《管理学》课件 第十章组织变革与组织文化

1第十章组织变革与组织文化2有关企业寿命的研究企业倒闭情况美国：高新技术企业，90％只能维持5年。每年倒闭几万户企业，1998年倒闭83300多家。2007倒闭850,912家，2008破产1,200,000家日本：2008年倒闭企业达15,646家,创历史最高记录。德国：2007年倒闭27，490家。台湾：2008年16,146家企业停号歇业。3

美国商务部:每年出生50万户企业

一年内倒闭40%，五年内倒闭80%，十年内倒闭96%。欧洲和日本企业：平均寿命为12.5年。

中国企业：平均每分钟倒闭9家， 改革初期，7600多万户， 现在1100多万户。

中关村:6000多户企业,活过8年的不超过3%，平均每年倒闭60%。4分析得出结论：一般大企业的寿命平均不超过40年，只相当人类寿命的一半。1983年调查结果：1970年名列美国《财富》杂志前500名的大企业，到1983年已有1/3消失。5一组对于美、日企业如何看待未来的研究显示：20世纪70年代20世纪90年代企业不需要改变60%1%企业可以进行阶段性改变35%24%企业需要持续不断改变5%75%6企业的改革以加速度进行从粗放向集约发展变革速度7080902000慢速变革变革加快巨大变革不断变革年代7

在这样的环境中，组织如何才能走出生命周期的瓶颈，避免被淘汰，并取得长远的生存与发展呢？组织根据外部环境和自身情况不断的进行变革是唯一可行的途径。主动变革与创新使组织充满活力以不变应万变，陶醉于过去辉煌的组织将走向衰亡。在“快鱼吃慢鱼”的时代，充满活力、快速反应是企业取得竞争优势的武器。9本章主要内容组织变革的一般规律1管理组织变革2组织文化及其发展3101、组织变革的动因组织变革是一种全面的自我更新，包括管理理念、组织文化、工作方式、业务流程、组织结构、员工队伍等多方面的彻底改变与革新。是哪些力量在推动变革呢？10.1组织变革的一般规律1110.1组织变革的一般规律(1)外部环境因素组织的外部环境由宏观社会经济环境、经济环境、人文社会环境、科技环境、自然环境等组成。如政治、经济政策的调整，经济体制的变化以及市场需求的变化，科技进步的影响，竞争观念的影响，组织发展所带来的环境资源的影响等。(2)内部环境因素如组织机构的设置，信息渠道的畅通，组织效率，决策效率，组织整体管理水平等。生存的机会存在于环境。我们的敌人是谁？

如果组织变革的速度比环境变化还要慢，那么这个组织将走向末路。

--杰克.韦尔奇

是变化速度比我们想象还要快的环境。工业社会资讯社会组织个人安定变化地位价值观制度是非数量品质市场份额创造市场管理导向引导导向内外环境的变化因素142、组织变革的类型和目标(1)组织变革的类型战略性变革：指组织对其长期发展战略或使命所做的变革。结构性变革：指组织需要根据环境的变化适时对组织的结构进行变革。流程主导性变革：指组织紧密围绕其关键目标和核心能力，充分应用现代信息技术对业务流程进行重新构造。以人为中心的变革：指组织通过对员工的培训、教育等引导，使他们能够在观念、态度和行为方面与组织达成一致。10.1组织变革的一般规律15(2)组织变革的目标使组织更适应环境管理者更适应环境使员工更适应环境3、组织变革的内容人员变革、结构变革、技术与任务的变革10.1组织变革的一般规律161、组织变革的程序：通过组织诊断，发现变革征兆分析变革因素，制定改革方案选择正确方案，实施变革计划评价变革结果，及时进行反馈10.2管理组织变革1710.2管理组织变革2、组织变革的阻力及其管理个人阻力和团体阻力利益上的影响心理上的影响组织结构变动的影响人际关系调整的影响管理对策：客观分析变革的推力和阻力的强弱创新组织文化创新策略方法和手段（教育与沟通、员工参与谈判、操纵与合作）由勒温创造的方法。主张把支持变革和反对变革的所有因素采取图示方法列出，分析比较其强弱程度，然后采取措施，把支持因素增强，反对因素减弱，导致变革的顺利贯彻。应用：一家工厂要求全体女工带防护眼镜，受到抵制。勒温调查和分析了正反两方面的因素，绘成下列图式：原状不戴防护镜目标戴防护镜要求戴的理由不愿戴的理由1.保护眼睛2.员工应与公司合作3.要按规定办事1.防护镜太重2.不美观3.这类事应由本人决定解决方法：第一个反对因素，只需多花五美分就能调换一种比较轻而舒适的镜架，公司同意增加这笔支出。第二、三个反对因素，让女工自己设计美观合适的眼镜式样，并开展评比竞赛。这样使女工们对公司规定从反对变为支持。采用“力场分析法”1910.2管理组织变革3、组织变革中的压力及其管理组织因素、个人因素组织中的结构变动和员工的工作变动是产生压力的主要因素；组织中的个人因素。2010.2管理组织变革4、组织冲突及其管理竞争是导致团体内部或团体之间发生冲突的最直接因素。组织变革的一个主要目标就是在效率目标的前提下通过有效的竞争来降低组织的交易成本，因此竞争不可避免。2110.2管理组织变革

