理解和评估敏捷性在供应链中的影响（中英双语版）

20222022年3月供应链专业人士的领先实践DANPELLATHY博士士普拉迪普查拉斯，工商管理硕士 7 2 5 9 6.0结论 32 先环境的意外变化可能对公司业绩产生深远影响。当...的时候COVID-19大流行来袭，个人卫生用品生产商争先恐后地满足需求。许多公司面临的问题是寻找额外的产能。我们采访过的一位供应链高管说明了这一点：据内部预测，他的公司本可以在大流行的头六个月内多销售400%的个人生产品。但多年的成本削减已经消除了任何闲置产能并疏远了供应商。这手。的经历并非个例。尽管与中断相关的成本相当可观，但许多公司没查供应链敏捷性投资的流程，这将使他们能够应对不可预见的事件。更战性的。向后看的成本核算和传统的资本预算技术会在高度不确定的情况下对几乎不可能证明今天的投资使他们的公司能够驾驭快速变化的明天。将供应链延伸到临界点迫使大多数公司为管理最新的中断而不断战斗。领先的公司认识到这种模式，而是提出旨在变得更加敏捷的尖锐问题：我们的组织是否为投资供应链敏捷性设置了障碍？我们的组织是否使用基于投资回收期、内部收益率或负偏向的净现值(NPV)的方法44我们的组织是否能够确定供应链敏捷性投资的目标领域？ 本白皮书定义了当今全球环境的供应链敏捷性。根据对行业领导者的数十次采访，本文讨论了敏捷性投资的主要障碍，提供了识别和评估敏捷性项目的指导，并介绍了构建更敏捷的端到端(E2E)供应链的一流实践。该白皮书包括多个成功的供应链敏捷性举措示例，并提供实用建议速启动清单和捷性打破了这种模式，使公司能够保持对专注于捕捉机会的变化建立支持创新和冒险的跨职能工作文化数据和可见性工具来促进更快、更敏捷的决策过程 专注于产品简化、库存单位(SKU)合理化和周期时间压缩投资关键供应链合作伙伴以推动透明度、协作和对联合供应链目标的 续阅读以更深入地了解如何在实现供应链敏捷性的过程中取得进展。 52.0导者在努力提高敏捷性时必须清楚地了解他们的目标。第一步是定应链敏捷性对当今全球环境的意义。我们的定义是根据对600多名供应链专业人士的调查得出的，并已在供应链研究文献中得到验证：1供应链敏捷性侧重于构建认知和物理能力，使公司能够快速检测变化、机会和威胁(警觉性)，访问相关数据(可访问性)，就如何行动做出果断决策(果断性)，快速实施决策(敏捷性)并在实施公司战略(灵活性)所需的范围内修改其供应链策略和运营范围。该定义强调公司需要将供应链敏捷性视为与组织文化和物理能力相关的一组能力(警觉性、可及性、果断性、敏捷性、灵活性)，而不是一种单一能力。这些能力在运营层面转化为行动，例如增强供应链可见性、投资于技术决策支持、加快流程周期时间以及培养在动态环境中管理所需的人才。敏捷的核心是备应对变化，然后根据环境中的机会和威胁快速调整供应链运营的基于这项定义工作，供应链领导者需要在与团队和高层领导的讨论中强调与敏捷性相关的几个要点。首先，供应链敏捷性从根本上讲是关于响应运营环境的变化。因此，关于敏捷性的讨论应该少一些件以及更多关于构建响应能力。其次，对敏捷性的投资应该被视为真正的投资——而不仅仅是支出。对敏捷性的投资具有回报概率，产生机会成本，并且价值会随着环境条件而波动。敏捷性投资的这些方面该推动关于是否特定的对话6建议是有道理的。严格关注成本或成本规避忽视了敏捷计划的投资本质效”——并倾向于将讨论推向关于谁将承担成本的零和争论。最后，敏捷性投资可以在动态运营环境中取得成功。因此，提高敏捷性应该会改善与效”3.0促进对供应链敏捷性的清晰理解是转变公司运营的重要的第一步，但这还不够。供应链领导者还必须克服几个投资供应链敏捷性的重大障碍。这一挑战通常源于一系列问题：破坏性事件的未知概率难以量化供应链敏捷性的好处供应链敏捷项目缺乏跨职能支持争夺企业资源在本节中，我们回顾了管理者面临的最重要的障碍。在以下部分中，我们提供了一种投资敏捷性的新方法。破坏性事件的未知概率3.1营产生深远影响。但灾难性事件引人注目的规模有时会让我们相。事实上，供应链专业人士每天都在应对各种各样的中断，从灾难性7公司需要数年时间才能从中断的负面后果中恢复过来，这给从战略规划公司需要数年时间才能从中断的负面后果中恢复过来，这给从战略规划到运营管理的一切都带来了负担。3.2供应链中断对公司财务健康的影响可能是广泛的。一项著名的研究分析了1989年至2000年间发生的800多次供应链中断。2经历过重大供应链中断的公司看到了以下后果：额下降了93%三年期间股东回报率下降了33-40%股价波动幅度增加了13.5%入下降107%ROA下降114%破件。在我们的讨论中，我们发现缺乏投资框架的主要原因之一是公司计破坏性事件的可能性。因此，许多公司陷入了一位高管所说的“宿命在敏捷供应链中。相反，供应链只需要挺过此类事件，希望灾难每10到20年只发生一次。不幸的是，这种宿命论哲学完全是弄巧成拙，因为它低估了破坏性事件的数量和严重程度。做好准备。与我们合作的一家公司就重大风险事件的概率和发生时的预计乘以计算每个事件的预期损失。例如，如果风险事件的概率为2%，预计损失为5000万美元，则预期损失为2%x5000万美元=1,000,000美元。使用这种方法，供应链领导者能够确保对缓冲能力进行所需的投资。5-52。89个缺点。首先，预期损失方法倾向于减少讨论供应链敏捷性以减轻风险。其次，这些方法倾向于将花费的钱视为支出，而不是具有一系列潜在回报的投资。性可以成为供应链敏捷性的重要补充，但仅靠它们是不够收益大的敏捷性。事实上，我们采访过的大多数供应链高管在讨论D轻负面风险与在动态运营环境中为成功奠定基础的投资是不同旨在创造的投资敏捷供应链与避免损失的支出有很大不同。对供应链敏捷性的投资提供了我们采访过的许多高管都强调，缺乏跨职能支持是提高敏捷性的重大障碍。他们强调，管理者通常关注他们的职能领域，而不是关注所有部分如何作为一个整体组合在一起。正如一位高管所解释的那样，经理们往往在问题发生时寻找当地的解决方案。然而，本地解决方案并不能解决整个供应链中更高层次的问题，因此可以掩盖根本问题。制技术训练经理们在今天为每个案例节省一美分，但了这种对增量储蓄的偏见。投资于敏捷能力需要长期的、未来的价值观点，多数公司中是不存在的。这是因此，毫不奇怪，管理者采取防御心态，认为保护功能地盘是最重要的事情。在许多公司中，缺乏对敏捷性的跨职能支持指向了与供应链整合相关的更大问题。这是一个调整战略、有效管理运营和保持利益相关者之间的信息互惠流动，以3.33.4持续优化整个供应链的结果。