2023年管理学复习笔记

管理的内涵①管理的目的是通过决策、计划、组织、领导、控制和创新等管理职能，以更有效的方式实现组织既定目的。②管理的主体是管理者,管理的载体是组织，管理的对象是组织相关的各种资源。③管理的本质是协调,协调人力、物力和财力等各种资源,协调资源，目的方面的冲突和矛盾。管理的科学性和艺术性科学性：①有科学的规律性②严密的程序性③先进的技术性艺术性：①巧妙的应变性②灵活的策略性③完美的协调性管理的六大职能：决策、计划、组织、领导、控制、创新管理者的角色人际关系方面的角色②信息传递方面的角色③决策制定方面的角色管理者技能概念技能：把观点设想出来并加以解决以及将关系抽象化的精神能力人际技能:指成功的与别人打交道并与别人沟通的能力技术技能：运用管理者所监督的专业领域中的过程,惯例，技术和工具。６.管理环境的构成示意图Ｐ307.迈克尔·波特专家的五力模型8．社会责任:(1）公司对投资者的责任：投资收益最大化,财务状况公开，真实准确、不搞欺骗（2)公司对所在社区的责任：提供就业机会，发明财富（３)公司对员工的责任:不歧视员工,对员工进行培训，提供良好的工作环境,民主权利(4）公司对顾客的责任:提供安全产品，提供对的的产品信息，提供售后服务,提供必要的产品指导,允许顾客自主选择。9.（1)儒家管理思想：①民本和仁政的管理思想②礼治与和谐的管理思想③中庸的管理思想（2)兵家管理思想：①知己知彼的信息管理思想②全胜与利害的决策管理思想③举贤彰能的人才管理思想1０.资本主义初期的管理思想:(1)亚当·斯密:①劳动分工思想②经济人观点:一切经济问题的出发点都是人的本性使然。（2）罗伯特·欧文:被称为“人事管理之父”，重视人的地位和作用,认为公司应当致力于改善员工的工作环境和生活环境，增长员工的福利,管理手段上要杜绝处罚的手段,提倡柔性管理方法。１1.中西方管理思想的差异和融合点中国管理思想的基点是文化与伦理,主张通过伦理、道德和责任感实行管理。西方管理的思想基点是科学和效率,谋求最高的经济效率和最佳的经济回报，在管理手段上,偏好通过实验分析和定量公式来研究管理问题,体现为“制度化、标准化和定量化”。我国管理追求和谐,西方管理追求卓越,和谐和卓越是两者追求方向上的主次差别,并不存在主线性冲突。当前西方管理思想的问题是如何在管理操作过程中配置伦理观念和人伦关系，增长管理的人情味。中国则建立操作行为体系,认清操作规范行为的重要性,杜绝随意性。融合的必然趋势：柔性和刚性的完美结合。1２．泰勒的科学管理原理（泰勒：科学管理之父）(1）工作定额：通过调查研究的方法科学的拟定工人的工作定额①寻找和拟定科学的方法:时间研究、动作研究②采用科学的方法(2）标准化：把找到的最佳方法和工具作为标准加以推广应用(３）挑选并培训“第一流的工人“(能力与工作相适应的原理）（４）刺激性的工资制度：差别计件付酬制(5）改善组织管理:第一、计划职能与执行职能相分离。第二、推行职能工长制。第三、实行例外原则。１3.科学管理理论的评价积极意义:①管理思想发展史上的一个重要里程碑②科学管理理论确立和宣扬了管理学研究的一般方法论。局限性:①仅在车间管理领域,很少研究公司管理的全局性问题②过于强调物质因素的激励作用,忽视人的社会性和心理因素对于作业效率的影响。③科学管理过于强调脑力劳动者和体力劳动者、管理者和执行者的等级分工，在一定限度上挫伤了劳动一线工人的生产积极性。１4.法约尔及其一般管理理论（１)经营六职能:技术活动、商业活动、财务活动、安全活动、会计活动和管理活动（2)管理五因素：法约尔把计划、组织、指挥、协调、控制称之为管理五因素１5.韦伯及其行政组织理论积极性:最符合理性原则,效率是最高的,合用于各种管理形式和大型的组织。局限性：忽视了组织管理中人的主体作用，偏重于分析静态的组织结构和组织管理,忽视了组织之间的互相作用。