变革，必然会有压力，会有阻力，会有冲突。因为只要是变革，就：肯定会有反对或不支持肯定会发生内部冲突和矛盾肯定会放弃一些短期利益肯定会让所有人难受一阵子肯定会重新分配资源5、组织结构变革的趋势

（1）扁平化决策层操作层中间设了很多管理层传统企业--------------多层化在1992年，当沃尔玛超过西尔斯公司成为美国的第一号零售商时，美国的一位管理大师早在几年前就预见到这一结果，他说：“西尔斯是不会有机会的，因为一个12层次的公司无法与一个只有3个层次的公司竞争”。23操作层决策层（互动）中间管理层越少越好学习型组织--------------------------扁平化2410.2管理组织变革管理大师彼得·杜拉克指出：组织结构上的一项基本原则是：尽量减少管理的层次，尽量铸制一条最短的指挥链条。“扁平化”管理模式，就是要企业更加贴近市场的脉搏，像温度计一样，能快速感知市场的冷暖，同时会作出快速反应。25GE全公司有40多万职工，其中有“经理”头衔的就达2.5万人，高层经理500多，副总裁就有130人。管理层次有12层，工资级别竞多达29级。从1981年到现在，他至少砍掉了350多个部门，将公司职工裁减为27万。机构由12层精简至5层。杰克·韦尔奇案例：韦尔奇担任GE公司总裁后首先根治“恐龙症”26机构由12层精简至5层

12年里，公司销售收入增长了两倍半，税后净利翻了3番。为此，《金融世界》将韦尔奇称为“

最佳总裁”。总裁一线职工各职能总经理13位副总裁各部门、区域经理27282930（2）组织结构柔性化、虚拟化趋势10.2管理组织变革5、组织结构变革的趋势集权和分权相结合，稳定性与变化性相统一，灵活性和多样性相协调，保证企业充分利用资源，为企业提供了应变内外部环境变化的能力，从而提高了组织的竞争力。组织的虚拟化通常指企业只保留规模较小，但具有核心竞争力的部分，而依靠其他组织以合同为基础进行制造、分销、市场营销等业务经营活动。诸如业务外包、战略联盟、网络营销等。李宁的变革2010年以来，李宁遭遇到成立以来的最大危机：订单下滑、股价大跌。2011年年报显示，李宁公司营业收入仅为89.29亿元，同比下跌5.8%。公司净利润仅为3.86亿元，同比大幅下跌65.2%，而同期安踏盈利17亿，安踏的市值（350亿港元）远超李宁（140亿港元)。

