案例总结我国企业国际化战略部署中的问题与对策,战略管理论文

案例总结我们国家企业国际化战略部署中的问题与对策,战略管理论文2020年8月25日-9月16日，财政部会计司组织的全国会计领军〔后备〕人才企业四期培训班国外培训团组赴英国培训期间，GrahamDurgan博士给培训团成员专题主讲了(CFO领导力及战略管理〕一课。在该课程中，Durgan博士通过加勒比银行合并的案例，带领学员从战略管理和领导力的视角分析国际银行怎样进行管理，让学员们对战略管理有了一个更深的理解，对企业CFO在企业国际化经营中应起到的作用有了更明确的认识。反观近年来中资企业的国际化，尽管获得了一定的成绩，但由于盲目投资、缺乏战略引导、对国际市场规则不熟悉、对文化差异认识缺乏等，导致很多企业在海外投资和收购中付出了沉痛的代价。于中国企业而言，缺的不是胆识与勇气，而是系统缜密的战略考虑。因而，中国企业走出去亟需从国际化的战略管理视角，总结失败教训，汲取国际成功经历体验。本小组通过案例研究总结中国企业国际化战略管理中存在的问题，并对中国企业制定施行国际化战略提出建议。一、中资企业国际化战略管理中存在的问题分析据统计报告显示，在过去20年间，全球大型的企业并购案达成预期效果的比例低于50%，而中国企业的海外投资失败率更是高达67%。究其原因，除了前期准备缺乏、分析不充分、市场发展趋势误判、自我评估过高等之外，对被并购公司所在国的规则了解不充分，以及政治因素、贸易保卫主义都成为中国企业国际化战略失败的主要因素。〔一〕前期准备缺乏，缺乏系统性考虑企业的国际化是全面系统的工程，不能为了国际化而国际化。近年来很多失败的国际化投资案例就是源于盲目冲动和时机主义，缺乏充分的准备和系统的战略指导，例如平安投资富通银行案。2007年11月，平安通过其旗下寿险公司以18.1亿欧元收购富通4.118%的股份，成为富通单一第一大股东，希望通过富通拓展银行平台。之后，平安将股权增持至4.99%，次年同比例介入富通增发，投资资金高达238亿元人民币。然而2008年在金融危机和强行并购荷兰银行的影响下，富通轰然倒塌，到2008年年底，平安浮亏226亿元人民币。其失败的主要原因是：其一，缺乏海外并购经历体验，准备时间过短。平安从有意向到资金投入仅用6个月时间，急于对外扩张，但缺乏海外并购经历体验和国际化管理团队，导致考虑不够全面，过于乐观，最终以失败告终。其二，获取信息不全面、不真实。平何在投资富通前没有真正弄清投资对象的财务状况和经营情况。尽管平何在收购之前进行了差不多一年的考察，还聘请摩根大通作为独家财务投资参谋进行评估，但获取的信息并不对称，正面的信息多，负面的信息少，有些重要的信息甚至向投资者隐瞒。比方富通本来有大量资产牵涉美国次级债务，包括12300万欧元的债务抵押债券(CDO)和贷款抵押债券(CLO)，但富通却向所有人隐瞒了其垃圾债券的危害，直到东窗事发，其40亿欧元的亏空才公诸于世。事实上，比利时(晚报〕此前曾发表过(富通的弥天大谎〕的文章，抨击富通弄虚作假，但这些并没有引起平安的重视。其三，对风险的预测和可行性分析的研究缺乏。事实上，自上世纪90年代以来，富通的资产收益率就逐年下降，而且富通的利润增长点主要来自保险业务而非平安看重的银行业务。除此之外，富通在2006-2007年吸收大量资金经营非存款业务，导致账面资金缺乏；富通的一级资本充足率仅2.37%，远低于巴塞尔协议规定的8%。与此相反，华为的国际化战略进行了长期的积累和准备，其国际化发展获得了显著的成果。当前华为的产品和解决方案已经应用到全球100多个国家和地区，为全球45家电信运营商服务。华为的做法是：首先，建立国际化的管理体系。从1997年开场，华为就系统引入世界级管理咨询公司，建立与国际接轨的信息管理体系。全球的IT体系有效地支持着华为的业务运作。