16.人际关系学说工人是社会人而不是经济人，科学管理理论的人性基础是经济人。②在正式组织中存在非正式组织。正式组织以效率为导向,非正式群体组织以感情为导向。③生产率重要取决于工人的工作态度以及他和周边人的关系。１7.为什么有管理理论的丛林阶段P86１8.管理过程学派：研究管理的过程和职能，目的在于揭示管理实践中包含的概念、原则、理论和方法。评价：管理过程学派是最为系统的学派,他们一方面从拟定管理人员的管理职能入手，并将此作为他们理论的核心结构。管理过程拟定的管理职能和管理原则为训练管理人员提供了基础。管理过程学派的局限性之处在于它所归纳的管理职能不能合用所有的组织，缺少通用性,这些职能也不能涉及所有的管理行为。19.系统管理学派P90系统观点,系统分析,系统管理２０．人本原理的要点：员工是组织的主体,有效管理的关键是员工参与，尊重人性是现代管理的核心，管理是为人服务的。（考案例题P1０7)人本原理的实质是充足肯定人在管理中的主体作用,通过研究人的需要、动机和行为，并同时激发人的积极性、积极性和发明性,实现管理的高效益。21.个体决策是指由单个人所作出的各种选择和调整的决定群体决策又称为集体决策,是指由多人共同作出的决策群体决策的优势：可获得更多信息，可获得对某个问题的大量见解或解决问题的不同途径，为激发智力提供了机会，参与讨论的人能理解为什么要做决策,高水平地对决策的认同。群体决策的缺陷:成员中某个人的个体主导,以满意为主,群体思维,目的置换。22.行为决策理论（怎么理解满意度？）P１5623．头脑风暴法又称为集体思考法,智力激荡法,思维共振法。德尔菲法又称专家意见法。特点:匿名性,反馈性，记录性。２４.决策树法、最小最大后悔值法25.目的管理（计划管理的核心)(1)含义：注重工作的效果，注重管理的综合性,建立目的责任制，以Y理论为基础。实质:重视人的因素，建立目的锁链与目的体系。(2）基本思想:组织的任务必须转化为目的，组织管理是一种程序，组织管理人员或员工的分目的就是组织总目的对他的规定，同时也是这个组织管理人员或员工对组织总目的的奉献,管理人员和工人是靠目的来管理，以所要达成的目的为依据，进行自我指挥,自我控制，组织管理人员对下级进行考核和奖惩也要根据这些分目的。(3）过程：对的理解公司的整体目的并进行分解；列出也许碰到的问题和阻碍,提交解决办法;列出实现目的所需的技能和知识；列出为达成目的所需的合作对象和外部资源;拟定目的完毕的日期,对目的书面体系化。(4）难点：目的制定困难,执行困难,考核困难。２６.滚动计划法:解决计划不如变化快的问题PDCA循环法：指任何一项工作均先有个计划然后按照计划的规定去执行检查和总结,这个过程周而复始，不断循环前进,进一步提高水平。PDCA的含义Ｐ２0527．组织的含义:必须具有目的,组织内部必须有分工与协作，组织要有不同层次的权力与责任制度。28．组织设计的影响因素(1)战略因素:①战略不同发展阶段的影响：数量扩大阶段、地区开拓阶段、纵向联合发展阶段、产品多样化阶段②战略的不同类型的影响：防御者型、探险者型、分析者型、反映者型。(2）规模因素组织规模与生命周期的影响重要表现在以下四个方面:规范化、分权化、复杂性、专职管理人员的数量(3)技术因素①生产技术对组织设计的影响:技术的复杂限度,技术的不同类型②信息技术对组织设计的影响：使组织结构呈现扁平化趋势、对集权化和分权化也许带来双重影响、加强或改善了公司内部各部门之间以及各部门内工作人员之间的沟通和协调。(4）环境因素①机械系组织结构：一般来说,处在相对稳定环境中的组织都采用机械式的组织结构特点：管理部门与人员的职责界线分明，工作内容和程序通过仔细的规定，各部门的权责关系固定,等级结构严密。