薪酬设计与管理课件

人力资源管理薪酬设计与管理之有7个人组成的小团体，其中每个人都是平凡而且平等，都有点自私自利。他们想通过制定制度来解决每天的吃饭问题——要分食一锅粥，但是没有称量用具。大家试验了不同的方法。方法1：指定一人负责方法2：轮流分方法3：信得过的人方法4：成立机构方法5：轮流但最后得粥结论：合理科学的薪酬取决于科学合理的制度。

粥应该如何分？第一节薪酬制度设计第二节福利第三节人工成本内容概要薪酬内在薪酬

外在薪酬偏爱的办公室装潢直接薪酬

间接薪酬非货币薪酬动听的头衔宽裕的午餐时间特定的停车位置业务用名片喜欢的工作活动的多元化较有兴趣的工作个人成长机会较大责任较大的工作自由度参与决策货币薪酬直接薪酬（工资）

间接薪酬（福利和服务）基本薪酬基础工资工龄工资职务工资奖励薪酬效益奖绩效薪酬生产奖超额奖节约奖伤病补助养老保险社会保险带薪假期生活设施咨询服务医疗保险文化旅游教育训练住房补贴交通补贴通讯补贴可变薪酬个人绩效工资团队绩效工资经济性福利股票期权员工服务工间休息年假病假工伤保险薪酬调查实施调整工资结构P218P218策略原则（工作分析）岗位评价工资等级外部内部P216P211-214原则

内容

目标

要求

标准

原则内容要求P222-223指标分级P230权重P228计分P237误差分类与调整P229+241P243要素分类构成原则P225-228一、薪酬制度的设计程序种类

内容

方式

作用

数据处理

目的

范围

P279P271P271P273P274P283满意度调查P290理解步骤纵向

横向

原则步骤方法

步骤方法

基本理论指标体系方法岗位分类P294个人

岗位

企业

P214依据P211因素P320因素工资制度

工资结构

P308P322P327宽泛

分层

P330程序

作用

内涵

P333水平

结构

方式

P340P337方案设计

薪酬制度设计原则P325企业内部因素：

1、组织层面（1）发展阶段

（2）企业不同的经营战略（3）企业实际的支付能力

（4）企业的薪酬策略（分配方式、分配结构）

初期高稳定模式高基薪发展高弹性模式高奖金成熟折中模式弹性、高基薪衰退高稳定模式高基薪

2、岗位（工作）层面

（1）工作本身的差别（2）工作的时间性（3）工作环境（危险性、舒适性）（4）职务的高低

3、员工层面（1）技能水平（2）业绩水平（3）工龄（4）年龄（5）员工的劳动量

（6）心理因素薪酬调查目的——水平、结构、调整内容——外部因素、内部因素范围——影响因素（地区、行业、企业、岗位、时间……）方式信息系统、中介公司、问卷调查、熟人档案制度资料、问卷调查、访谈数据处理三、薪酬与策略对外具有竞争力对内具有公正性对员工具有激励性对成本具有控制性基本原则：通用的薪酬准则：不把报酬和职位绑在一起；让员工们更清楚地理解薪酬制度；大张旗鼓地宣传；不能想给什么就给什么；不要凡事都予以奖赏。策略：薪酬制度怎样支持组织的战略？薪酬水平、薪酬结构、薪酬调整依据薪酬制度是以职定酬，还是以人（能/绩）定酬？岗位、绩效、技能、组合工资制薪酬制度重在外部公平，还是内部公平？外在竞争力、内在凝聚力薪酬制度由谁设计，员工参与程度如何？制度、谈判（一）职务评价的策略思考1.对象是岗位而非员工；2、对工作目标、要求与预期成果要有总体把握；3、确定工作比较标准；4、决定由谁来进行工作评估；员工是否参与评估工作？结果是否应该公开？（二）职务评价的方法

解决：如何比较、判断出各职务对组织的相对价值大小？

1、等级评定法（定级法）

2、套级法

3、因素比较法

4、点数法（评分法）

不同方法，成本大小、操作难易程度、客观程度等有所不同，需视组织具体情况选用。等级评定法（定级法）

1、简单定级法以工作分析所得的职务描述为基础，主观判断各职务的重要程度并排序，从而给出对应的薪酬。2、配对比较定级法将各个职务两两逐一比较，按各职务对组织的相对价值或重要性排序以确定职务高低。√：

简单、易行、快捷×：主观、笼统确定付酬因素付酬因素：与职务有关，可作为职务价值比较的因素技能、智力、体力、责任、工作环境……确定标准职务具有代表性和标杆作用为标准职务确定各付酬因素的相对程度按付酬因素分配薪酬，形成薪酬结构表将其他待定职务与标准职务进行各付酬因素的逐一比较因素比较法