IT支撑系统建设的指导思想是，华为的办事处开到哪里，IT通信专线就铺到哪里，电子系统就延伸到哪里。在集成产品开发、集成供给链、人力资源管理、财务管理、质量控制等方面，华为均建立了全球化的系统体系。其次，根据国际公司的标准优化海外市场的运作方式，减少进入国际市场的成本。从1997年开场，华为聘请IBM、GARTER等参谋公司对其海外机构运作、财务管理、品牌宣传等进行了咨询和改造。到2004年，华为已基本建立了与国际接轨的管理运作体系。第三，采取先易后难、渐进式的进入国际市场的战略。第一步，进入香港，实现出口零突破。第二步，把发展中的大国作为目的市场，有效躲避发达国家市场准入的众多限制。第三步，在发展中大国以外的国家或地区拓展市场。第四步，以高端产品进入欧洲、北美等发达国家市场。〔二〕战略选择不当，造成方向性错误中国企业的国际化，有的尽管在前期已有充分的准备，但由于战略目的不清楚明晰、战略选择不当而导致失败的案例屡见不鲜，例如腾中重工并购美国通用汽车旗下悍马品牌失败案。2018年6月，通用公布破产，腾中重工成为其潜在买家。双方发表公告称，已就腾中重工收购悍马一事达成了初步协议。根据这份协议的条框，腾中重工能够获得悍马品牌的使用权、经销商网络及原悍马高级管理层和运营队伍。双方初次公开确认此次收购交易，引起了全国乃至全球媒体的关注。之后腾中重工在等待商务部审批经过中，媒体报道扑朔迷离，关于商务部能否同意收购有几种讲法。几个月之后，收购消息一直没有得到进一步确认，直到2018年2月，通用表示同意将悍马收购一事延期一个月。此时，关于腾中重工准备绕过商务部审批、通过离岸公司曲线收购悍马的言论开场在媒体上传播。直到2月底，商务部表示没有收到腾中重工任何的申请材料，而腾中重工和通用表示，由于中国商务部不予批准，悍马的收购交易因而只能取消。腾中重工收购悍马的落败，主要是战略选择不当造成：第一，并购对象选择悍马，让腾中重工处于被动。固然腾中重工有建筑车辆行业的业务，但对于悍马这样的高端私人用车行业完全是零经历体验。后者的销售、营销以及维护都和建筑车辆大不一样，更何况悍马的主要市场还在美国。除此之外，全球能源价格上涨，各国都在努力推广低耗油的环保型交通工具。悍马品牌本身已经到了日落西山的地步，此时并购固然价格上有优势，而且能够获得其全球的知名度，但将来的发展前景不确定。第二，腾中重工的收购宣传过于高调，给审批部门造成了负担和压力。一般中国企业在进行海外并购时，大多项选择择在前期低调行事，不会贸然向媒体披露过多的细节。这样做一是考虑到审批结果尚不明确，假如过度高调，会给企业和审批部门造成不必要的负担和压力；二是在会谈经过中，不希望引起同类公司的注意而出现新的竞争者，阻碍并购交易的推进。然而，腾中重工在这里次收购中，却一直在向外界披露并购经过，给收购增加了难度。〔三〕轻视政治风险，导致国际化遇阻随着中国在国际上地位的提高和影响力的加强，在国际分工和产业转移经过中扮演着举足轻重的角色，中国企业的国际化也引起了世界各国的重视和警惕，因此政治风险作为一种重要的非市场因素，对中国企业海外并购的阻碍作用越发明显，例如华为收购3Com和3Leaf失败，就是遭遇了美国的阻挠。2008年，华为开场尝试收购一些美国公司的知识产权，首先把目光锁定在了3Com公司〔3Com公司作为硅谷的一家网络技术公司，主要业务是向各大电信设备商、运营商提供技术服务和解决方案〕。华为联手美国私人股权投资集团贝恩集团，公布了收购3Com的计划。通过这次并购，华为能够获得3Com在电信网络方面的几项核心技术，加强本身在产品服务上的研发优势，同时可以以作为其进入美国市场的跳板。不过这笔交易最终没有得到美国外国投资委员会的许可，否决的理由是：华为具有军方背景，其收购的3Com技术中有牵涉美国国家网络安全的部分，考虑到国家安全问题，所以不予批准。