②有机式组织结构:合用于处在不稳定或不可预测环境下的组织。特点:组织内各部门的权责关系和工作内容需要经常做适应性的调整，强调的是各部门间的横向沟通而不是纵向的等级控制。29.如何拟定管理层次?设计方法:经验记录法、变量测定法。(1）产生因素:组织的最高主管由于受届时间和精力的限制，可以直接有效的指挥和监督的下属数量总是有限的。(2)管理层次的划分：上层是从整体利益出发，对组织实行统一指挥和综合管理，并制定组织目的和大政方针；中层是为达成组织总的目的，为各职能部门制定具体的管理目的，拟定和选择计划的实行方案、环节和程序，按部门分派资源,调整各部门之间的关系,评价生产经营成果和制定纠正偏离目的的措施等；下层是按照规定的计划和程序，协调基层组织的各项工作并实行计划。(3）管理层次的影响因素:管理层次的多少受组织规模和管理幅度的影响。管理层次和管理幅度中，起主导作用的是管理幅度。管理幅度:一名主管人员有效地监督，管理其直接下属的人数管理层次:从公司最高一级管理组织到最低一级管理组织的各个组织等级。管理幅度的设计分为以下几个因素:管理工作的性质、人员的素质、下级人员职权合理与明确的限度、信息沟通的效率和效果、计划与控制的明确性及其难易限度、下级人员和单位空间分布的相近性、组织变革的速度·锥形结构：(管理层次较多,管理幅度较小）优点：①组织结构十分严谨、周密,管理幅度小,便于主管人员对下属实行具体指导和严密控制，直接上下级之间协调沟通便利。②组织成员职责分明,分工明确。③上下级之间等级森严,领导的权威性高，垂直的纵向关系十分清楚,有助于统一指挥。组织的稳定性高,纪律严明。缺陷：①层次间和部门间的协调任务重，计划和控制工作较为复杂②管理费用升高,减少了管理工作的经济性。信息交流不畅且失真。整个组织的决策民主化限度不够。管理工作的效率也会减少。·扁平结构（管理层次少,管理幅度大）优点：①可以减少管理费用高层领导可以较容易了解基层情况为基层管理人员提供了成长空间有助于提高决策的民主化限度由于管理层次减少,纵向沟通联系渠道缩短,可以加快信息传递速度，并有效减少信息失真。缺陷:①各级主管人员工作负荷重对各级管理人员的素质规定相对较高下属人员需要自动、自发、自律，否则容易出现失控的危险。扁平结构虽然有助于上下级之间的沟通与联络,但管理幅度的加大会使同级间的沟通联络产生新的困难。30．部门化的形式:职能部门化，产品部门化，区域部门化，顾客部门化，工艺流程部门化31．直线职能制：以直线为基础，在各级行政负责人之下设立相应的职能部门,分别从事专业管理，作为该级领导者的参谋，实行主管统一指挥与职能部门参谋、指导相结合的组织结构形式。(P２4２图)评价:权力集中于最高管理层，下级缺少必要的自主权；各职能部门之间的横向联系较差,容易产生脱节与矛盾;各参谋部门与指挥部门之间的目的不统一，容易产生矛盾;信息传递路线较长,反馈较慢,适应环境变化较难，事实上是典型的“集权式”管理组织结构。32.事业部制特点:在集权领导下实行分权管理，在经营管理上拥有很大的自主权。总公司只保存预算、人事任免、财务控制、监督等重大问题的决策能力，并运用利润等指标对事业部进行控制，事业部的经理根据公司最高领导的指示进行工作。事业部经理可以自行做出一些重要决策,因此，事业部制有助于分权管理。优点:①提高了管理的灵活性和适应性②有助于最高管理层摆脱平常琐碎事务，集中精力做好有关公司大政方针的决策。③便于组织专业化生产(特别是在按产品划分的事业部中），有助于提高生产效率，保证产品质量，减少生产成本。缺陷：①增长了管理层次，导致机构重叠,管理人员和管理费用增长。②由于各事业部独立经营，各事业部之间人员互换困难,互相支援较差。③各事业部经常从本部门出发，容易滋长不顾公司整体利益的本位主义和分散主义倾向。33.