GSCI就这一关键主题制作了大量白皮书，可在其网站(/research/white-papers)上下载。管理人员应特别关注“供应链集成战略最佳实践”、“端到端供应链协作最佳实践”和“端到端供应链同步”以获取更多信息。的投资变得难以维持。对敏捷性的跨职能支持至关重要。这种支持可以采取几种不同的形式。例如，它可能包括让专门的财务人员与供应链负责人密切合作分析潜在投资。当专用交叉职能人员大量参与敏捷计划，公司更有能力进行合理的投资，为未来的增长在大多数公司中，资本有限，职能之间的竞争非常激烈。在这种环境下，很难证明用于缓冲能力或其他类型的敏捷性投资的应急资本是合理的。中断保险是一种常见的支出，而投资敏捷性也可以用同样的方式来看待。关键是，供应链敏捷性必须在跨职能协作的背景下考虑，并根据对公司(或供应链)的整体利益来构建——而在我们的研究中，我们发现了许多公司可以通过投资三大类来提高供应链敏捷性的机会：数字敏捷性、物理敏捷性和流程敏捷性。管理人员可以使用这些广泛的投资类别来指导他们在提高供应链敏捷性方面所做的努力。4.0敏捷性。对于任何公司来说，供应链敏捷性都需要在这些领域进行投资的组合——尽管数字、和流程投资将取决于公司战略和运营环境。附录A中的自我评估工具可以帮助公司确定需要在哪些方面进行投资以实现供应链敏捷性。第5章中描述的实物权模型可以用作开发敏捷投资组合的框架。本节更详细地描述了我们所说的数行改进的一些最佳实践。能所需的具体投资因公司而么。数据完整性和可见性工具认知分析和人力资源技能快速信息流促进敏捷决策灵活的实物资本和自动化战略营运资本/库存管理产品简化和SKU合理化通过世界一流的S&OP(销售和运营规划)实现跨职能协调使用精益概念压缩周期时间客户/供应商细分和协作供应商提前期压缩供应商恢复时间(发生中断时的网络恢复速度)敏捷、创新和承担风险的文化11本节详细讨论了在三个投资类别中实施供应链敏捷性的一些关键考虑因素。表1给出了这些主题的广泛概述。请注意，表中确定的一些敏捷杠杆是互补的，有些则不是。例如，增强信息流和促进快速规划周期的数字敏捷性投资与专注于营运资本和库存管理的物理敏捷性投资具有高度协同作用。然而，对战略缓冲库存的投资可能不符合精益原则。方面的挑战。其中许多障碍都与人才管理和高效组织CI要的资源”和“年轻职业女性对供应链多样性和包容性的看法”进一步阅读。4.1.1数字敏捷性2019年ASCC项目对数字(认知)和物理敏捷性进行了对比。该团队发现，大多数公司，尤其是制造/运营公司，认为敏捷性需要大量的实物投资(例如，厂冗余、增加库存、与供应商或分销商签订更昂贵的合同以提高速度)。我证实了该项目的前提是数字敏捷性投资可以创造更大的回报比物理敏捷性投资。实时数据和可见性工具支持更频繁的规划节奏和更短的规划时间范围。数据完整性(完整性、准确性、一致性、有效性、唯一性)是必须的。但有了数据完整性，数字敏捷性投资可以取代对物理甚至流程敏捷性的投资需求。当今的供应链是庞大而复杂的全球网络，其中快速的信息流动有助于快速做出决策，这一点至关重要。决策。快速提供多层可见性的工具物理敏捷性过程敏捷性 13的供应商在危机中是无价的。如果发生供应中断，数字化敏捷公司可以立即了解受影响的零件编号，并找到替代方案来重新配置多层供应网络。公司处于更有利的位置，可以更细致地快预测需求变化。数字工具提供的可见性使这些公司能够预测哪里会并迅速做出反应。此外，实时需求感知使这些公司能够更快地调整IBM是使用可见性工具的公司的一个很好的例子。IBM通过对四层供应商进行地理映射来显示所有层级供应商的位置，从而实现数字敏捷性。这使公司能够看到第四级全球供应商何时无法获得材料或第三级供应商破产。像IBM这样的公司在大流行期间已经从数字敏捷性投资中获益。他们能够满足他们的大部分客户需求，即使在不同的时间点都有中断。3有了高级可见性，当其他公司仍在争先恐后地确定他们的供应链发生故障的位置时，他们可以开始寻找解决方法。在之前的GSCI白皮书“数字供应链精明指南”中，我们涵盖了关键的支持数人工智能认知计算大数据链计算物联网预测分析规范分析障碍是缺乏关于如何以及在数据和数字的专业知识程序。许多公司根本没有在这一领域运营和创新的人才——不应求。尽管存在这些困难，数字解决方案还是值得付出努力的。数字敏捷性可以使公司适应不断变化的环境，取代无休止的关于供应链即将出缺的电子邮件，同时将反应时间从几天缩短到几分钟。4.1.2如果他们在大流行的前三个月有能力，可以多购买2亿美元的商品。他们的服务水平急剧下降，从大流行前95%的正常水平下降到80%的范围。此外，他们知道，如果这些损失的销售额被竞争对手取代，他们可能会面临市场份额的永久性损失。与许多其他人一样，他们的故事凸显了物理灵活性在供应链中的重要性。额外的实物资本(工厂、设备等)提供了缓冲，可以在需求意外激增时使用。激增。尤其是CPG公司，卫生纸、洗手液、个人防护设备和药品等产品需求几乎在一夜之间暴增。陷入这种情况的高管们最关心的问题是：我们是否应该投资缓冲能力以帮助应对未来的意外激增？这些可能来自极端和前所未有的事件，例如全球大流行或其他事件，例如竞争对手供应链的中断。这样的投资有投资回报率吗？有人可能会说这就像购买保险。其他人可能会估计特定时间范围内发生极端事件的概率。但正如第5章所述，已经存在可以在战略决策过程中对此类投资进行逻辑分析的框如果一家公司认为增加缓冲能力是有意义的，他们应该以最大限度地提高。敏捷公司不断评估其供应链中的弱点，同时考虑内部能力、供应商和合同制造商。他们有选择地投资以应对最大的风险。他们还增通过合同制造商战略对内部能力进行投资。有时，能力受到人力资源可用性的限制。这一挑战在大流行期间尤其如此。对机器人技术和自动化的资本投资可以提高敏捷性，而不受人力可用性的影响。甚至在大流行之前，对机器人技术的投资就一直在飙升，因为近年来它们的成本大大降低，易于编程，而且15如我们采访过的一位高管指出的那样，仅、运输、对机器人技术的投资提供了一个有趣的物理敏捷性案例研究。当大流行来袭时，使用机器人技术的领导者能够比他们的竞争对手更好地应对人力资源的巨大中断。例如，GapInc.的投资于分拣SORT机器人，即与人类一起工作的协作机器人(cobots)，显着提高了生产力。4其他公司正在使用机器人技术跟上Logistics灵活的协作机器人，它可以在两小时内完成一个五人完成的工作，使他们能够跟上因在线购物而令人难以置信的30%的需求激增。5涉及向供应链添加缓冲库存。公司应确保他们在整个供应链中战略库存，以在成本目标范围内实现最大的灵活性。