√：相对客观、合理×：复杂、费时费力确定付酬因素，细分为二级因素，并给出等级描述给每一因素附权重，代表其相对价值给每一因素的每一等级附上相应点数岗位价值评价要素与定义确定点数与薪酬的转换标准点数法

⊙反复讨论因素、权重及点数⊙设计评分表格、确定参与评分的人员⊙就评分结果进行讨论和调整⊙对应列出各职务薪酬（一）整体结构员工的薪酬组成项目及所占比例。五、结构设计岗位工资制

绩效工资制

技能工资制

组合工资制六、薪酬等级连续等级宽幅薪酬薪酬分配“两个系列”所谓“两个系列”，又叫双轨制，是指管理系列和业务技术系列。管理系列是指公司管理岗位，上至董事长，下至车间管理员；业务技术系列分为五个级别，即一级、二级、三级、四级和五级工作员，上至公司副职，下到一般管理人员。优点：对人才而言是一个成长的阶梯，扩大人才成长的空间，可以改变公司在用人方面的“禁锢”，拓展人才培养的渠道，有利于人才健康、有序的成长。从制度上避免了用人方面论资排辈现象的发生，真正实现“收入能多能少，岗位能上能下”的管理机制。通过两个系列之间的互相调整，可以加强对所有管理人员和技术人员的激励、促进作用，为公司培养符合市场经济需要的“复合型”人才。联想集团的“分红权”计划

1994年，联想集团总裁柳传志说服了中科院的领导进行了一个现在看起来极为巧妙的制度安排，他们的巧妙之处就在于运用了“分红权”的概念。联想1999年的这次员工持股计划是对1994年联想分红权的实现和完善。这次的“分红权计划”是分掉联想集团35％的股份。按照已经定案的计划，第一部分是创业员工（一共15人）将获得其中的35％，这些人主要是1984年、1985年创业时的骨干；第二部分是核心员工，约160人，分得20%，主要是1988年以前的老员工；第三部分是骨干员工，就是一直到现在的联想员工，占45％。年轻人在这次分配股份中只得到了很少的部分，联想最高决策层6人中，有3人属于第一种人，有1人属于第二种人，而杨元庆和郭为这两位少帅属于第三种人。

杨元庆坦言说，我们不是以前创业的，但我们有未来，有将来的机会，现在和将来联想财富的创造，属于我们，我们将在未来几年的分配中获得自己的股份。在认股权方案中，自1998年9月始以后的10年中，联想6位董事可以以每股1.112港元的价格购买联想集团的流通股，也就是说，公司回购流通股再卖给他们，而员工们则会在联想的扩股计划中享受20%的折扣。联想的员工持股计划既解决了困扰已久的产权问题，又把企业经营者和企业的利益更加紧密地结合了起来，在逐渐建立和完善其激励机制和约束机制。联想的员工持股计划不仅在中关村，而且在更多的企业中引起了不小的反应。企业界认识到，员工持股制度作为完善公司治理结构、增强员工劳动积极性和企业凝聚力的一种有效手段，逐渐走进了中国企业的改革中。华中航运集团有限公司

的岗位职务浮动工资制

一、归并简化工作

对原有的140余个工种，按照两个“简化”的原则及思路进行了归并简化，即区别企业内各个工作岗位的技术复杂程度、劳动强度、劳动环境优劣、责任风险大小等因素，将各个行业的工种岗位归并简化为不超过8个岗次；同时按照"简便操作、强化激励、同工同酬"的原则，只设立了一个工资单元，以达到简化岗位职务工资标准、拉开工资分配差距的目的。具体办法是：

1.区分不同行业在企业中所处的主次地位，分类确定其工种岗位的岗次设置，相应拉开不同行业的工资差距。如按船舶运输、港口装卸、工业制造、多种经营、后勤服务顺序分类。

2.区分同行中同名称工种在其行业中所发挥作用的大小及承担风险的不同，设置不同的岗次及工资标准。如按运输船、工程船、港作船、辅助交通供应船、趸船的分类和分组设置不同的工资标准。3.区分不同行业中同名称工种劳动要素的区别，确定不同的岗次和工资标准。如工业行业的车、钳、刨、焊工与后勤服务行业中的同类工种的差别。4.归并简化岗次设置，以利拉开工资档次。通过岗位测评，公司各类员工的岗次设置均不超过八岗，少的只有两个岗次。如此，有效地拉开了岗次级差，一般达到50元。5.归并简化工资标准，实行一个工资单元。这样，即有效地克服了原等级工资制的种种弊端，也简化了工资管理。实施中，员工的原标准工资、浮升工资、浮标工资，以及15种津补贴均合并为档案工资管理。此外，为了照应员工积累劳动的贡献和技能高低，在普通船员和陆上工人、职员中实行一岗三档三薪。二、建立工资增减机制，使工资在浮动中运作

