企业管理工具优势思维

优势思维(Wei)：问题分析与解决金树松作品第一页，共九十六页。讲师(Shi)介绍依赛伦思特聘讲师管理学学士心理学硕士10年人力资源经验专攻(Gong)《优势思维》第二页，共九十六页。学习是一(Yi)种状态第三页，共九十六页。《优势思维》系出(Chu)名门第四页，共九十六页。教材与学习流程(Cheng)介绍

Concerns

困惑

Specifics

细分

Priorities

排序SR1342快速形势评估描述(Shu)问题1将描述的问题进行独立穷尽细分2按照严重紧急广泛程度进行评估3决定分析的起点4分别制订措施5快速通道精益求精思维技巧ThingsPreponderantLeaders'ThinkingProcess第五页，共九十六页。小练习：直觉(Jue)判断街头偷窃无人管是A人多B道德下降C小偷水平高上司不喜欢我A应该努力工作B应该提反对意见为使下属转变敌对态度A多发奖金B少发奖金职业选择A赚钱行业B选自己兴趣行业准备买(Mai)辆车，选择A宝来B君越C帕萨特DQQ从学生到总裁一共分A3步B4步C5步D6步E1步应对失业的做法更应该A搞好关系B攒一笔钱C多培训业务的创新方案至少有A3种B4种C6种D8种E20种第六页，共九十六页。从直觉(Jue)到流程流(Liu)程思维创造性分析性问题解决解决直觉思维问题判断PLTP©PreponderantLeaders'ThinkingProcess12342341第七页，共九十六页。易得性信息(Xi)促成直觉判断易得信息促进直觉判断“容易被提取”熟悉信息/兴趣信息/细节信息/生动信息避免易得信息的非理性干扰歪曲的易得紧迫事情、事情本身；人际感受、不(Bu)好事情PreponderantLeaders'ThinkingProcess第八页，共九十六页。流程(Cheng)和思维流程(Cheng)流程的定义能够产生某种结果的一系列的行为流程的种类：生活、生产、行政、管理组织=多流程的总和流程管理=成功的关键

五思维流程：形势、原因、决策、计(Ji)划、创新PreponderantLeaders'ThinkingProcess第九页，共九十六页。优势思维技术全(Quan)图12345PreponderantLeaders'ThinkingProcess第十页，共九十六页。NONONONOYESYESYESYES确定问题解决的(De)起点与(Yu)正常相比，是否出现了偏差？有不明原因？需要知道原因吗？需要寻找备选方案吗？需要做选择吗？有一个项目，决策或改进方案需要执行吗？需要将问题进一步细分？获取更多的信息数据，并问：为什么我有这样的问题？如答案“是”，用原因分析法如答案“是”，用决策制订法如答案“是”，用计划分析法如答案“是”，用形势评估法PreponderantLeaders'ThinkingProcessPLTP©第十一页，共九十六页。问题解决(Jue)专家是怎样炼成的回忆你的一(Yi)位好朋友，“问题者”他可能在企业管理中遇到困难或者曾向你提出个人生活烦恼写下其中1个最困难的问题各组匿名书写，用大白纸汇总张贴PreponderantLeaders'ThinkingProcess第十二页，共九十六页。本(Ben)单元回顾从直觉思维转变为流程思维思考从输入到产出成功概率创造性思维即改(Gai)变问题的要素善于运用信息和事实，分析真相与动机PreponderantLeaders'ThinkingProcess第十三页，共九十六页。优势思维之形势评(Ping)估SituationAnalysisProcess23541第十四页，共九十六页。多事件形(Xing)势小活动：毒气事件形势判断=价值观判断立场：承担的角色责任优先(Xian)：哪一种角色最重要SituationAnalysisProcess第十五页，共九十六页。多(Duo)事件的思维步骤SituationAnalysisProcess