多级库存优化技术战略库存投资在许多短期情况下都有意义，尤其是在可以预见会发生破坏性事件的情况下。；它可能需要额外的仓库空间(营运资金导致实物资本支出的一个例子)；它影响公司利润的库存持有成本。尽管如此，最隐蔽的问题还是存货营运资金是不工作的资金。它顽固地成为阻碍公司现金流的障碍。营运资金可以理解为流动资产减流动负债或存货加应收账款减去应付账款。现金流量等于税后净营业利润(NOPAT)+折旧–资本支出(CAPEX)–营运资本增加。营运资金Gap，以满足在线需求。”连锁店时代(2020年7月)。5涂，布赖恩。“DCL如何通过投资机器人技术来提高生产力。”DCL博客(2021年5月)。16去去款条件，以及库存管理，所有这些都推动了公司的现产品简化和SKU合理化：产品简化和SKU减少将提高供应链的敏捷性。零部件标准化和零部件减少使产品制造更容易、更快捷。拥有过多的SKU会导致对大量产品的关注分散，其中许多产品对利润的贡献微乎其微。所有公司都有太多的SKU。这似乎是商业中最棘手的问题之一。正如一位高管在谈到SKU管理时所说的那样，“当一切都说完了之后，说的比做的多。”这是业务中典型的跨职能脱节之一。然而，有一些罕见的最佳实践。所有公司都需要尽可能多的SKU来满足客户需求，但不会更多。不必要的SKU会削弱供应链。U管理方面没有纪律，供应链就会面临不必要的复杂性、额外成本、更多库存，CostcoWholesale平均只有3,700个SKU，而一些大型零售商有10,000-80,000个。基准公司详细了解他们的消费者需求，使他们能够清楚地了解发展业务所需的最低SKU数量。此外，与销售和财务部门合作的供应链组织跟踪每个SKU的生产力(例如，SKU阈值成立。一些公司有自动化的SKU停售流程(见下面的例子)。这些基准公SKU制。1718是实施严格的筛选流程，新SKU必须通过该流程。还应该存在新产品的SKU筛选过程应包括以下问题：新的SKU会蚕食现有产品的销量吗？总体损益(P&L)影响是否可以使用更少的SKU来完成同样的事情？这个新产品可以 我们审计的一家公司实施了自动化流程来消除SKU。这家公司的报废流每个SKU在SAP中按生命周期阶段分类，如下图所示，从“初步”到“不活跃”。当处于“活跃”阶段的SKU达到低销量阈值时，它会自动重新分类为“已停产”。没有任何变化，除了通知所有相关方它现在在可能导致过时的观察名单上。如果60天过去了并且没有任何改善，则SKU将自动重新归类为“过时”。此时，定价中会自动应用20%的降价幅度。30天后，再降价20%。 初步的初步的过去90天售出20件或更少开放订购积极的 停产 过时的不活跃10天20天30天40天50天60天60天后企业明白，SKU管理最大的挑战是文化。改变它需要更新决策过程和投44.1.3程敏捷性跨职能协调：也许世界级供应链最严重的障碍是阻碍准确信息在整个链条中流动并导致功能失调行为的职能孤岛。每个公司都存在职能孤岛。它们不一定都是坏的，因为它们是建立深度流程专业知识的基础，也是建立公司问责制的工具。当他们成为供应链敏捷性的障碍。事实上，构建供应链敏捷性的重点是首先了解功能孤岛对平稳运行的供应链的破坏程度。一流的公司通过实施增强的S&OP流程来处理这个功能孤岛问题。此过程使供应、需求和财务保持一致，以允许供应链以更大的敏捷性执行。首席执行官强烈支持跨职能协作的基调和文化。最佳实践公司会争辩说，一致性也应该扩展到公司外部，向后延伸至供应商并向前延伸至客户。S&OP最佳实践：S&OP在制造环境方面拥有30多年的历史，并且最近，零售商也使用。S&OP在有效实施后，是一个让所有职能部门参与制定一致的、前瞻性的计划以实现组织目标平衡的过程。S&OP应包含几个高度协调的子流程，以实现整体一致的业务计划。这些子流程包括需求计划、供应计划、S&OP前调整和执行S&OP。使S&OP有效运作，必须具备三个关键要素：文化、流程和工组织的文化必须侧重于透明度、协作和对组织范围内目标的承诺。必须清楚地阐明、记录和遵循流程，以确保完成所有计划步骤。需要有效的信息工具在正确的时间向正确的人提供正确的数据。最后，没有主动，承诺P1919。OP包括“事后分析”，或讨论“为什么我们上个月没有达到目标”。为避免这些问题，领导者必须始终如一地重申S&OP的目标，即在控制成本的同时超越客户期望所需的步骤保持一致。SOP须严格管理的鼓点。这种模式通常是一个为期4周的节奏，包括供应会议、需求会议、S&OP前会议和S&OP执行会议。数SOP信息。安排S&OP会前会议：在每月执行S&OP之前安排此会议，以解决大多数需求/供应平衡问题，并确定领导方向的关键问题和决策。召开高管S&OP会议：将每周脉动会议转变为高管S&OP会议，让供应链、财运营、销售和营销领导层参与解决关键问题。作为一个基础，提供简单的视觉效果，包括需求测量(平均绝对百分比误差、偏差)、供应测量(例如，计划遵守)、新计划测量(例如，启动计划遵守)和可能S&OP应解决的跨职能协调和供应链敏捷性障碍包括：目标未对准销售和财务没有深入参与缺乏高级管理层的支持，无法营造跨职能合作的文化没有纪律严明、明确的流程，缺乏可见的数据和报告目标压倒性的预测 S&OP的内部一致性与供应商和客户的外部一致性集成20的调整流程中。其中包括集成规划和执行、智能工作流程、将AI与完念捷性的精益概念包括：每个流程的价值流图以及整个端到端供应系统，以确定非增值活动(即客户不供应链的周期时间压缩使用可视化工具并让所有员工参与持续改进产或自主维护以避免意外设备故障专注于消除浪费(零浪费心态)：低，及时库存heijunka衡的概念不仅涉及制造业务，还涉及供应基地。当供应链精确平衡以最少的浪费运作时，它减少了也许来自精益传统的供应链流程敏捷性最重要的工具是周期时间压缩。周期时间压缩是提高供应链绩效的最强大且未被充分利用的手段之一。然而，大多数公司甚至不衡量周期时间，更不用说积极努力减少周期时间了。TaiichiOhno在他具有里程碑意义的著作《今天和明天的准时制》7中指出，商业的根本秘诀是压缩从向供应商付款到收到客户款项的时间。说即从明尼苏达州矿山的铁矿石到底特律完成的T型车只用了81小时。期时间可以成为减少库存和提高填充率的主要推动因素。表2了一个公司如何将其周期时间从71天减少到19天并显着提高绩效的7大野太一。Just-In-TimeforTodayandTomorrow，生产力出版社，1988年。21程在缩短周期时间的同时，这家公司积极致力于SKU合理化。