矩阵制、项目型组织结构、网络型组织结构（Ｐ24４-246）３4.集权与分权(考案例题)集权是指决策权在组织系统中较高层次上一定限度的集中;与此相相应,分权是指决策权字组织系统中较低层次上一定限度的分散。（1)集权限度过高的弊端:信息交流不畅，决策质量难以保证,减少组织的适应能力，不利于调动组织成员的工作积极性(２)组织进行适度的分权管理的意义有助于组织决策的合理化,分权有助于明确的实行分级决策和分层负责，分权有助于培养组织管理专家。(3）集权和分权限度的衡量:决策的数量,范围，重要性，审核。(4)分权的影响因素:组织规模,组织地理位置上的分散性,培训管理人员的需要,对政策一致性的规定，组织各部门管理人员的能力和素质，高层管理者的管理哲学,控制的也许性。（5)实现分权的途径：①制度分权：组织设计之初给予更多的权限分派②授权:为适应某些需要，将权力授予某个或某些下属的过程35.直线职权、参谋职权和职能职权之间的关系：职能职权是直线职权和参谋职权之间的一种过渡类型，或者说职能职权是参谋职权与一定限度的直线职权相结合而生成的职权类型。36.正式组织和非正式组织的区别正式组织是组织设计的产物,这种组织有明确的目的、任务、结构、职能以及由此而决定的成员间的权责关系,对个人具有某种限度的强制性。非正式组织的特点：有很强的凝聚力、心理的协调性、自然领袖的存在、信息沟通灵、信息传递的片面性和失真性。３7.组织文化（考大题）（１）什么是组织文化？由内而外分别为:精神文化层(决定因素）,制度文化层（中介),物质文化层(体现)。(2)组织文化的塑造途径:选择合适的组织价值观标准,强化员工的认同感，提炼定格,巩固贯彻，在发展中不断丰富和完善。（３）公司文化建设中需注意的问题：以系统的观点看待公司文化,,对的解决三个层次的关系;吸取中国传统文化精髓；摆正公司家的位置;避免做表面文章;需长期扎实努力;可借鉴不可照搬。38．内部提拔与外部招聘（１)外部招聘优点：外聘者具有难得的外部竞争优势;有助于平息并缓和内部竞争者之间的紧张关系；可认为组织输送新鲜血液（鲶鱼效应)缺陷：外聘者对组织缺少进一步了解;组织对外聘者缺少进一步了解；外聘会打击内部员工的积极性。（2）内部提拔优点：极大地调动员工积极性，提高员工忠诚度;有助于对优秀人才的外部招聘；可以较大限度的保证选聘工作的对的性；内部选拔人员对组织了解进一步，可以迅速及时的展开工作。缺陷：导致组织内部近亲繁殖；引起同事之间的矛盾。３９.管理人员的培训方法培训目的:补充知识,提炼新技能；发展能力，提高竞争力；转变观念，提高素质;交流信息,加强协作。培训方法:工作轮换,设立助理职务,设立临时职务代理。“彼特现象”产生的因素；在提高管理人员的时候重要考虑其在本来的岗位上表现的是否优秀，但这并不意味着在更高层次的管理职位上也表现的优秀，很多管理人员在提拔后不能保持原先的成绩，故导致组织效率的减少解决方法:提高的标准更需要注重潜力而非绩效；临时性和非正式性选拔40.绩效考核方法(1)控制导向型考核方法:比较法,简朴排序法,对偶排序法,强制分步法,量表评估法(2)行为导向型:（重点是甄别和评价)关键事件法，行为观测法,行为锚定法（３)特质导向型绩效考核方法(重点是个性特性)混合标准尺度法，评语法(４）战略导向型：平衡计分卡法,关键绩效指标法,目的管理法。４1.领导和管理的关系(回答为什么领导者不一定是管理者，管理者也不一定是领导者？）领导是管理的一个方面,属于管理活动的范畴，管理包含领导，但除了领导，管理还涉及其他内容,如计划、组织、控制等,因此，有效的管理者必须一方面是一位具有较高领导艺术和能力的人。领导:执行、维持、控制、模仿管理:创新、开发、鼓励、发明。42.传统特质理论观点是什么？(P2９5）４3．勒温的基本领导行为分类专制型领导，民主型领导(效果最佳）,放任自由型领导(效果最佳)4４.