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文档简介
引言龟兔赛跑Round2比赛结果第一页,共67页。原因分析:兔子求胜心切,一上路就埋头狂奔。估计快到终点了,抬头一看,发现竟跑错了路,不得不返回重新奔跑,因此还是落在乌龟之后,又一次认输。这则新寓言深刻地说明:
战略、方向、路线正确与否至关重要。第二页,共67页。成亦战略2011年06月海尔入选全球最具声誉公司榜海尔公司CEO张瑞敏认为海尔的成功在于实施了以下战略:第三页,共67页。败亦战略2000年4月爱多公司破产,爱多商标被拍卖失败的原因:一是产业和产品战略定位失误二是发展战略定位失误三是轻视科学的企业战略,迷信所谓的“策划高手”第四页,共67页。主要内容企业战略生产运作策略的选择*企业战略的概念*企业战略的特征*企业战略的层次及结构*企业战略管理过程第五页,共67页。战略的起源何为战略?“战略”一词源于古代兵法在军事上,“战略”是指对战争、战役的总体筹划与部署。古人曾说:不谋万世者,不足谋一时;不谋全局者,不足谋一域。现在,战略一词被广泛应用于企业管理中。第六页,共67页。“对没有战略的企业来说,就像是在险恶气候中飞行的飞机,始终在气流中颠簸,在暴风雨中沉浮,最后很可能迷失航线,即使飞机不坠毁,也不无耗尽燃料之虞”。——未来学家托夫勒第七页,共67页。发展一系列有实用价值的理论和程序,使经理人能用来经营……商业公司可以凭借这些实用的方法来作出战略决策。—美国经济学家安索夫《公司战略》第八页,共67页。(一)企业战略的概念企业战略企业为自己所确定的长远性的主要目的与任务,以及实现此目的及完成此任务而选择的主要行动路线与方法。
涉及企业的远期发展方向和经营结构第九页,共67页。
远期发展方向经营结构由企业未来宗旨(或使命)所决定的产品结构和目标市场的发展方向。由企业宗旨和经营领域所决定的软结构和硬结构的有机总和。价值观经营思想企业文化公共关系等资源结构生产技术组织结构等第十页,共67页。(二)企业战略的特征指导性全局性长远性竞争性系统性风险性第十一页,共67页。(三)企业战略的层次结构公司总体战略事业单位战略职能战略一般来说,企业战略不是单一的,而是有层次的,企业规模大小不同,企业战略层次也会不同。企业战略层次的具体内容包括以下三个方面:第十二页,共67页。公司总体战略是一个企业总体的指导性战略,是最高行动纲领,决定着企业经营方针、投资规模、经营方向和远景目标等战略要素,是战略管理的核心。研究的对象由相对独立的业务和事业单位组合成的企业整体强调的问题“我们应该做什么业务”——企业的使命、产品和市场领域“我们怎么样去管理这些业务”——如何分配资源和成长第十三页,共67页。水平(横向)一体化专业化垂直(纵向)一体化多元化公司总体战略第十四页,共67页。
专业化:集中公司所有资源和能力于自己所擅长的核心业务,通过专注于某一点带动公司的成长。集中资源于单一领域,容易取得优势避免进入不熟悉或无能力创造高附加值领域“环球商业神话”的美国沃尔玛零售连锁集团可口可乐(Coca-Cola)饮料第十五页,共67页。多元化:当公司拥有的财务资源超过维持现有的或核心业务的需要,同时又看到令人激动的发展机会,就会利用剩余资源去投资,以创造价值,从而形成不同的业务。
相关多元化是指经营在技术、生产、工艺、销售等方面有联系的多种业务;