l.实行“双挂钩”浮动。即集团公司与直属单位实行“工效挂钩”浮动，各单位在完成集团公司下达的考核指标任务后，才能实行工效工资，否则下浮。直属各单位则将员工岗位职务工资的30%与生产任务挂钩浮动，完成定额任务，工资全发，否则下浮。当然，为了鼓励各单位和员工超额完成生产任务，也作出了工资上浮，核发效益工资的规定。2.实行岗位浮动。即岗上人员实行岗位工资，待岗人员实行待岗生活费，各类下岗人员实行不同的下岗工资，试岗人员实行试岗工资。3.实行岗位异动，职务升降，工资浮动。由于岗位职务工资实行一岗一薪，因此，员工工种岗位发生变动或职务升降时，则随时进行工资异动，做到岗变薪变，在什么岗位拿什么工资。4.岗位职务工资标准的调整，不再采用升级的方式，而是随企业的经济效益和物价指数作相应调整。绩效工资绩效工资是随员工绩效高低变化而上下浮动的工资，一般与员工绩效考核结果相联系。与个人绩效挂钩与团队绩效挂钩

岗位应发绩效工资=本岗位绩效工资标准额×本人绩效考核等级系数×该部门绩效考核等级系数×公司月完成产值或利润的百分比。佣金制单纯佣金制收入=产品单价×提成比例×销售件数混合佣金制收入=底薪+产品单价×提成比例×销售件数超额佣金制收入=产品单价×提成比例×（销售件数-定额数）产品不同，提层比例不同销售数量不同，提层比例不同中国联通CDMA顺德市场销售提成方案月销售量产品1---19台20---49台50---79台80台以上（含80）MOTO-V806070元/台90元/台110元/台130元/台月销售量产品1---9台10---29台30台以上（含30）MOTO-V680120元/台140元/台160元/台

员工福利是指组织内所有的间接薪酬，包括带薪休假、员工保险、员工服务及经济性福利等。福利是保健因素还是激励因素？第二节福利一、福利的内容（一）经济性福利

指以金钱或实物为形式的员工福利。住房性福利交通性福利饮食性福利教育性福利医疗保险福利额外金钱收入（二）带薪休息时间◎午饭时间◎工间休息◎法定节假日◎探亲假◎年休假◎婚假◎病假◎产假工作的休息时间非工作的休息时间补充养老保险（三）员工保险

养老保险、医疗保险、失业保险、工伤保险、生育保险疾病保险意外伤害险（四）员工服务

1、文化旅游性福利（参观、旅游……）2、生活性福利（交通车、餐饮……）3、咨询性服务（法律咨询、心理健康咨询……）4、保护性服务（平等就业权、隐私权保护……）5、工作环境保障（民主化管理……）EAP二、福利制度设计

福利制度的设计应综合考虑外部环境、组织策略和员工需要三个层面的因素。外部组织员工1、外部因素劳动力市场的标准全国/地区福利平均水平、福利项目、员工范围、成本行业福利平均水平、福利项目、员工范围、成本政府法规劳动保险、法定假期、反歧视条例工会咨询与工会进行洽商，以决定福利范围和内容2、组织策略组织发展阶段及其战略目标组织文化的侧重点福利成本分摊比例福利项目福利范围3、员工需要

员工年龄、学历、收入、性别等不同，对福利的需要也不同。青年员工倾向于带薪休假，中老年员工倾向于员工保险低收入员工重直接薪酬多于福利高学历员工偏向于发展性福利灵活福利三、福利制度的实施宣传与沟通向员工清楚说明所享有的福利；建立双向沟通，收集员工意见；积极帮助员工使其充分利用福利。

成本控制一方面要减低福利成本，保持产品价格的竞争力；另一方面要提高员工福利，吸引留住优秀的人才。第三节人工成本基本公式：劳动分配率=人工费用/增加值（纯收入）人工费用比率=人工费用/销售收入

=增加值/销售额×人工费用/增加值=附加价值率×劳动分配率人工成本销售额、销售毛利润附加价值、净产值1、劳动分配率基准法例1：公司目标净产值率为40%，目标劳动分配率为45%，目标人工成本为2600万，其目标销售额应是多少？（1）人工费用比率=40%×45%=0.18（2）销售收入=人工费用/人工费用比率=2600÷0.18＝14444.44万人工费用比率=人工费用/销售收入=附加价值率×劳动分配