计划。生产方式生产能力单位制造成本正常班次400020000加班生产60021000外包生产100022000第四十九页，共八十页。月份方式1月2月3月4月5月6月未用生产能力生产能力1正常加班外包01212323434545656740006001000400060010002正常加班外包01212323434545640006001000400060010003正常加班外包01212323434540006001000400060010004正常加班外包012123234400060010005正常加班外包012123400060010006正常加班外包01240006001000需求量300036005200600050004400第五十页，共八十页。总计1月2月3月4月5月6月需求量27200300036005200600050004400计划数27200300040005200560050004400正常2300300040004000400040004000加班600600600400外包6001000400库存400400综合生产计划表我们可以调整能力,确定不同能力下的最优生产计划.第五十一页，共八十页。？事例:如何为TR公司制定一个最优生产计划？第五十二页，共八十页。例4:

TR公司生产各种油漆，油漆的需求具有季节波动特性，通常第三季度是需求高峰。需求预测和有关的成本数据如表1、表2所示。此外。现有库存量为250千加仑，所希望的期末库存为300千加仑。公司现在打算根据表3所示的生产能力计划来制定综合生产计划。按照公司的经营方针，不允许任务积压和库存缺货。表1

需求预测（单位：千加仑）季度1234合计需求30085015003503000第五十三页，共八十页。表2成本数据（单位：千加仑）库存成本0.3元/季度·单位正常生产成本1.0元/单位加班生产成本1.5元/单位外协成本1.9元/单位表3生产能力计划（单位：千加仑）季度1234正常生产450450750450加班生产909015090外协200200200200第五十四页，共八十页。计划期生产能力1234未用全部季度期初库存250250正常生产450450加班生产9090外协200200正常生产450450加班生产9090外协200200正常生产750750加班生产150150外协200200正常生产450450加班生产9090外协200200需求300850150065027035701.92.42.81.60.92.12.51.31.82.21.91.51.01.62.12.51.31.82.21.01.50.61.91.91.51.02.21.81.30.30.01.91.51.0143225050400000000090018000450400075015090200902002045090110第五十五页，共八十页。表4TR公司的最优综合计划（单位：千加仑）季度正常生产加班生产外协库存1450902051024509020040037501502000445090110300第五十六页，共八十页。四、主生产计划的编制（一）主生产计划：又叫产品出产进度计划，确定每一个具体的最终产品在每一具体时间的生产数量。（还考虑成品库存量吗？）最终产品是指完成出厂。计划时间段可以是旬、周、日。月份1月2月周次1234123450型250250100100100型200200200200300300300300150型100100100100月产15001600

某厂踏板式摩托车1-2月份的主生产计划

第五十七页，共八十页。综合生产计划与主生产计划的区别和联系：联系：主生产计划是综合生产计划的具体和细化。区别：1计划期长度、计划时间段。2生产对象。3数量

月份1月2月周次1234123450型250250100100100型200200200200300300300300150型100100100100月产15001600某厂踏板式摩托车1-2月份的主生产计划

1月2月3月4月5月6月三季度四季度踏板式15001600160016501700170050005500普通式20001900185019002000200055006000电动车50050050050050050015001500