非相关多元化是指经营完全不相关的业务。领导精力不够,使得浪费的价值超过创造的价值提高企业价值产生范围经济业务量增加通用电气第十六页,共67页。垂直一体化:企业自行生产其投入(后向一体化),或自行处理其产出(前向一体化)。成本劣势提高进入障碍提高专用资产投资效率便于加强计划与控制保证产品质量缺乏适应技术变化的能力有极大风险蒙牛第十七页,共67页。水平一体化:将非核心业务进行委外或外包。降低成本,提高效率容易响应顾客,适应市场变化资源集中到核心能力组织上的障碍,并购中的文化不融合企业销售能力提出要求联想收购IBM第十八页,共67页。某石油公司对自己开采的原油进行炼化,生产各种石化产品,并自行组织这些产品的销售。该公司实施的是()A.集中化战略B.前向一体化战略C.调整性战略D.后向一体化战略第十九页,共67页。事业单位战略也称“竞争战略”或“经营战略”,是企业独立核算经营单位或相对独立的经营单位,遵照决策层的战略指导思想,通过竞争环境分析,侧重市场与产品,对自身生存和发展轨迹进行的长远谋划。主要研究产品和服务在市场上的竞争问题研究的目的从企业外部来看,建立一定的竞争优势从企业内部来看,获得一定的协同效应第二十页,共67页。波特的三种竞争战略使企业的某项业务成为该行业内所有竞争者中成本最低者的战略;针对规模较大的市场提供较为单一的标准产品和服务,不率先推出新产品和服务,提高生产率,获得大量生产、大量销售的好处。从用户需求出发,通过技术创新提供顾客更满意的产品和服务,实行差异化战略的关键就是创新,通过创新战略,竞争对手也可能成为合作者,实现强强联合,共赢局面。对选定的细分市场进行专业化生产和服务,绝大部分小企业从集中一点战略起步。成本领先战略(C↓竞争优势)集中一点战略差别化战略(V↑竞争优势)第二十一页,共67页。如果在市场中有很多对价格敏感的用户,则企业一般应采用()A.差别化战略B.集中一点战略C.横向一体化战略D.成本领先战略第二十二页,共67页。职能战略是企业各职能部门遵照决策层的战略指导,结合事业单位战略,侧重分工协作,对本部门的长远目标、资源调配等战略支持保障体系进行的总体性谋划。营销战略、人事战略、财务战略、生产运作战略、研究与开发战略等分类为支持和配合事业单位战略,本部门应该采取什么行动?回答的问题第二十三页,共67页。他是公司总体战略和事业单位战略我们都是职能战略我们要做正确的事我们要把事情做好第二十四页,共67页。生产运作战略是企业的()A.公司总体战略B.经营战略C.职能战略D.竞争战略第二十五页,共67页。公司总体战略事业单位战略职能战略向上逐层保证向下逐层落实三者协调一致、相互作用,构成一个企业战略的完整体系。第二十六页,共67页。(四)企业战略管理过程是企业为了长期的生存和发展,依据确定的企业使命,在充分分析企业外部环境和内部条件的基础上,确定和选择达到目标的战略,并将战略付诸实施及对战略实施的过程进行控制和
评价的动态的管理过程,包括战略的制定、实施、控制和评估。企业战略管理第二十七页,共67页。1战略制定:寻找目标及实现
目标的方法宗旨目标战略确认当前目标内外部环境分析确认资源和优劣势发现机会和威胁战略分析重新评价组织的宗旨和目标确定企业的长期以及总目标目标的再确定第二十八页,共67页。2战略实施和控制制定实施计划和方案分配资源组织设计战略实施过程的控制是战略在某一时期、某一阶段或某一部分的具体体现;也是实现战略的具体要求,反映战略重点的选择,保证战略目标的实现。包括:资金、人员、设备、原材料、时间、信息等,清楚地反映企业战略的重点。包括:企业内部的领导体制、组织性质、组织结构、集权与分权。包括:不断地指挥、协调、监督、反馈和调节。第二十九页,共67页。3战略评估:检验和评价企业
战略的正确性战略评估的标准适用性可行性可接受性评价战略对其在分析中确定的组织情况的适应程度,以及其如何保持企业的竞争地位。分析能否成功地实施战略评价收益结果是否可接受第三十页,共67页。生产运作策略的选择*生产运作战略的内涵和特征*生产运作战略的竞争重点*生产运作战略的主要内容*生产运作战略的影响因素第三十一页,共67页。
战略VS策略?战略