他们还与客户实施协作规划和预测流程，以平滑需求模式。所有这些工作将库存水平降低了近40%，同时显着提高了供货率。细分客户，为不同的细分市场量身定制服务。我们采访过的一家公司使用两为每个客户制定了不同的供应链服务优先级。重要的是，该公司确定了需要表3给出了这种客户细分方法的示例。22所需服务速度例子只是一个例子。每个公司都必须决定对其业务有意义的细分标持客户所花费的供应链时间和资源的百分比建立明确在基准公司中，销售/营销和供应链组织协作进行客户细分工作。这种结合可以实现长期可持续的成功。细分过程决定了如何管理客户，包括资源承诺量。的一个关键指标是专注于顶级客户的组织资源的百分比。第一阶段：这一阶段始于双方都认识到合作的潜在力量，这需要双方都具备一定的供应链成熟度。高级管理人员的支持和鼓励也是早期合作关系中的一个常见因素。入门的成功取决于第二阶段：这个阶段的公司现在有供应链战略，协作是其核心要素之一。合作分合作，建立了相互公开共享数据和策略的信任，并且他们有一个共同的计划来维持这种努力，因为人们不可避免地会随着时间的推移更换工作。 ittmannJohnTMentzer23第三阶段：在此阶段，各方共同制定关键绩效指标，并作为一个共同群体共同衡量成功。在最后的成熟度阶段，他们同意公平地分享他们共同改进工作所节省的成本。根据我们的经验，达到第三阶段的公司可以获得更好的供货率、更低的库存和更低的成本，从而获得更高的经济利润。根据对享受与供应商罕见的三级合作的高级管理人员的采访，成功的关键因素是：两家公司的供应链领导者都了解合作的力量并因此致力于合作的人力资源以使协作有效 公开分享数据的信任和意愿 定和共享关键绩效指标 改进愿景 维持进步的计划经理们还应该考虑KateVitasek的工作。Vitasek开创了既得外包的概念，收集了大量的文献和例子。既得外包领域的一些要点包括：为结果而不是活动付费。。采用WIIFWe理念……对我们有什么好处？ 次强调管理供应商交货期的重要性是很重要的。与周期时间一样，许多存管理系统中。”然后，经理们承认他们没有跟踪交货时间，也没有与供应商合作来缩短交货时间。我们询问是否可以在他们的系统中查看交货时间数据，并被转介给IT分析师。分析师承认他只是插入数字以设置他们的DRP系统，而无需后续审计。商交货时间供应商交货时间与所有主要供应商一起设定缩短交货时间的目标监督和激励进步24供应商网络敏捷性：供应商协作和供应商网络敏捷性相关但不相同。除非供应商敏捷，否则公司不可能敏捷。这种协调涉及供应商交货时间的持续改进，以及在发生中断时改变供应商网络的成熟能力。的流程，可以在发生重大中断时重新配置其供应商网络。在之GSCI“管理全球供应链中的风险”中，我们讨论了几个在创建敏捷供应商IBM就是其中之一。IBM的全球外包预算总额达数百亿美元，供应商超过20,000家。它的全球供应链极其复杂，尤其是因为一些供应商必然是独家供应商。执行全球采购战略，在发展中国家(和多层供应商)进行采购对引入供应链的风险量具有累积影响。。IBM流程从50多个国家/地区的多个维度收集大量数据。国家被划分为逻辑经济实体。该工具将风险过滤为关键的少数，显示高风险的国家/地区-产品-组件组合。由于避免使直线组织不堪重负很重要，因此只有最重要的风险才会升级以用于所需的缓解计划。IBM的一位高管在田纳西大学的供应链论坛上讲述了一个故事，该故事展示了IBM应对供应链危机的能力。插图开始于一位IBM高管，着手量采购订单；和IBM，以及那些供应商，绝对依赖它的关闭可能意味着IBM供应链的重大中断。当火车驶入市区时，这位高管回，他希望班加罗尔的所有人都安全，任何不工作的人都应该待在家里。然后他确定该中心只有25%的运营2525哈佛商业评论在线(2020年3月)。5.0的战”可以进行。到早上7:00，他还在火车上，将剩余的业务转移到布达佩斯的采购中心。到早上7点30分，安排了由专人接管的其余操作纽约恩迪科特中心。在短短一小时内，IBM就创建了重复的支持范围，从而在世界任何地方都没有造成任何中断。当IBM高管在早上8:00下火车时，一切都解决Grojean了敏捷、创新和承担风险的文化。我们强烈建议管理人员阅读此正确的组织文化对于支持跨部门的特定投资至关重要数字、物理和流程敏捷性。如果不关注组织文化，敏捷性投资将表现不佳——不管定量分析怎么说。和一些实施最佳实践后，管理人员可以继续评估这的价值。下一节介绍法，用于评估供应链敏捷性项目，管理人员可以使用该方法来证明对供应链敏捷性的投资是各行各业的管理者面临的主要挑战。尽管与中断相关的成本很高，但敏捷性讨论继续陷入零和争论，这些争论让职能领导者在争夺稀缺资源的过程中相互竞争。在本节中，我们介绍了一种分析敏捷项目的方法，管理者可以使用该方法来制定投资业务案例。这种方法基于实物期权估值，这是更典型的金融期权建模的经过深入研究的分支。10管理人员可以使用这种技术来衡量特定项目的适当投资水平，并产生投资机会组合。AmramMarthaNalinKulatilaka在不确定的世界中管理战略投资。哈佛商学院出版社，1999。265.1中”义务在未来采取商业行动。实物期权可以有多种形式。它们可以为部分或全部资产。实物期权类似于金融期权，但与实物(而非金融)资产的潜在未来现金流量相关。实物期权的运作方式。假设一家石油公司拥有在证。在目前的市场条件下，生产将无利可图。然在未来的某个时候可以使用新的钻井技术增加可采储量，则该许有价值。换句话说，许可证之所以有价值，是因为它让管理者可用操作环境中的潜在变化。11或考虑另一个例子。一家公司正在考虑将产能投资作为其推出创新产品的一部分。对新产品的预测是不确定的，因为它与现有产品不同。在这里，推出期间的缓冲容量不应简单地视为一项费用；相反，缓冲能力具有真正的价值，因为它使管理人员能够利用强大的市场反应。许多不同的业务环境中都存在诸如许可证或缓冲能力之类的资产，它们在不确定的条件下提供灵活性。使用下面描述的实物期权估值技术，管理人员可以衡量这些资产的价值，以支持对供应链敏捷性的战略投资。在本文中，我们应用Black-Scholes期权定价模型来评估实物期权的价值。该模型被投资者广泛用于对金融资产进行估值，也适用于对与实物资产相关的期权进行估值。12该模型估计嵌入在资产中的期权的价值。因此，它可以用来衡量一家公司应该愿意在提供可选性的资产上投资多少。该模5.2型对六个输入变量进行操作：Leslie、Keith和MaxMichaels。“实物期权的真正力量。”麦肯锡季刊3：(1997年)。