SR1342RSPS

Specifics

细分问题

Priorities

排序Role

角色/立场

Strategy

策略选择我承担了哪些角色？各角色问题可以进一步细分吗？哪些是应该优先处理的？关键提问细分排序后的问题策略？第十六页，共九十六页。同(Tong)一角色的多事件评估影响程度（I）这件事情的重要性或影响（好的或坏的）怎样？这个问题的范围大吗？我能够量化它吗？紧急程度（U）如果我们不采取措施，问题的后果多快显现出来？如果我们采取措施，多快可以收到效果？我们需要多快采取行动或受到问题的影响？发展趋势（T）问题是否会变得越(Yue)来越(Yue)大或随着时间的推移问题会逐渐消失？这个问题会变得更大、消失或维持不变？SituationAnalysisProcess第十七页，共九十六页。（参考）日程(Cheng)计划第十八页，共九十六页。领导者的角色定(Ding)位领导者的角色有哪些？（参考(Kao)）领导者的角色重要性次序？（参考）领导者的时间分配？（参考）不同层次领导者的职能？（参考）SituationAnalysisProcess作业：在座各位每天的角色有哪些？顺序如何排列，投入时间如何？第十九页，共九十六页。确定解决对策的处理方法，考虑影响程度（I），紧急程度（U），发展(Zhan)趋势（T）等，决定先后顺序形势判断案例：911事件(Jian)处理关心内容具体对策排序责任人策略伤亡人员♠救助伤亡人员♠疏散公众，避免受伤HHH1医疗机构/马上/实施HHM2公共安全部门/实施环境止损♠环境救助人员到场救助♠能力范围内的武装控制MHL3环境机构/实施MMM4武装机构/DMP信息报告♠汇报事故状态，等待指示♠公告市民和对外信息发布HHH1信息部门/同步/实施HL