问题之一：战略品牌定位：2010年启动了品牌重塑运动。李宁进行换标，同时“90后”年轻人作为目标消费者，并通过调研，将品牌定位为“时尚、酷、全球视野”运动与时尚之间摇摆不定。而跟随者的做法却迥然不同。安踏定位于综合运动装备，鸿星尔克定位于网球运动，匹克定位于专业篮球装备，Kappa凭借运动时尚而迅速崛起。国际化：通过提高价格来拉近与国际运动品牌的距离：2010年，李宁公司先后三次宣布分别对鞋类和服装类产品连环提价7%至17.9%不等。美国波特兰的设计中心与西班牙代理商成立了销售公司多品牌战略户外(Aigle)、超市品牌(Z-DO)、乒乓球品牌(DHS)、运动时尚(Lotto乐途)—非但未体现综合效应，反而多数成为主品牌的拖累。以Lotto为例，2009年经营亏损7691万元，2011年则扩大到1.31亿元。问题之二：组织机构臃肿，人浮于事李宁的中层竟超过200名，最核心管理团队也接近20人。一位曾在李宁工作七年之久的老员工将李宁比作“患有心脏病、小细胳膊、小细腿、小细身子的大头娃娃”：市场部如同胳膊向前推动业务；销售则是李宁的大腿，但从未被提到应有的高度，一直深陷机构臃肿、人员动荡的泥潭；供应链则是李宁的躯干，而作为心脏的产品部门却并不强健。庞大臃肿的HR部门，这个职能部门竟拥有70多名员工，加上外部服务商总数超过200人。2006年时，该部门才只有20多人。时至今日，仅负责招聘的就有八九个人，日常运营的约10人左右，薪酬档案人事部门竟多达二三十人。问题之三：人力资源部门玩弄权术其总经理戴倩最早是李宁本人的秘书，此后从行政部一路晋升。在李宁内部，人力资源部声名狼藉，它主宰着内部升迁以及外部空降，管理着所有人的绩效、考核与晋升，包括工作总结、工作量、加班记录等诸多信息，戴则是希望跃龙门者通向更高权力的一道重要关卡。“其他公司人力资源部就像是一个服务部门，但在李宁，HR就是政治的一部分，比如提升或者干掉某人。”复杂的内部结构犹如那栋著名的温切斯特神秘屋（WinchesterMysteryHouse）——到处都是哪儿也不通的楼梯、虚假的通道和一打开就会撞到墙的门。问题之四：流程不合理设计师们被剥夺了绘图的权利—创意总监的创意由专门的图案设计师（专门从香港招募）绘图，然后交给设计师，设计师却无法通过细节图来控制设计方向。设计师与图案师隔阂明显，香港设计师喜欢制作非常大且夸张的字母图案放于胸前，但李宁的设计师们却认为很土。屡屡冲突之后，矛盾最终只能靠职位的高低化解—通常香港团队的职位与薪水均高于李宁内地员工，他们是获胜者。于是，一个奇怪的现象出现了，即使李宁内地设计师抱怨配图效果不好，但无权修改“走样”的产品，最终“走样”产品只能上柜。变革：今年2月初，李宁公司宣布将以股权交易的形式引入TPG作为战略投资者，同时还获得TPG7.5亿元的投资。TPG曾投资过物美商业、达芙妮、中国时尚休闲服饰。从TPG介入开始，李宁公司就宣布将对组织结构进行优化和调整。聚焦核心品牌、聚焦核心业务（重新回归体育）、聚焦中国市场。这三个聚焦意味着李宁公司承认了之前战略的错误。2012年7月，张志勇辞任CEO，李宁和来自TPG的金珍君出面管理公司。3810.3组织文化及其发展导入案例

美国德克萨斯州一家电视机厂因为经营管理不善而濒临倒闭，老板决定请一名日本人来接管。七年后，在这位日本人的管理下，产品数量和质量都达到了历史最高水平，令美国人赞叹。日本人靠的是尊重人。这种优秀的文化表现在其所采用的三项措施之中：第一，接管之初，新任经理把职工召集在一起，不是指责、嘲笑他们的失败，而是请他们喝咖啡，聚会，向每一个职工赠送一台半导体收音机，同时也诚恳地向他们提出一些合理的要求。

3910.3组织文化及其发展

第二，日本经理不像美国人那样与工会闹对立，而是主动地选择拜会工会负责人，希望多多关照，力图使美国工人解除心理戒备，在感情上与美国人靠拢。第三，工厂生产有了起色之后，需要增加劳动力，日本经理不是去去招收年轻力壮的新人，而是把以前被该厂解雇的老职工全部召集回来重新任用，以培育工人们的报恩之心。4010.3组织文化及其发展产品竞争我做得出你做不出服务竞争我做得到你做不到文化竞争我做得好你做不好当今企业竞争的特点4110.3组织文化及其发展优秀企业的实践证明…文化在企业竞争中发挥着重要的作用企业的各种管理行为中充满着文化因素当今企业竞争的特点4210.3组织文化及其发展1、什么是组织文化组织文化是指组织在长期的实践活动中所形成的并且为组织成员普遍认可和遵循的具有本组织特色的价值观念、团体意识、工作作风、行为规范和思维方式的总和。

组织文化具有以下特征：超个体的独特性相对稳定性融合继承性发展性

阿里巴巴集团公司已经有11家旗下公司，分别是：阿里巴巴、淘宝、支付宝、阿里软件、阿里妈妈、口碑网、阿里云、中国雅虎、一淘网、天猫、中国万网，聚划算。

阿里巴巴集团介绍2005年中国领先的搜索生活服务平台1999年全球领先的网上贸易市场和商人社区2003年中国领先的个人交易网上平台2008年9月，实施“大淘宝”战略，淘宝网和阿里妈妈进行了整合2004年中国领先的独立第三方支付平台2007年中国领先的中小企业在线软件服务提供商2009年8月，大淘宝战略再度升级口碑网正式注入淘宝2009年阿里十周年宣布成立的第六家子公司，主要从事基础技术的研发