某厂某年的综合生产计划

第五十八页，共八十页。（二）从综合生产计划到主生产计划★主生产计划说明在可用资源条件下，企业在一定时间内，生产什么（具体产品）？生产多少？什么时间生产？通常主生产计划是根据客户合同（订单）和市场预测，把经营计划或生产大纲中的产品系列具体化，使之成为展开物料需求计划的主要依据（MPS是MRP的主要输入），起到了从综合计划向具体计划过渡的承上启下作用。第五十九页，共八十页。从综合生产计划到主生产计划★主生产计划既是生产部门的工具，又是联系市场销售和生产制造的桥梁，使生产计划和能力计划符合销售计划要求的顺序，并能适应不断变化的市场需求；同时，主生产计划又能向销售部门提供生产和库存信息，提供可供销售量的信息，作为同客户洽商的依据，起了沟通内外的作用。因此，在整个生产计划体系中，主生产计划的地位十分重要。第六十页，共八十页。从综合生产计划到主生产计划★某自行车厂的综合生产计划与主生产计划750007000068000总工时（h）20000300001500030000100003000024型产量（辆）28型产量（辆）3月2月1月月200001500010000月产量32003000300080032003000300080024002250225060024002250225060016001500150040016001500150040024C型24D型24R型121110987654321周3月2月1月月第六十一页，共八十页。从综合生产计划到主生产计划★床垫的综合生产计划和主生产计划综合生产计划主生产计划月床垫产量1295090012345678型号327200400200100型号538100100150100型号749100200200第六十二页，共八十页。制定主生产计划的基本模型★★制定主生产计划的基本模型包括以下几个主要步骤：1.计算现有库存量2.决定MPS的生产量和生产时间3.计算待分配库存第六十三页，共八十页。制定主生产计划的基本模型★★1.计算现有库存量(projectedon-handinventory,POH)现有库存量是指每周的需求被满足之后手头仍有的、可利用的库存量。现有库存量=上周末库存量+本周MPS生产量-本周的预计需求量或实际订货量（取其中的大数）。可用公式表示如下：It:t周末的现有库存量Pt:t周的MPS生产量，Ft:t周的预计需求COt:t周准备发货的顾客订货量之所以减去max(Ft,COt)是为了最大限度满足需求。It=It-1+Pt–max(Ft,COt)下面看一例子。第六十四页，共八十页。制定主生产计划的基本模型★★例1：某工业阀门制造企业，其产品包括一系列不同的型号和规格。现在企业想要为其C型产品制定一个MPS。市场营销部门预测，该产品4月份的需求为80个，5月份为160个。4月份平均每周需求量为20个；5月份平均每周需求量为40个。期初库存为45个，安全库存为0；企业规定生产批量为80个。MPS以周为单位制定，以便能更好地控制生产进度。以上信息及相关的计算数据用下面的表格形式进行记录。第六十五页，共八十页。制定主生产计划的基本模型★★

C型产品的现有库存量（先消耗掉期初库存）期初库存45生产批量80安全库存04月5月周次周次12341234需求预计2020202040404040顾客订货2315840000现有库存量222-18MPS量出现负数，表示缺货，这是要求生产的信号，表示需要在该周至少生产这么多量。（这是做MPS计划的基准之一，此处还没做MPS计划）45+0-23第六十六页，共八十页。制定主生产计划的基本模型★★2.决定MPS的生产量和生产时间主要依据或前提是：所制定的MPS的生产量和生产时间应保证POH是非负的。一旦POH有可能变负，就应通过MPS不上，MPS生产时间的决定基准之一就在于此。至于生产量的大小应使POH大于或等于零，另外还要考虑企业规定的生产批量的大小。仍看上例。第六十七页，共八十页。制定主生产计划的基本模型★★C型产品的MPS量期初库存45生产批量80安全库存04月5月周次周次12341234需求预计2020202040404040顾客订货2315840000现有库存量2226242242242MPS量00800080080现有库存量=2+80-20=62已经规定生产批量为80第六十八页，共八十页。制定主生产计划的基本模型★★3.计算待分配库存(available-to-promiseinventory,ATP)ATP是指营销部门可用来答应顾客在确切的时间内供货的产品数量，也即对临时的、新来的订单，营销部门也可利用ATP来签订供货合同，确定具体的供货日期。ATP计算在第1周与以后各周略有不同。第1周的ATP量=期初库存+本周的MPS量-直至下一期（不包括该期）MPS量到达为止的全部订货量。对其它周，只在有MPS量时才计算，计算方法为：该周的ATP量=该周的MPS量-从该周直至下一期（不包括该期）MPS量到达为止的全部订货量。第六十九页，共八十页。制定主生产计划的基本模型★★C型产品ATP量的计算期初库存45生产批量80安全库存04月5月周次周次12341234需求预计2020202040404040顾客订货2315840000现有库存量2226242242242MPS量00800080080ATP量768808045+0-(23+15)=7，这7个可满足要求在第1、2周发货的新订单80-(8+4+0)=68，这68个可满足要求在第3、4、5周发货的新订单上表就是一个完整的C型产品MPS第七十页，共八十页。当POH出现负值时，实际订货量如果小于需求数且可以冲抵的话，可能没问题。否则，将引起货期问题!如果营销部门要求第4周与第5周发货量都达到预期需求量的话，第5周的POH量为8-{(20-4)+(40-38)}=-10。即将缺货10件。这时可考虑调整第3周的MPS接受前三张新订单后，ATP将发生变化，营销部门发现新订单数大于累