之后在2018年，华为再次尝试通过收购来获取目的知识专利技术，这次的对象换成了3Leaf公司〔3Leaf公司是一家位于旧金山的小型高科技公司，主要从事于网络服务器的虚拟化技术以及云计算〕。华为通过与3Leaf协商，确定欲以200万美元来收购对方旗下的几项特定资产，华而不实包括一些牵涉云计算领域的核心技术。由于有了之前收购3Com失利的经历体验教训，这次华为主动与美国沟通，但这种做法并没得到对方的理解，美国外国投资委员会再次以军方背景、国家安全为借口，要求华为把从3Leaf公司收购来的几项技术完全剥离，这样其实也就等于能否决了华为收购3Leaf公司核心技术的请求。无奈之下，华为只能再次放弃并购交易。华为两次并购失败的主要原因并不是市场因素〔如资金、技术、支付等〕的阻碍作用，而是遭到美国的干涉。这样的例子还有很多，例如此前中海油收购由尼科、中国五矿并购加拿大诺兰达〔Noranda〕以及李嘉诚旗下的和记黄埔被迫退出印度尼赫鲁信托港口集装箱码头开发项目的竞标等案例，都是源于政治风险。对华为来讲，在发起收购之前，似乎并没有意识到这种来自政治方面的影响力。在其看来，这就是两起极其普通的跨国并购交易，完全没有预测料想到后来美国会指控华为有着军方背景以及交易技术牵涉国家安全。因而，在后来试图澄清自个的经过中，华为明显表现出准备缺乏，无法给出证据来证明自个。假如华为能够预测料想到这种来自美国的压力，那么是有办法来制定对策的，例如在并购前，通过公开宣传，同时设立公关游讲团队，根据当地的行为处事习惯和政治商业环境，对美国中的相关人士展开游讲，阐述清楚自个的立场，以及和中国、军方的关系，争取获得对方的理解和支持。〔四〕法律规则不熟，经过中陷入被动在中国企业国际化的经过中，各国法律环境的复杂性、合作方追求利益最大化的本性、文化的多样性与非共容性等因素，使中国企业面临更为复杂的法律风险；同时，中国对中资企业进行海外投资缺乏完备的法律体系，国内企业对海外并购的法律风险缺乏防备意识和正确理解，在实行国际化战略时对法律风险认识缺乏，导致中国不少国际化案例以失败告终，例如中化集团收购韩国仁川炼油厂失败案。2004年，中化集团准备收购韩国仁川炼油厂，希望通过整合仁川炼油厂的化工生产业务，拓展下游的精化和营销业务。中化集团向韩国法院提出竞购请求，同时参加竞购的还有另外两方，中化集团以6460亿韩元〔约合5.6亿美元〕高居榜首，成为韩方公司的首选。2004年9月，在得到批准中化集团的这笔收购交易后，中化集团与仁川炼油厂签订最终协议，确定由中化集团出资5.6亿美元收购95%股份。2005年1月31日，仁川炼油厂第三次债权人表决大会在仁川法院召开，这是关于中化集团以大约5.6亿美元收购仁川炼油厂95%股份的最后一次表决大会。在仁川炼油厂所有无担保债权人之中，只要有三分之二以上最后投票支持该方案，那么中化集团就能够成功完成此次收购。然而在这里次表决会中，作为仁川炼油厂最大的债权人，花旗银行强力参与，以中化集团出价过低为理由拒绝了这笔交易，要求中化集团提高价格。与此同时，花旗银行自个还提出了约7.7亿美元的收购价格与中化集团竞争。对此情况，中化集团毫无准备，交易只能暂时搁浅。考虑到仁川炼油厂对于整个集团的战略意义，中化集团决定不轻易放弃交易，选择在5.6亿美元的基础上再增加1亿美元。然而，花旗银行又提高收购报价至8.5亿美元，完全超出中化集团的预期。固然双方经太多次会谈，但最终还是无法达成协议。根据韩国当地法律，仁川法院最终断定中化集团此次收购失败，同时按程序，将对仁川炼油厂展开新一轮的并购招标，假如新一轮的招标结果仍然没有高出花旗银行的报价，那么法院将断定仁川炼油厂被其最大债权人收购。作为仁川炼油厂的最大债权人，花旗银行持有其大约30%的无担保债务，总计大约3710亿韩元。而早在2004年12月的时候，花旗银行其实就曾经拒绝过中化集团的收购要约。而这次再度拒绝，无疑是其之前强硬态度的延续。