L5新闻主管机构/PAP事故原因♠对事故进行原因调查♠制订和实施防止再发生的方案LLM6FBI合作/CAPMLH7合作/暂缓/PAPIUT位策略立场：纽约市长SituationAnalysisProcess第二十页，共九十六页。分(Fen)蛋糕SituationAnalysisProcess第二十一页，共九十六页。通(Tong)过细分化解为单独问题复杂问题一般可细分两个方面：元素和流程按照部分细分、按照层次细分、按照类别细分按照时间、步骤、流程细分区分：现场问题是流程还是元素练习：执行力出(Chu)问题的元素考虑和流程考虑？SituationAnalysisProcess第二十二页，共九十六页。价值(Zhi)观与能力的平衡高能力低价值观高能力高价值观低能力低价值观低能力高价值观格鲁夫：可用(Yong)韦尔奇：不可用第二十三页，共九十六页。指导与支持(Chi)的平衡高能力低意愿低指导高支持参与低能力高意愿高指导高支持推销高能力高意愿低指导低支持授权低能力低意愿高指导低支持告知第二十四页，共九十六页。辩论是应该先讲(Jiang)还是后讲(Jiang)？71238456有利(Li)陈述不利陈述评价有利陈述不利陈述评价有利陈述不利陈述评价（延迟）有利陈述不利陈述评价有利陈述不利陈述评价有利陈述不利陈述评价有利陈述不利陈述评价（延迟）（延迟）（延迟）有利陈述不利陈述评价（延迟）（延迟）（延迟）（延迟）Norman&Donald,1959初始近因第二十五页，共九十六页。调查：离婚程序应(Ying)该更难？23%更易36%更难41%维持23%更易46%更难29%维持A：更容易、更难还(Huan)是维持现状？B：更容易、维持现状、还是更难？Schuman&Presser,1981NEW第二十六页，共九十六页。优势思(Si)维之形势评估SituationAnalysisProcess23541第二十七页，共九十六页。以立场和细分技(Ji)巧回答竞聘问题1。如果副职比你年青，而且好象比你更有抱负，更有激情(Qing)，你将如何对待，如何合作？（现场解答）2。如果工作布置下去，员工不落实或消极对待，如何处理？3。作为一个分公司的领导，请问您如何攻克自己所在分公司目前最重要的短板项目？4。你认为分公司内该如何开展和谐工作氛围？5。目前，公司上下都非常重视执行力方面的工作，您认为分公司该从何处着手，落实执行力？真正开花结果。6。作为一个部门的领导，请问您如何理解“要管好别人、先管好自己”？SituationAnalysisProcess第二十八页，共九十六页。Skill:Bulleyes模糊事件形势：通过提问发现真(Zhen)正问题问(Wen)题问题问题问题SituationAnalysisProcess第二十九页，共九十六页。常见模(Mo)糊问题管理路线的核心技术专家的特质沟通的基本等式(Shi)谈判的本质挫折情绪管理的核心作业：公司企业文化之核心SituationAnalysisProcess第三十页，共九十六页。挫折(Zhe)恢复的步骤曲线吃(Chi)惊拒绝、否认接受敏感区间新想法情绪反应时间未了事件第三十一页，共九十六页。NONONONOYESYESYESYES确定问题解决的起(Qi)点与正常相比，是否出现(Xian)了偏差？有不明原因？需要知道原因吗？需要寻找备选方案吗？需要做选择吗？有一个项目，决策或改进方案需要执行吗？需要将问题进一步细分？获取更多的信息数据，并问：为什么我有这样的问题？如答案“是”，用原因分析法如答案“是”，用决策制订法如答案“是”，用计划分析法如答案“是”，用形势评估法PreponderantLeaders'ThinkingProcessPLTP©第三十二页，共九十六页。归属策略与确定(Ding)起点第三十三页，共九十六页。练习：问题的策略(Lue)归属/起点12345PreponderantLeaders'ThinkingProcess第三十四页，共九十六页。形势评(Ping)估应用作(Zuo)业：对现场问题进行RCAP分析“完成个人事务排列表”“完成现场问题的归属”课题：这一策略还可以用于哪些问题的解决？时间：10分钟SituationAnalysisProcess第三十五页，共九十六页。小结：优势思维之(Zhi)形势判断12345SituationAnalysisProcess第三十六页，共九十六页。优势思维：问题分析与解决金(Jin)树松作品第三十七页，共九十六页。小案例：快速原因(Yin)分析灯不亮(Liang)了！CauseAnalysisProcess第三十八页，共九十六页。原(Yuan)因分析方法介绍原因(Yin)盾牌试错法专家/实验法比较法原因CauseAnalysisProcess第三十九页，共九十六页。优(You)势思维之原因分析CauseAnalysisProcess21435第四十页，共九十六页。CAProblem问题Comparison比较Clues线索Cause原因E原因(Yin)分析1P3C法什么事物什么部分(Fen)出了什么问题？什么相似的事物可以比较？相对比较对象而言，什么是发生问题的事物所独有的线索推断了什么可能原因？关键提问CauseAnalysisProcess第四十一页，共九十六页。如果一个流程、对象或产品出现了意想不到的问题并且相似的（可用来比较的）流程、对象或产品却没有出现这种问题那么这个流程、对象或产品一定是有某(Mou)个特别的事情发生，从而导致这个问题的发生比较分(Fen)析法逻辑CauseAnalysisProcess第四十二页，共九十六页。全方位描述清单：信息的收集非常关(Guan)键哪些(Xie)人程度时间哪里明确-涉及到什么人物-涉及的关键人地点-在哪里发生的时间-什么时候发生的范围-问题的程度广度比较内容：五个价值点什么CauseAnalysisProcess第四十三页，共九十六页。可(Ke)能的原因观察(Cha)到的事实比较对象是、不是，或？不是如果是真正的原因他能解释检验可能的原因CauseAnalysisProcess第四十四页，共九十六页。检验(Yan)原因：Y+Y=N检验可能(Neng)的原因循环检查#1可能原因观察到的事实尽可能详细的了解所面临的问题比较对象恰当的比较：与所观察到的事实最为接近但不完全一致如果是问题的有效原因此事实它能解释它是而不是？*营销人员*产品质量检验问题可能原因对比对象CauseAnalysisProcess第四十五页，共九十六页。提问法：集体事故问题描述：什么事情的什么部分出了问题？全方位问题描述偏差内容比较不同点相关变化时(Shi)间可能原因

1谁主持的事情出了偏差2关联人是谁3偏差出现在何处4偏差发生在事情哪部分5第一次什么时候发现6何时再出现7在生命周期哪部分8发生偏差的程度9偏差影响广度10趋势如何检查问题可能的原因