阿里巴巴企业文化橙色的阿里巴巴

“阿里巴巴的颜色是橙色，橙色是一个让人快乐的颜色，”阿里巴巴副总裁童文红微笑着说。初到阿里巴巴，很容易会被各种名称弄混，已经上市的阿里巴巴B2B，几乎每个中国网民都知道的淘宝网、支付宝，还有刚刚与口碑网合并的中国雅虎和现在还不太为人所知的阿里软件，但是马云说，“阿里巴巴是个大家庭”。这个大家庭的确很特别，几乎每一个阿里巴巴员工都一个独具特色的“花名”，甚至平时上班时大家也是用花名相互称呼。比如，马云的名片上印的是“风清扬”，支付宝副总裁黄若的名片上印的是“黄药师”，淘宝网一位公关管理人员叫“一刀”，他的另一位女同事叫“温柔”，温柔一刀，真是绝配。

晚上7点半，正是华灯初上的时候，已经过了下班时间的淘宝网二层办公室一片火热场面，十几个男生正在街头篮球机前疯狂地投篮，其他三四个则在一边玩起了桌上足球，旁边长长的陈列墙是阿里巴巴每一年的大事记，如果走进旁边的洗手间，或许还能看见也有这样的广告：“懒不是傻懒，如果你想出少干的方法，要懒出风格，懒出境界。——马云”，下面还有这样一行，“每周二16：00-18：00三楼昆仑顶”。淘宝某会议室昆仑顶可不是武侠小说，实际上阿里巴巴的每一个会议室都有一个独特的名字，在淘宝网，“温柔”“一刀”们经常在“悦来客栈”开会，客栈的对面就是“桃花岛”、“侠客岛”和“神龙岛”，据说最难预订的会议室叫“光明顶”，因为听说实在太抢手了。在淘宝网一位员工胸前挂的工作牌上，印着阿里巴巴的价值体系——客户第一、团队合作、拥抱变化、诚信、激情、敬业，这就是传说中的“六脉神剑”。

除了这种武侠文化外，在支付宝，还有一种更独特的“裸奔文化”。每当支付宝的某个团队完成了一项颇具挑战性的任务，这个团队的“带头大哥”要带头“裸奔”，当然不会是真的裸奔是完裸露，但是看着一个只穿着小短裤的领导在办公室里“裸奔”，所有的员工会为他欢呼，为他拍照，发放喜糖，敲锣打鼓游行，听起来真的很疯狂。“阿里巴巴一直在提倡一种开放、透明、积极的心态，每次裸奔，员工都会为领导拍很多不适合外传的照片，这些照片从来没有对外泄露过，因为支付宝的公司理念就是诚信”，童文红说。阿里巴巴的其他子公司里还有着各种各样的组织，比如电影社团、音乐社团、摄影社团。每个社团都会定期举办一些活动，比如“宗羲观片会”就会定期组织喜欢摄影的同事们举办一场内部摄影作品交流会，这甚至不太像公司，反而更像多姿多彩的大学校园。淘宝网的“倒立墙”“天下没有人能挖走我的团队”，马云曾经这样说过，“当公司整个文化形成这样的时候，人就很难被挖走了，这就像在一个空气很新鲜的土地上生存的人，你突然把他放在一个污浊的空气里面，工资再高，他过两天还跑回来。”许多都想知道阿里巴巴为什么会崛起这么快，甚至想复制这样的成功，但是只有去过阿里巴巴的人才会感受到，这样几乎以火箭般的成长速度和阿里巴巴开放、平等、透明的文化是分不开的。组织文化的结构组织文化载体制度系统精神层物化文化工作场所办公设备建筑设计造型布局社区环境生活环境制度文化规章制度组织机构管理文化管理机制管理水平生活文化教育培训娱乐活动观念文化组织目标组织宗旨组织精神价值标准组织道德团体意识Google办公环境53Google办公环境组织文化的作用看似表面，实质能渗透到组织的最深层次，为员工提供一种导向功能，凝聚功能，激励功能和辐射功能。54

强化员工认同选择价值观提炼定格巩固落实丰富发展反馈修定组织文化的塑造途径56日、美企业文化比较支持冒险，激励创新日本企业

尊重个人价值务实顾客至上制度大于人情忠诚重视团队