这次并购尝试失败的主要原因是，筹备并购会谈的经过中对于韩国法律了解不充分，忽视了当地法律中规定的公司债权人对于公司并购事宜的决定权，进而导致在之前的会谈中没有和对方债权人花旗银行进行更深切进入的沟通，最后在债权人表决会上被弄得个措手不及。另外，在2004年6月双方签订的谅解备忘录中，由于国际并购经历体验缺乏，没有在备忘录中参加相关躲避风险的条款来约束后来债权人的报价。这相当于在并购中，中化集团白给了对方一个期权，让对方能够在一定情况下〔比方对中化集团报价不满意〕行使提价的权利。〔五〕差异整合失败,成为国际化软肋统计数据表示清楚，跨国并购的成功率只要40%左右，而由于并购后整合的失败导致跨国并购失败的比例高达百分之六七十。并购后的整合包括战略整合、人力资源整合、财务整合、营运整合、文化整合等,例如TCL在与法国阿尔卡特的合资就以整合的失败而告终。2004年4月，TCL公布与法国阿尔卡特组建一家合资企业TA，从事手机及相关产品和服务的研发、生产及销售，这是中国在全球范围内初次整合国际大公司的手机业务。2004年8月31日，合资公司TA正式投入运营。双方对合资企业的运营最开场有很多等待，目的宏大。然而，当TA开场运营之后，双方宏大的文化冲突开场显现，主要表如今：1．发展目的的冲突TCL选中阿尔卡特，看重的是阿尔卡特手机的技术和品牌，阿尔卡特没有生产工厂，只要研发和销售体系，这是TCL手机最需要的平台。而阿尔卡特在与TCL合作之前的三年半时间里一直处于亏损状态，阿尔卡特同意建立和发展合资公司，只想减轻亏损，寻找复活的时机。双方在企业发展目的上的文化价值追求背道而驰。2．用人文化的冲突TCL的文化一向鼓励内部企业家精神，高层用人的标准就是用有创新精神、敢于冒险的人。合资企业成立之初，TCL从惠州选派了30人到阿尔卡特，占据了新组建公司的核心位置。经营决策上非常强势，使得阿尔卡特员工无法接受。3．管理制度和文化的冲突阿尔卡特特别看重管理的人性化，看重管理制度要为员工创造一种宽松而遭到尊重的工作环境。而TCL的管理文化近乎军事化，强调员工对企业的奉献和牺牲精神，强调员工需要加班就应该加班等。TCL硬性贯彻其军事化管理，使得双方矛盾激化。4．企业销售方式的冲突TCL想借助阿尔卡特的销售渠道经销TCL手机，但合资企业成立后，TCL品牌的手机一直都没有在阿尔卡特海外销售渠道上出现。原因是阿尔卡特看重市场开发和销售渠道的建设，销售人员只做市场分析，不做终端销售，详细销售用经销商；而TCL采用的销售人员直接做终端销售，对销售人员的要求不高，待遇较低，导致阿尔卡特的销售人员大量辞职。5．企业员工待遇冲突阿尔卡特的员工一直享受稳定的高薪收入，这与法国的经济发展程度和文化是相适应的。但合资企业成立后，TCL想把低底薪+高提成的方式强加在法方员工的身上，遭到了员工和法国工会的抵制。TCL在整合法方员工高薪待遇失败后，被迫对两国员工采用了不同的薪酬方式，又引发国内员工的不满，导致员工的忠实度下降和离开职位率上升。面对双方的文化差距和冲突，TCL没有做好整合，导致合资公司的经营状况迅速恶化，并购后出现严重危机。首先，合资公司亏损严重。当年第四季度，合资公司TA就出现了3000万欧元的巨额亏损。其次，人才大量流失，中方高层和大部分分管业务的中层相继离开职位，阿尔卡特高层人员也基本离开，最后导致合资企业解体。2005年5月，TCL公布以换股形式收购阿尔卡特持有合资公司的45%股份。阿尔卡特离开之后，TCL单独承当4亿元的亏损。合资企业的解体，也意味着TCL想通过合资利用阿尔卡特的技术和品牌使自个占领国际手机市场的目的彻底落空。此案例中，并购后的文化冲突是并购失败的关键诱因，TCL董事长也坦言：并购后整合的成功主要取决于文化整合的成功。二、中资企业国际化战略管理的建议〔一〕有效制定施行国际化战略国际化是中资企业生存与发展的一条必由之路。