12345678910验证原因1原因2原因3人(Ren)物地点时间程度PLTP©第四十六页，共九十六页。比较发现原因的(De)经典成果明确-涉及到什么人际要决/说服手段研究人物-涉及的关键人（团队案例）九角(Jiao)色——团队成立就注定了失败地点-在哪里发生的（略）中东为什么老是打仗时间-什么时候发生的职业规划——关注时间点范围-问题的程度、广度和趋势暴力事件——为什么团队责任心下降？CauseAnalysisProcess第四十七页，共九十六页。被试对问题的回(Hui)答平均值问题0美圆1美圆20美圆1任务是否有趣（-5，+5）-0.45+1.35-0.052有多大收获（0，10）3.082.803.153科学价值几何（0，10）5.606.455.184是否愿意再参加（-5，+5）-0.62+1.20-0.25Festinger，1959CauseAnalysisProcess第四十八页，共九十六页。NEW第四十九页，共九十六页。原因(Yin)分析：案例1博士乞丐案例2如何戒掉赌瘾，不协作对(Dui)原因类问题进行五个方面的原因估计课题：找出可能的原因发表：用chart发表时间：10分钟原因分析应用CauseAnalysisProcess第五十页，共九十六页。小结(Jie)：原因分析CauseAnalysisProcess2354第五十一页，共九十六页。好丈(Zhang)夫的标准英雄救美打跑臭流氓1次送给美女999玫瑰拒绝美女诱惑3次接送上下班2年照顾生病的女友6个月学习(Xi)法律，为我的事业提供支持DecisionMakingProcess第五十二页，共九十六页。好员(Yuan)工的标准选3项（视频）1。勇敢但不计后果2。点子多但不听话3。踏实但没有创意4。有本事但过于谦虚5。听话没有原则6。能力强但不善于合作(Zuo)7。机灵但不踏实8。是将才但有野心第五十三页，共九十六页。优势思维(Wei)之决策制定DecisionMakingProcess34521第五十四页，共九十六页。决策(Ce)制订FCAR步骤Criteria

标(Biao)准Alternatives

选择Risks

风险DMFocus聚焦

DecisionMakingProcess要对什么进行决策？结果决策的标准是什么？因素哪一个选项更优秀？可能会有什么风险？关键提问第五十五页，共九十六页。案例操(Cao)作演练选择女友参(Can)考样本（材料1）选择投资方向参考样本（材料）决定是否买房、调动职业决策参考信息（材料）DecisionMakingProcessNEW第五十六页，共九十六页。关于标准的确(Que)认DecisionMakingProcess限(Xian)制法规要求约束优点特点满意希望更好更多结果条件第五十七页，共九十六页。能力维度分类行为描述分数目标与行动族1成就导向2主动性3信息搜寻4关注流程对目标的高标准设计及多方法达成绩效积极的情绪，坚持不懈尝试，决不放弃调查研究，获取达成目标的线索遵循流程和循序，不断改善流程12345123451234512345影响力族1影响力2关系建立运用数据、陈述技巧获取支持树立权威与上级、客户和伙伴建立信任，联系紧密1234512345自我概念族1自信2灵活性对职业判断力与敏感性充满信心在个人和环境之间良好互动，不拘泥刻板1234512345认知族1演绎思维2归纳思维3专业技术将任务分割成各组成部分发现他人未发现的逻辑联系与模式，汇编所学习专业领域的知识、经验、技能123451234512345管理族1团队合作2培养人才真诚要求他人参与，对他人能力给予肯定给他人提供建设性反馈，支持他人发展1234512345帮助与服务族1人际理解2客户服务对他人的态度，兴趣或情感的认知确保满足客户真正需要，帮助解决问题1234512345123456第五十八页，共九十六页。能(Neng)力族结构图目标与行(Xing)动族帮助与服务族管理族影响力族自我概念族认知族成就导向主动性信息搜寻关注流程影响力关系建立……自信灵活性……演绎思维归纳思维专业技术培养人才团队合作……人际理解客户服务……分级典型行为A-1~5行为程度B-1~5C……第五十九页，共九十六页。评价风(Feng)险严重性如果它发生的话所(Suo)产生的影响可能性领导者对某个事情发生的机会所做的估计第六十页，共九十六页。预测并评估(Gu)风险分析可能选中的备选方案的潜在风险并评估风险。效(Xiao)果风险关键优势DecisionMakingProcess第六十一页，共九十六页。决策制定工具表