它是指运筹帷幄的谋划,统指重大的、带全局性的决策。基于组织的使命。策略策略是用来完成战略的方法和措施,策略比战略更具体,策略的实质是“如何做?”。第三十二页,共67页。一、生产运作战略的内涵和特征(一)内涵
企业根据所选定的目标市场和产品特点来构造生产运作系统时所遵循的指导思想,以及此指导思想下的一系列决策规划、内容和程序。
作为一个职能战略,其主要内容包括:
产品的选择、生产能力的确定、生产要素的配置、协作水平的确定、生产组织、生产计划与库存控制以及质量计划与控制等等。第三十三页,共67页。(二)特征目的性操作性一致性提高企业竞争优势生产运作系统与企业要求一致;生产运作系统内部结构与非结构要求一致。注重各个决策之间的目标分解、传递和转换过程;形成各级人员的共识和参与,保证决策切实可行。第三十四页,共67页。二、生产运作战略的竞争重点(CQTF)企业优势产品优势生产运作系统的竞争优势成本Cost质量Quality时间Time柔性Fragility影响因素第三十五页,共67页。成本(Cost)包括:生产成本、制造成本、流通成本、使用成本等;降低成本和提高利润始终是企业生产运作管理追求的目标,对提高产品的竞争能力、增强生产运作对市场的应变能力和抵御市场风险具有十分重要的意义。降低成本的措施大规模生产优化产品、服务与流程设计降低单位产品耗材提高产能利用率进行库存控制等等第三十六页,共67页。产品和服务本身的质量生产过程的质量质量Quality以满足顾客需求为目标,建立适当的产品和服务的质量标准,生产和提供消费者所期望的质量水平的产品和服务,提高顾客的满意度。生产产品和提供服务的过程质量应以零缺陷目标,保证生产运作系统的可靠性。第三十七页,共67页。Time以高质量、低成本快速响应顾客需求为目标,运用各种现代管理方法,通过缩短产品研制、开发、制造、营销和运输时间从而获取时间竞争优势。对时间的具体要求快速交付按时交付加快新产品的开发速度第三十八页,共67页。
三星电子著名的“生鱼片”理论:
一旦抓到了鱼,在第一时间内就要将其以高价出售给第一流的日本豪华餐馆;
如果不幸难以脱手的话,就只能在第2天以半价卖给二流餐馆了;
到了第3天,这样的鱼就只能卖到原来1/4价钱;
而此后,就是不值钱的“干鱼片”了。
以此类推,在其它产品比如电子产品的开发与推广之中,也蕴涵着同样的道理:在市场竞争展开之前把最先进的产品推向市场,放到零售架上。这样,通过打时间差就能赚取高额的回报。基于时间的竞争第三十九页,共67页。在市场需求日益个性化、多元化,生产运作方式以多品种小批量为主流的趋势下,企业快速而又低成本地适应市场需求的能力,反映了企业生产运作系统对外部环境作出反映的能力。柔性Fragility关键柔性产品产量柔性新产品开发柔性投产柔性产品组合柔性设备柔性人员柔性能力柔性第四十页,共67页。理解CQTF时要注意:(1)企业要想在四个竞争要素方面同时形成竞争优势是不太现
实的;(2)企业须从具体情况出发,集中企业的主要资源,形成自己
的竞争优势;(3)当CQTF发生冲突时,即产生了多目标平衡问题,要认真分
析、动态协调。第四十一页,共67页。三、生产运作战略的主要内容生产运作的总体战略(一)产品或服务的开发与设计(二)生产运作系统的设计(三)第四十二页,共67页。产品或服务的选择自制或购买决策生产运作方式决策质量战略生产运作的总体战略(一)第四十三页,共67页。生产运作的总体战略(一)产品或服务的选择
确定企业以何种产品或服务来满足市场需求,实现企业发展。在设想的基础上进行论证和决策。市场条件企业内部的生产运作条件财务条件企业各部门工作目标上的差异性兼顾社会效益、生态效益等因素考虑因素第四十四页,共67页。生产运作的总体战略(一)2.自制或购买决策考虑的因素:企业的制造能力和优势对自主经营的影响程度企业的长远发展规划等实际涉及两个问题:自制还是外购?