但国际化不能盲目与冲动，不能急于求成，企业在开场国际化之前，必需要有一套清楚明晰的、全面的战略体系。要在做好战略分析的基础上，合理地作出战略选择，然后有步骤、有计划地执行战略。1．国际化战略分析国际化战略分析是企业进行国际化战略管理的起点，对于企业选择什么样的战略起着非常重要的作用。战略分析主要包括企业的外部环境分析和内部资源能力分析。〔1〕外部环境分析。中国企业在做国际化战略分析时，首先需要对目的国的宏观环境、行业环境、竞争环境做出全面分析。华而不实，宏观环境分析可采用PEST模型，对政治法律因素、经济因素、社会文化因素以及技术因素做出分析。对行业和竞争环境的分析可采用波特五力模型，确定企业在目的国行业中的竞争优势和可到达的资本回报率。〔2〕内部因素分析。在对企业国际化进行详尽而全面的目的国环境分析之后，接下来就要通过企业内部因素的分析来看企业能否具备国际化的能力，假如没有相关的资源、竞争优势和人才储备，很有可能做出错误的决策并造成宏大的亏损。除了看内部资源能力，还需运用SWOT分析法〔S:优势；W:劣势；O:时机；T:威胁〕对内部资源和外部环境进行分析匹配，以为下一步战略选择提供更为合理的根据。2．国际化战略选择战略选择是战略管理中最为核心也是最为关键的环节，直接影响到企业决策的正确与否，以及后续战略施行的成败。企业的国际化战略大致有贸易型战略、契约式战略、投资型战略和战略联盟型进入形式。企业应根据战略分析的结果，选择合适进行国际化发展的最优战略，并评估国际化经过中的风险，制定风险防备措施。以有色金属行业的中金岭南为例，其在2008年开场施行国际化战略，先后收购澳大利亚PEM公司，与爱尔兰Ballinalack合资，使其铅锌矿储量跃升至中国第一、全球前列。在进行详尽的内外部环境分析的基础上，中金岭南对各种国际化战略进行了比拟：〔1〕贸易进入形式。由于长期以来国内有色金属产量供不应求，中国在国际贸易领域均处于逆差状态，因而国内有色金属企业走贸易输出形式并不符合市场规律。〔2〕契约进入形式。指在国外竞标工程承包项目或帮助落后地区进行矿山开采，尽管中国有色企业的主要优势是人力成本低，但技术水平落后，无论是矿山勘探还是加工冶炼与国外都存在较大差距。〔3〕投资进入形式。有色金属行业是典型的以资源为基础的产业，企业拥有的矿产资源在很大程度上决定了企业的竞争能力。同时由于矿产资源属于不可再生的重要战略资源，发达国家和跨国公司一直都在加强国际有色金属资源的控制，近几十年一直持续投资进入智利、澳大利亚等矿产资源丰富的国家，其利润的很大部分来自于矿山投资收益。因而，对中国大型有色金属企业来讲，国际化战略的重点不在贸易进入或契约进入，怎样通过直接投资、介入全球性矿产资源的竞争，才是该行业国际化战略的核心议题。于是，中金岭南选择投资进入形式进行国际化发展，慎重考虑后收购澳大利亚PEM公司，投资当年即获得丰厚回报。3．国际化战略执行在做出详尽的战略分析并制定长期的战略规划后，企业的国际化应以长期战略为指导，分阶段、分步骤地施行。要根据内外部环境，由浅入深、由小到大，避免盲目、冒进的心态。例如格兰仕的国际化战略是利用跨国公司在华技术输出先建立技术基础，利用低成本战略推介OEM产品占领市场，然后逐步开创建立自个的品牌，走出一条从OEM到OBM的道路。上世纪90年代，格兰仕从日本东芝引进先进的微波炉生产技术，利用劳动力成本低的优势，成为意大利德龙、美国GE、日本三洋等大品牌的伙伴。其间，格兰仕也加紧自由技术的研发，建立自有品牌。当前格兰仕的国际化已经进入了基于自主创新能力的OEM、ODM和OBM渐进式国际化发展阶段。〔二〕快速培养国际化人才中资企业在制定和施行国际化战略经过中，必须重视国际化管理团队建设。中国企业应尽快储备一批具有国际化视野和战略性思维，既了解国际规则又有海外经营管理能力的人才。1．