12羊肚菌，Benoit。“迈向实物期权的一般理论。”在实物期权分析和气候变化：环境政策分析的新框架(SpringerClimate)中，-33。2728正在考虑投资的资产的当前价值(S)。一项资产可能会产生一次性支付或一系列现金流。收益的当前(贴现)美元价值。与资产相关的现金流的波动性)。该变量有时称为波动率指数。它提供了项目潜在收益的不确定性的感觉。波动率指数可以根据历史表现或对投资回报概率的管理估计来估计。不管它是如何产生的，波动指数必须反映投资收益的风险。行使期权(K)的成本。这是使用资产中嵌入的可选性进行投资的成本。回到石油公司的例子：牌照就是资产；许可证创造了生产的选择权；生产成本将是行使该选择权的成本。以年(T)衡量的期权到期时间。通常，资产的可选性会在某个时间点到期。许可证在一段时间内授予权利；缓冲容量在新产品推出期间很重要。时间范围也可以由管理者希望重新评估期权价值的时间点来定义。无风险利率(r)。这通常是与所考虑资产的到期时间相同的资产的无风险利率。变量，通常是在与跨职能团队协商后，他们就可以利用BlackScholes期权定价模型来估计资产中嵌入的可选性的价值。Black-Scholes模型的公式如下：这个公式可以直观地理解为，期权的价值等于预期收益的当前值S，以这些收益在规定时间范围内发生的可能性N(d1)为条件，减去期权的当前值行使选择权的成本，取决于在规定的时间范围内行使选择权的可能性。查看d1和d2的计算，我们可以看到这是预期支出的波动性发挥作用的地方。那么，从某种意义上说，期权定价模型可以理解为一种NPV计算，它考虑了基于以下条件的成本和收益发生的概率资产的风险状况。295.3例虑从合同制造商处购买储备能力的公司合作，以管理产品需求多少费用。下面是一个示例，说明期权估值来指导有关此类供应链敏捷性投资的管理决策。管理者面临的问题是，考虑到超过预测的需求可能不会实现，他们应该为购买此储备容量的选择权支付多少费用。表4给出了数值的程式化示$50*(180,000x.30)+(120,000x.50)+(60,000x.20)t{[(180,000-126,000)/126,000]2+[(120,000-126,000)/126,000]2+[(60,000-126,000)/126,000]2}/3和投资价值。在这些条件下，合同制造商的这种潜在储备能力应被视为一投资应链能够以敏捷的方式响应不确定的市场需求。使用更具成本效益的内部流程，该公司可以生产126,000180,000台。储备容量的价值将是54,000个单位的收入的当前(贴现)价值。给定2%的无风险利率，储备容量的价值将为5,294,118美元。成本为4,501,800美元，即内部生产126,000件与从合同制造商处采0,000件之间的差额。商那里保留这种能力。使用BlackScholes模型，储备容量的价值将被计为924,111美元。换句话说，制造商今天应该愿意投资大约100万美元，以以选择保留可用产能来满足额外的54,000单位需求外100万美元的储备能力和180,000单位的需求实现，利润将比没有进大约160万美元。5.4析时，NPV计算往往会产生负偏差。相比之下，选项5.4如下图所示，当面临投资不确定性较低的情况(区域1和区域6)时，实物的帮助不大。事实上，在完全确定的条件下，实物期权方法应该产生与典型NPV计算相同的结果。然而，随着不确定性的增加(地区30挥发性低的高的挥发性低的高的权的模变得更加突出。它可以为管理者提供一种估算投资低的物有所值高的区区域6：区域5：可能永远不会区域4：也许以后区域2：现在区域3：可能以后对于寻求改善与供应链敏捷性相关的投资决策的管理者而言，实物期权分析并不是灵丹妙药。分析需要认真考虑许多因素。最重要的是，管理人员必须对他们正在使用的估值模型的假设有深刻的理解，并且必须仔细确定他们模型的适当输入。14此外，目前这些类型的实物期权没有市场，因为有金融期权(例如，看涨期权)。为了使其可行，参与组织必须开发这样一个市场。最终，实物期权分析最适合用于支持稳健的决策过程，该过程在战略背景下评估供应链敏捷性投资。管理者需要考虑供应链敏捷性投资的财务方面，但不应允许“最优性”的虚假承诺使他们过度依赖算法分析。相反，管理者应该使用实物期权分析将供应链敏捷性讨论集中在如何最好地在动态运营环境中取得成功。LuehrmanTimothyA76(1998)：89-101。(2001):772-777.316.0在以争夺稀缺资本和人力资源为特征的商业世界中，证明对供应链敏捷性的投资是有问题的。然而，大流行给大多数公司上了一课，他们希望不会很快忘记——供应链敏捷性是整体业务成功的重要组成部分。管理者的任务是找到人力和资本投资的正确组合，以最大限度地提高敏捷性的投资。公司可以评估跨数字、物理和流程敏捷性类别的敏捷性投资本文中。然后可以使用实物期权分析来协调有利于整个供应链利益相关投资。业面临的脆弱性。如果认为此类事件在未来不会与一系列不那么引人注目但影力同样大的中断一起发生，那就太天真了。在这样一个多变的环境中，竞争优能力。32管理人员可以使用这种供应链敏捷性自我评估工具将注意力集中在最需要投资的领域。如果你的敏捷性分数是第一阶段，0-35：你有严重的缺陷，你的公司很可能表现不及竞争对手。如果您的敏捷性分数是第二阶段，36-65：您在敏捷性方面取得了一些进步，但不足以有效地与一流公司竞争。如果您的敏捷分数是第四阶段，90-100：恭喜。继续发挥你的优势。你今天最好的明天还不够好。资划位效间力一家供应商步履蹒分361.简化和标准化端到端供应链a.减少/消除低销量/利润SKUb.减少/消除零件i.包装材料ii.原料iv.质量标准v.设备零件c.实施材料和设备菜单所有者，以保持零件数量相同或更少d.减少/标准化工作流程和系统2.压缩供应链周期时间a.供应商交货时间b.供应商周期时间c.制造周期时间d.外部制造提前期e.消除操作固定/锁定区域f.执行日常生产计划g供应链时间i.总SC时间ii.充电SC时间h.营业时间i.随着时间的推移而变化ii.冲洗时间iii.节拍时间3.降低目标/最大产能利用率a.平均产能利用率b.瞬时产能利用率4.减少在产品供应中使用短期预测数据a.重点实施高价值SKU的按需生产5.减少供应链和消费者之间的库存库存天数(DOH)a.避免使用库存来掩盖供应链缺陷b.选择减少时间而不是使用库存来掩盖E2E供应链中的交货时间动计划将使E2E供应链能够应对供应链中断、需求变化增加和新的竞争性运输机会。