订购还是分包?第四十五页,共67页。由本企业制造产品或提供服务,企业需建造相关的设施,采购所需的设备,配备相应的工人、技术人员和管理人员。向其他企业购买本企业提供的产品或服务,需要建立经销公司。不同时期向不同企业订货,或采用招投标的形式选择质量好、价格低的企业进货,获得价格优势。与某些零部件生产厂家建立固定关系,由这些厂家固定送货,以保证零部件质量的稳定性以及交货期,必要时为其提供帮助。自制:外购:订购:分包:第四十六页,共67页。生产运作的总体战略(一)3.生产运作方式决策低成本和大批量选择标准化的产品或服务需要高投资用于购买专用高效设备应用于需求量很大的产品或服务第四十七页,共67页。多品种和小批量只适合顾客化的产品或服务生产效率较低,大众化的产品不宜采用此策略混合策略实现多品种、低成本、高质量生产,取得竞争优势大规模定制生产(顾客化大量生产)既可以满足用户多样化的需求,又具有大量生产的效率第四十八页,共67页。生产运作的总体战略(一)4.质量战略卓越的使用性能、操作性能、耐久性等以及良好的售后服务和财务性支持高设计质量质量的稳定性质量的一贯性恒定的质量主要措施:开展全面质量管理活动、采用精益生产方式等第四十九页,共67页。产品或服务的开发与设计(二)对产品进或服务进行设计(功能、型号、规格、结构)对工艺进行选择、对工艺过程进行设计第五十页,共67页。产品或服务的开发与设计(二)产品或服务的设计与开发主要是以下4个方面的决策:技术领先者
还是技术跟随者自主开发还是联合开发外购技术还是专利基础研究还是
应用研究第五十一页,共67页。生产运作系统的设计(三)选址设施布置岗位设计工作考核和报酬第五十二页,共67页。生产运作系统的设计(三)(一)选址按长期预测确定所需能力评估市场因素、成本因素确定是建造或购买新设施,还是扩充现有设施选择具体的地区和地点
服务设施建在什么地点,对企业的运行效率和效果有“先天性”的影响。第五十三页,共67页。生产运作系统的设计(三)(二)设施布置选择物料传送办法和配套服务选择布置方案评估建设费用
设施布置对生产运作的效率有很大影响,布置不当会造成运输路程长,不仅浪费人力、物力资源,还会延长生产周期。第五十四页,共67页。生产运作系统的设计(三)(三)岗位设计1、按照技术、经济和社会的可行性确定岗位;2、确定何时使用机器和(或)人力;3、处理人机交互;4、激励员工;5、开发、改进工作方法。
制定与每个员工工作有关的活动的正规和非正规说明,包括岗位的结构和与同事、顾客之间的关系。第五十五页,共67页。生产运作系统的设计(三)(四)工作考核和报酬选择和实施报酬方案设置标准工作考核第五十六页,共67页。四、生产运作战略的影响因素企业整体经营目标与
各职能部门职能战略企业能力宏观环境行业环境企业外部环境企业内部条件第五十七页,共67页。政治环境经济环境技术环境社会文化环境市场条件国际形势、国家政治的稳定性、方针政策、法律规范、企业法律意识等,是企业实现生产运作战略的前提社会经济状况及国家经济政策,对产品决策和生产组织方式的选择有直接影响,包括:消费水平、经济周期等科技要素及其直接相关的各种社会现象的集合,对企业的产品与服务、生产运作方式等有直接影响,包括:社会技术水平、科技力量体制等一个地区或国家的文化传统、价值观念、宗教信仰和教育等相关要素构成的环境,包括:人们的生活习惯、家庭结构等包括:顾客的需求,资源要素市场供应状况,竞争对手的数量、优势、不足,市场对价格的敏感,产品生命周期等因素宏观环境第五十八页,共67页。1.政治因素:世界第二次大战之后,世界经济开始复苏与发展,运动开始成为人们的宠儿,而各种体育赛事也成为各国外交的手段和方式之一,其影响力之大,不亚于世界大战。2.经济因素:在中国,随着中国全民运动的兴盛,中国体育产业经济环境将得到极大改变,相关数据表明:到2010年,中国体育产业的产值可达281.2亿元,仅次于美国最有潜力的体育用品消费市场。
3.科技因素:以产品创新为发展动力,是许多技术突破的始作俑者,共获得超过700项的专利。诞生了世界上第一双冰鞋,第一双多钉扣鞋,第一双胶铸足球钉鞋……特别是旋入型鞋钉具有革命性的概念。4.社会及市场因素:随着中国体育产业经济的发展,中国消费者提高在运动产品方面的消费意识,不仅会提高购买次数与不断更换运动产品,运动产品是否优质、是否具备高科技也成为消费者最为重要的选择标准之一,而国内运动品牌在这些方面都还比较落后。Adidas进入中国市场的宏观环境分析第五十九页,共67页。行业环境对行业环境的分析要从战略的角度分析行业的:
(1)主要经济特征(市场规模、行业盈利水平、资源条件等);(2)行业吸引力;(3)行业变革驱动因素;(4)行业竞争结构;(5)行业成功的关键因素等。
所谓“行业”或“产业”是居于微观(企业)与宏观(国民经济)之间的一个集合概念,是具有某种同一属性的企业的集合。第六十页,共67页。迈克尔·波特教授的五力分析法总之,竞争越激烈,获利性就越低。通常低进入壁垒、购买者和供应商处于较强讨价还价地位、替代品威胁严重、行业内企业竞争激烈的行业,是没有吸引力的行业。第六十一页,共67页。1.现有竞争者之间的竞争程度:
世界体育市场,主要竞争对手是耐克,而在中国市场,阿迪达斯的最强悍的竞争对手除了耐克,还有中国的
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