国际化视野和战略性思维中国的对外开放经历了一个逐步发展和深化的经过，中国企业家对国门之外的世界的理解也是逐步积累和加深的。然而，大部分企业都是在一个相对封闭的环境下成长起来的，经营理念主要成型于中国，对于怎样在国际市场上进行投资并购、怎样在其他国家运营管理公司了解有限。其海外投资往往呈现出盲目、冲动、不惧风险的特征。所谓国际化视野主要包括三个方面：心理资本、知识资本和社会资本。要想在跨文化背景下做一个成功的经营管理者，首先必须拥有高度的心理资本，包括对多样化的包涵和热情、勇于冒险和接受挑战、对自我有清楚认知和自自信心；其次要拥有高度的知识资本，包括对国际商业的敏锐意识、看问题从全球化视角出发以及对复杂性的认知和判定能力；再次要拥有高度的社会资本，比方人际影响力和交际能力等。所谓战略性思维，则具体表现出在从国家战略角度、企业战略高度出发，对关系企业全局的、长远的、根本性的问题要有考虑，有充分的风险意识、注重可行性分析和决策的科学性，杜绝盲目冲动的国际化。2．懂国际市场规则和法律企业的国际化运作相当复杂，而国内的企业经理人普遍缺乏相关的财务和法律经历体验，往往过于依靠国外的银行、律师和一些国外中介机构，这不仅影响到中国企业正确、及时、科学的决策，有时候还会因合同缺陷等原因受骗受骗。因而，中国企业要培养懂国际市场规则和法律的人才，有效地管理和控制中介机构，在投资经过中避免被中介机构绑上不归路。3．有国际化企业管理经历体验不管是采用哪种方式进入国际市场，有国际化企业管理经历体验的人才都非常重要，尤其是在海外直接投资建厂或并购后。这种经历体验具体表现出在并购后续妥善整合、与国外员工的关系处理、组织管控和架构搭建、流程设计等。培养国际化的人才可采取从国外引进、选派人员去国外学习，或是在国内招聘有跨国公司工作经历体验的人才等方式。例如中化集团在国际化经过不仅培养了大量的本土人员，还留用或引进国外管理人员，实现了人才的融合。一是留用提升被并购外企的原中高层管理人员，甚至把适宜的高管提升为公司董事。二是从集团下属专业公司选拔事业心较强、业务和管理能力较高、具备国际化沟通能力的人才赴海外，以助理的身份向外方学习。三是引进国外高级管理人才，在总部和专业公司担任重要职务。如中化集团在全球范围内招聘高级管理人才，担任总部的重要职务和60多家重点企业的首席执行官或首席运营官。同时要求受聘的管理人才承当导师或教练的职责，在其任期内，定向培养出接替自个的适宜人才。〔三〕全面预测防备国际化风险中国商业环境和发展历史使得很多成功的企业家构成了对风险的高度承受力，但反映到海外投资和并购中，却往往引起对尽职调查、风险控制的重视不够。这些风险牵涉政治、法律、交易、财务等方面。1．政治风险中国企业国际化经过中遭遇的政治风险主要有三种：一是立法限制。通过立法确定并购审查的宗旨、原则、执法机构和执法程序，使对跨国并购的干涉和审查合法化、透明化。二是行业禁止。以美国为例，为了防止关乎国家经济命脉的某些特殊行业被外国公司或者外国所掌控，在一些特殊行业中施行禁止或者限制跨国并购的政策，如航空、通讯、海运、原子能、金融等领域。三是国家安全审查。以美国为例，相关并购审查程序的延长和复杂化，容易导致企业延误跨国并购的良好机会，加大外资并购的交易成本，增加跨国并购的政治风险。对此，企业在国际化经过中要注意避免触碰东道国的经济安全警戒，要重视并购经过中的公关活动。对于东道国，能够通过两国的民间友好机构或目的公司所在国有影响力的政治人物牵线搭桥等，获得其理解和支持，并尽可能在社会就业等方面知足东道国的要求。同时，争取工会支持。除此之外，还能够为政治风险投保，例如国外出口信誉保险公司的境外保险产品即可承保部分政治风险。2．法律风险要充分了解并且遵守东道国当地的法律和规定，除了经济类法律如(反垄断法〕、(公司保障法〕、(破产法〕等，还要了解(知识产权法〕、(劳动法〕、(合同法〕等。由于国外在知识产权、劳