决策目标描述：为开设客服中心备选方案在旧金山租办公室A：B：C：

决策标准限制条(Tiao)件信息继续停止信息继续停止信息继续停止

期望要素权重信息记分得分信息记分得分信息记分得分总计总计总计风险评估PIPIDecisionMakingProcessPLTP©第六十二页，共九十六页。作(Zuo)业：模拟决策（微软选人）“进修学校、买车、买房、旅(Lv)游、选职业、选岗位”课题：制订标准，选择满意决策，进行团队决策分析，使用有限信息发表：用chart发表时间：10分钟优势决策应用DecisionMakingProcess第六十三页，共九十六页。决策工具容易出(Chu)现的问题标准的原则和期望界定标准的数量区分权重如何确定？风险如何确定？苏格拉底的启示单次决策与(Yu)多次决策关于决策的案例（视频）DecisionMakingProcess第六十四页，共九十六页。NONONONOYESYESYESYES确定问题解决的起(Qi)点与正常相比，是否出现了偏差？有不明原因？需要知(Zhi)道原因吗？需要寻找备选方案吗？需要做选择吗？有一个项目，决策或改进方案需要执行吗？需要将问题进一步细分？获取更多的信息数据，并问：为什么我有这样的问题？如答案“是”，用原因分析法如答案“是”，用决策制订法如答案“是”，用计划分析法如答案“是”，用形势评估法PreponderantLeaders'ThinkingProcessPLTP©第六十五页，共九十六页。小结：决(Jue)策制定DecisionMakingProcess32451第六十六页，共九十六页。优势思维：问题分析与解决金(Jin)树松作品第六十七页，共九十六页。优势思维(Wei)之计划分析PlanAnalysisProcess42135第六十八页，共九十六页。NONONONOYESYESYESYES确定问题解(Jie)决的起点与正常相比，是否出现了偏差？有不明原因？需要(Yao)知道原因吗？需要寻找备选方案吗？需要做选择吗？有一个项目，决策或改进方案需要执行吗？需要将问题进一步细分？获取更多的信息数据，并问：为什么我有这样的问题？如答案“是”，用原因分析法如答案“是”，用决策制订法如答案“是”，用计划分析法如答案“是”，用形势评估法PreponderantLeaders'ThinkingProcessPLTP©第六十九页，共九十六页。小案例：高层宾(Bin)馆火灾建设(She)一座高楼，潜在问题为火灾，如何处理？企业工作失利，如何处理？开发项目可能失败，如何处理？PlanAnalysisProcess第七十页，共九十六页。PAObjective目标Problem问题Prevention预防措施Backup后备措施快速计划分析BackupE快速计划分(Fen)析步骤我们要完成的任务(Wu)是什么？可能出现什么问题或麻烦？为了不让问题发生，我们可以采取哪些措施？为避免或减少问题发生所带来的损失，我们有哪些做法？关键提问PlanAnalysisProcess第七十一页，共九十六页。明确可(Ke)能的原因可能性原(Yuan)因预防措施潜在的问题：高层宾馆发生火灾PlanAnalysisProcess第七十二页，共九十六页。关键路径案例：从平民到(Dao)总统NEW第七十三页，共九十六页。预防性措施降低发生概率促进性方法提高发生概率应急性措施降低影响程度利用性方法提高机会效用问题机会之前之后问题与机会的把(Ba)握秦池危机：1川酒入鲁2勾兑(Dui)和固体发酵3散酒包装PlanAnalysisProcess第七十四页，共九十六页。计划目标：精(Jing)确法工具表行动计划潜在的问题/机会可能原因预防性/建设性应急性/利用性预警