费德勒模型(LPＣ)Ｐ30５45.激励的含义：影响人们内在的需求或动机,从而加强、引导和维持行为的活动和过程。激励原理图：P3１2４6．马斯洛需要层次理论由低到高分别为：生理的需要，安全的需要,社交的需要,尊重的需要,自我实现的需要。出发点:人是有需要的动物，其需要取决于已经得到了什么，还缺少什么,只有尚未满足的需要能影响行为;某一层需要得到满足后，另一层才会出现。奉献：清楚地呈现出人们的需要局限性:是否涵盖了人们所有的需要，是否符合实际情况。4７.双因素理论（即激励因素—保健因素理论)研究中心:组织中个人与工作的关系问题激励因素:与人的满意情绪有关的因素保健因素:与人的不满情绪有关的因素保健因素→消除不满情绪→激励因素→产生满意情绪→工作绩效双因素理论的局限性：赫茨伯格调查的对象的代表性不够48.成就激励理论(后天需要理论）①权力的需要:渴望影响和控制别人,为别人负责以及拥有高与别人的职权的权威（高管）②归属的需要（依附的需要)：建立和谐密切的人际关系（品牌或项目管理者|成功的整合者）成就的需要：达成标准，追求卓越,争取成功的需要(公司家）４9.人性理论(1）X理论:①悲观见解②胡萝卜(即金钱）+大棒(即处罚的威胁）管理策略观点:认为人的本性是懒惰的;绝大多数人没有雄心壮志,尽也许逃避责任；多数人必须用强制的办法乃至处罚、威胁，使他们为达成目的而努力工作；绝大多数人缺少发明力。（2）Y理论:①积极见解②柔性化管理观点:人本性不是厌恶工作,假如给予适当机会,人们会喜欢工作，并渴望发挥其才干;大多数人乐意对工作负责，寻求发挥能力的机会；处罚不是使人为组织目的实现而努力的唯一办法；想象力和发明力是人类广泛具有的;激励在需要的各个层次上都起作用。（3）超Y理论工厂性质合用于Ｘ理论，研究所性质合用于Y理论50.盼望理论理论观点:只有当人们预期到某一行为能给个人带来有吸引力的结果时，个人才会采用特定的行动个人努力—A—个人绩效—Ｂ—组织奖赏—C—个人目的A：努力－绩效的关系:员工感觉到通过一定限度的努力而达成工作绩效的也许性B：绩效-奖赏的关系:员工对于达成一定工作绩效后即可获得抱负的奖赏结果的信任限度。Ｃ:吸引力,假如工作完毕，员工所获得的潜在结果或奖赏对他的重要性限度盼望模式：激励力＝效价×盼望值M＝V×ＥM:激励力，指一个人受激励的限度V：效价，指一个人所预计的一定结果所带来的满足或不满的限度Ｅ：盼望值,指某一行动会导致一个预期成果的概率５1.公平理论即社会比较理论(考小案例题）员工总在不断的比较,比较的结果对于他们在工作中的努力限度有影响课本P３2４-32５公平理论对管理者的管理实践有着以下几点启示：管理者用报酬或奖赏来激励员工时，一定要使员工感到公平与合理;作为管理者应注意横向比较；公平理论表白公平与否是源于个人感觉。局限性：员工自身对公平的判断是极其主观的,给管理者施加了压力。５2.正负强化(１)正强化:间断的，不定期,不定量目的:激励符合组织目的的行为,以便使这些行为得到进一步加强,从而有助于组织目的的实现。(2)负强化:以连续负强化为主目的:处罚那些不符合组织目的的行为,以便这些行为削弱直至消失,从而保证组织目的的实现不受干扰。53.沟通（1）定义:把组织中的所有成员、各种活动统一起来，以实现共同目的的手段。目的是通过互相间的理解与认同来使个人和群体间的认知以及行为相适应。(2)沟通过程模式图P332(3）沟通网络①链式沟通网络优点：结构严谨,规范缺陷：信息传递速度较慢，容易失真,成员平均满意度低②环式沟通网络优点:成员满意度和士气高缺陷:信息传递速度较慢,准确性低全通道式优点:成员满意度和士气高，合作氛围浓厚，有助于集思广益,提高沟通的准确性缺陷：缺少结构性,易导致混乱，讨论费时，影响到工作效率(4)有