敏捷性的提高应该反映在领导层如何为这些类型的项目证明资源(资本、时间、人员、现金等)的合理性上。项目应使用新的AgilityROI会计标准。MARCH2022MARCH2022LEADINGPRACTICESFORSUPPLYCHAINPROFESSIONALSAUTHORSDANPELLATHY,PhDJ.PAULDITTMANN,PhDBRUCEBEHN,PhDPRADEEPCHARATH,MBA1.0SupplyChainAgility:GettingAheadoftheGame 41.1AskingToughQuestionsaboutSupplyChainAgility 41.2GettingStarted 52.0DefiningSupplyChainAgilityforToday’sGlobalEnvironment 63.0BarrierstoInvestinginSupplyChainAgility 73.1UnknownProbabilityofDisruptiveEvents 73.2DifficultyinQuantifyingtheBenefitsofSupplyChainAgility 83.3CompetitionforCorporateResources 103.4ADifferentApproachtoSupplyChainAgility 104.0Digital,Physical,andProcessAgility:PracticalAdviceforImplementation 114.1BestPracticesforImplementation 124.1.1DigitalAgility 124.1.2PhysicalAgility 154.1.3ProcessAgility 195.0RealOptions:AQuantitativeApproachtoAnalyzingSupplyChainAgilityInvestment 265.1DefiningRealOptions 275.2Black-ScholesModel 275.3ASupplyChainAgilityUseCaseforRealOptionsAnalysis 295.4ARealOptionsAnalysis:PromiseandPitfalls 306.0Conclusion 32AppendixA:SupplyChainAgilitySelf-AssessmentTool 33AppendixB:FiveAgilityImprovementActionsSupplyChainLeadersCanTakeToday 361.01.1Unexpectedshiftsintheoperatingenvironmentcanhavefar-reachingimplicationsforcompanyperformance.WhentheCOVID-19pandemicstruck,producersofpersonalhygieneproductswerescramblingtokeepupwithdemand.Theproblemformanycompanieswasfindingadditionalcapacity.Onesupplychainexecutivewespokewithillustratedthepoint:Accordingtointernalprojections,hiscompanycouldhavesold400percentmorepersonalhygieneproductsoverthefirstsixmonthsofthepandemic.Butyearsofcostcuttinghadeliminatedanyslackcapacityandalienatedsuppliers.Thosesales–andthecustomersbehindthem–wentinsteadtocompetitorsthathadinvestedinflexibleequipmentandbuiltlong-termrelationshipswithkeysupplychainpartners.Thisexecutive’sexperienceisnotunique.Despitetheconsiderablecostsassociatedwithdisruptions,manycompanieshavenoprocessforreviewinginvestmentsinsupplychainagilitythatwouldallowthemtorespondtounforeseenevents.Worse,seniorsupplychainexecutivesreportthatsimplygainingtractionontheideaofagilityisextremelychallenging.Backward-lookingcostaccountingandtraditionalcapitalbudgetingtechniquesnegativelybiasperceptionsofprojectsinhighlyuncertaincontexts.Asaresult,managersfinditnearlyimpossibletojustifyinvestmentstodaythatpositiontheircompanytonavigatearapidlychangingtomorrow.Stretchingsupplychainstothebreakingpointforcesmostcompaniesintoaconstantbattletomanagethelatestdisruption.Leadingedgecompaniesrecognizethispatternandinsteadareaskingtoughquestionsaimedatbecomingmoreagile:Isourorganizationfocusedonincrementalcostreductionswhilemissingopportunitiestoengagethemarket?Doesourorganizationputupbarrierstoinvestinginsupplychainagility?Doesourorganizationhaveanagilitymindsetandculture?Doesourorganizationusevaluationmethodsbasedonpaybackperiod,internalrateofreturn,ornetpresentvalue(NPV)thatnegativelybiasanalysesagainstsupplychainagilityprojects?4Isourorganizationabletoidentifytargetareasforinvestmentinsupplychainagility?Doesourorganizationhaveapipelineofsupplychainagilityprojects?Thiswhitepaperdefinessupplychainagilityfortoday’sglobalenvironment.Drawingondozensofinterviewswithindustryleaders,thepaperdiscusseskeybarrierstoinvestinginagility,offersguidanceonidentifyingandvaluingagilityprojects,andpresentsbest-in-classpracticesforbuildingamoreagileend-to-end(E2E)supplychain.Thepaperincludesmultipleexamplesofsuccessfulsupplychainagilityinitiativeswithpracticaladviceonimplementation.Inaddition,thepaperpresentsabroadlyapplicable,quantitativeapproachtoanalyzingagilityprojectsbasedonrealoptionsvaluation,whichcanhelpmanagersmakethebusinesscaseforinvestment.Finally,thepaperprovidesafast-startchecklistandadetailedsupplychainagilityself-assessmenttoolthatcanguidemanagers’discussionsontheirlevelofsupplychainagilityandhelpwithidentifyingtargetareasforinvestment.artedManycompaniesoperateonapatternofconstantlyreactingtodisruptions,fearfulofthelossesthatmaycomefromchange.Supplychainagilitybreaksthispattern,enablingcompaniestomaintainamanagedresponsetochangethatfocusesoncapturingopportunities.Keypracticesthatleadingcompaniesadoptinclude:Targetinginvestmentsacrossthreebroadcategories:digitalagility,physicalagility,andprocessagilityBuildingacultureofcross-functionalworkthatsupportsinnovationandrisktakingUsingreal-timedataandvisibilitytoolstofacilitateafaster,moreagiledecision-makingprocessFocusingonproductsimplification,stockkeepingunit(SKU)rationalization,andcycletimecompressionInvestinginkeysupplychainpartnerstodrivetransparency,collaboration,andcommitmenttojointsupplychaingoalsKeepreadingforadeeperlookathowtomakeprogressonajourneytowardsupplychainagility.52.0Supplychainleadersmusthaveaclearunderstandingoftheirtargetastheyworktowardgreateragility.Thefirststepistodefinewhatsupplychainagilitymeansfortoday’sglobalenvironment.Ourdefinitionwasdevelopedfromasurveyofover600supplychainprofessionalsandhasbeenvalidatedinthesupplychainresearchliterature:1inagilityfocusesonbuildingcognitiveandphysicalcapabilitiesbleacompanytoquicklydetectchangesopportunitiesandthreats(alertness),accessrelevantdata(accessibility),makeresolutedecisionsonhowtoact(decisiveness),rapidlyimplementdecisionsswiftnessandmodifyitsrangeofsupplychaintacticsandoperationstoThisdefinitionhighlightstheneedforcompaniestoregardsupplychainagilitynotasasinglecapabilitybutasabundleofcapabilities(alertness,accessibility,decisiveness,swiftness,flexibility)relatedtobothorganizationalcultureandphysicalcapacity.Thesecapabilitiestranslateatanoperationallevelintoactionssuchasenhancingsupplychainvisibility,investingintechnicaldecisionsupports,speedingprocesscycletimes,andgrowingthetalentrequiredtomanageinadynamicenvironment.Atitscore,agilityrepresentsacompany’sabilitytoprepareforchangeandthenquicklyadjustsupplychainoperationsinresponsetoopportunitiesandthreatsintheenvironment.Basedonthisdefinitionalwork,supplychainleadersneedtoemphasizeseveralpointsrelatedtoagilityindiscussionswiththeirteamsandseniorleadership.First,supplychainagilityisfundamentallyaboutrespondingtochangesintheoperatingenvironment.Discussionsonagilitythereforeshouldbelessaboutaccuratelypredictingaparticularriskeventandmoreaboutbuildingresponsecapabilities.Second,investmentsinagilityshouldbeseenastrueinvestments–notjustexpenses.Investmentsinagilityhavepayoffprobabilities,imposeopportunitycosts,andcanfluctuateinvaluerelativetoenvironmentalconditions.TheseaspectsofagilityinvestmentsshoulddrivetheconversationonwhetheraparticularGligor,DavidM.,MaryC.Holcomb,andTheodoreP.Stank.“Amultidisciplinaryapproachtosupplychainagility:Conceptualizationandscaledevelopment.”JournalofBusinessLogistics34,no.2(2013):94-108.eproposalmakessense.Focusingstrictlyoncostsorcostavoidancemissestheinvestmentnatureofagilityinitiatives–andtendstopushdiscussionstowardazero-sumargumentoverwhowillbearthecost.Finally,agilityinvestmentsenablesuccessinadynamicoperatingenvironment.Increasedagilityshouldthereforeimproveperformancerelatedtocosts,cashflows,growth,andrisk.Inotherwords,investmentsinsupplychainagilityshouldfocusonholisticsolutionsformatchingsupplyanddemand,andshouldbeevaluatedagainstcompanyperformance.Thegoalfor3.03.0Promotingaclearunderstandingofsupplychainagilityisanimportantfirststepintransformingacompany’soperations,butit’snotenough.Supplychainleadersalsomustovercomeseveralsignificantbarrierstoinvestinginsupplychainagility.Thischallengeoftenstemsfromacombinationofissues:UnknownprobabilityofdisruptiveeventsDifficultyinquantifyingthebenefitsofsupplychainagilityLackofcross-functionalsupportforsupplychainagilityprojectsCompetitionforcorporateresourcesInthissection,wereviewthemostsignificantbarriersthatmanagersface.Inthefollowingsections,weofferanewapproachtoinvestinginagility.WhocouldhavepredictedCOVID-19?Orthe2008globalfinancialmeltdown?Sucheventscapturetheworld’sattentionandhavefar-reachingimpactsonsupplychainoperations.Buttheattention-grabbingscaleofcatastrophiceventscansometimesleadustobelievethatsupplychaindisruptionsonlyoccurwhenthingsgomassivelywrong–andthatsupplychaindisruptionsarethereforeexceptional.Infact,supplychainprofessionalscontenddailywithabroadarrayofdisruptions,fromthecalamitoustothecommonplace.73.2Therepercussionsofsupplychaindisruptionstothefinancialhealthofacompanycanbewide-ranging.Awell-knowns