行动行动行动步骤/关键环节时间职责优势计(Ji)划工具PlanAnalysisProcess第七十五页，共九十六页。视(Shi)频案例研讨（沙漠探险）“网络征友探(Tan)险”计划分析方法：使用计划分析表格发表：用chart发表时间：10分钟优势计划者DecisionMakingProcess第七十六页，共九十六页。运用计划技巧解(Jie)决问题（样本）第一组要参加考试；第二组协调上班和看(Kan)世界杯；第三组年中与下属谈绩效；第四组准备新官上任；第五组挖竞争对手一经理；第六组拜访一个大客户第七组准备辞职创业第八组准备结婚或者要孩子第九组准备上马一个新项目第十组准备假期出行旅游第十一组参加一次竞聘第十二组完成应标项目第七十七页，共九十六页。小结：计(Ji)划分析PlanAnalysisProcess42135第七十八页，共九十六页。优势思(Si)维之创造性思(Si)维CreativeThinkingAnalysisProcess52314第七十九页，共九十六页。莎士比亚问(Wen)题一二三(San)四CreativeThinkingAnalysisProcess第八十页，共九十六页。创造性(Xing)思维的组织困境经验的障碍文化传统：大猩猩的惯性思维人(Ren)员背景：斯坦福大学-角色扮演实验创新风气：站立的士兵历史限制：火箭与马屁股CreativeThinkingAnalysisProcessNEW第八十一页，共九十六页。创造性(Xing)思维的个人困境个人(Ren)思维的四个概念障碍一贯性：保持思维适当的一致-纵向思维承诺：基于过去经验知觉，共性的忽视压缩：人为制约，从背景分离满足：非好奇性，思维偏见CreativeThinkingAnalysisProcessNEW第八十二页，共九十六页。创(Chuang)新方案制订Criteria

标(Biao)准Mind

主意DMFocus

目标

要对什么进行创新？决策的标准是什么？可以产生哪些新主意？哪一种方案更优？关键提问CreativeThinkingAnalysisProcessAlternatives

选择第八十三页，共九十六页。产生更多备(Bei)选方案整合不相关特质，从五个问题元素(Su)着手关系算法：运用连接词，在一个问题两个元素间建立关系如，顾客-服务的联系在……之中，和，为了，通过，有……时，然后，作为，之前CreativeThinkingAnalysisProcess第八十四页，共九十六页。产生方案“顾客—服务(Wu)”增加服务方案在…之中：在顾客(Ke)之中服务和：顾客和服务为了：为了顾客…服务通过：通过顾客服务有…时：有顾客时候服务然后：顾客…然后服务作为：作为顾客服务之前：顾客之前服务顾客聚会时服务有顾客就有服务客户的需求类型服务渠道服务时间、地点顾客反应后服务服务心态服务时间CreativeThinkingAnalysisProcess考虑问题的五个要素创新第八十五页，共九十六页。产生更(Geng)多备选方案CreativeThinkingAnalysisProcessNEW问(Wen)题本身人物时间地点变化……第八十六页，共九十六页。形态学综合法——改变五个要(Yao)素要(Yao)素第一步操作员总是延长午餐休息时间，和朋友呆在咖啡馆第二步问题要素时间总量开始时间地点和谁频率1个多小时中午12点咖啡馆朋友们每天第三步可改要素时间总量开始时间地点和谁频率第四步1234第八十七页，共九十六页。形态学综合法——改(Gai)变要素第一步操作员总是延长午餐休息时间，和朋友呆在咖啡馆第二步问题要素时间总量开始时间地点和谁频率1个多小时中午12点咖啡馆朋友们每天第三步可改要素时间总量开始时间地点和谁频率30分钟11：00办公室同事每周一次90分钟11：30会议室老板一周2次45分钟12：30餐馆管理小组隔天第四步1每周一次和老板在会议室，从12：30开始共进30分钟午餐2每周两次和同事在会议室，从11：30开始共进90分钟午餐3每隔一天和管理小组在餐馆，从11开始共进45分钟午餐4隔天在自己办公室，从12：30开始吃30分钟午餐NEW第八十八页，共九十六页。解决现场提出的(De)创新问题“1、与上司沟通；2、改变生(Sheng)活坏习惯；3、员工招