战略分析工具学习

战略分析工具学习第一页，共十九页，2022年，8月28日战略分析工具战略分析工具学习五力模型利润池价值链分析2第二页，共十九页，2022年，8月28日利润池利润池是行业价值链活动中各个环节所赚取的利润总和，是分析行业活力能力纵向结构的工具。3第三页，共十九页，2022年，8月28日增值活动范围1、界定一个行业的利润池，即企业业务单元包含的增值活动的范围是什么，这可能要超出传统的行业范围。在汽车行业，金融、租赁、保险、维修等下游业务反而比制造利润更高，使得许多企业都开始压缩生产投资，转向到金融和零部件行业中，因此，汽车行业的利润池，就不能再局限于生产和销售了。利润池总规模2、评估利润池的总规模，总行业利润可以从行。业报告中获取，或者通过对了解的公司的平均边际利润来评估整个行业的总收益增值活动规模增值活动规模4、检查和调整。将每一项活动的利润和行业利润总和进行比较，作为企业战略选择的依据或基础。3、评估利润池中行业价值链中每一项价值活动的规模，例如汽车行业中生产、销售、二手车经销、汽车贷款、租赁、担保、汽油、保险、服务与维修、零配件等各个增值活动的规模。4第四页，共十九页，2022年，8月28日利润池分析是以市场细分分析以及行业价值链分析为基础的，要充分考虑到每个细分市场的差异性。

工具的局限及使用主要事项利润池分析是以市场细分分析以及行业价值链分析为基础的，要充分考虑到每个细分市场的差异性。

5第五页，共十九页，2022年，8月28日五力模型五力模型是指竞争对手的实力和竞争强度、供应商的议价能力、购买者的议价能力、替代品的威胁、潜在进入者的威胁。通过这五个方面力量的分析，以明确自身的行业地位，制定和执行合适的战略，或者决定是否进入或退出该行业。6第六页，共十九页，2022年，8月28日五力模型供应商的议价能力购买者的议价能力替代品的威胁竞争对手的实力潜在进入者的威胁7第七页，共十九页，2022年，8月28日

供应商的议价能力。供应商影响一个行业竞争者的主要方式是提高价格，降低产品的质量。其中，行业的集中化程度、产品的标准化程度、供应商前向一体化的战略意图决定了其议价能力。供应商前向一体化的战略意图是在原材料采购中的收购、兼并等行为等使其能够影响甚至控制产品的供应数量、质量和价格。此处添加内容五力模型供应商的议价能力购买者的议价能力替代品的威胁竞争对手的实力潜在进入者的威胁8第八页，共十九页，2022年，8月28日购买者的议价能力。主要表现为压低价格、提高质量，促使生产者竞争。主要运用形式有集体购买、产品的标准化程度、替代品的替代程度、购买者后向一体化得战略意图。购买者后向一体化战略意图主要是值得零售商、批发商等流通企业的市场整合能力，通过对市场销售终端的控制，在产品的质量、数量和价格上提出更利于自身的要求。此处添加内容五力模型供应商的议价能力购买者的议价能力替代品的威胁竞争对手的实力潜在进入者的威胁9第九页，共十九页，2022年，8月28日潜在进入者的威胁。一个行业的进入者通常能带来大量的资源和额外的生产力，并且要求获得市场份额。除了完全竞争的市场外，行业的潜在进入者可能使整个市场产生动摇。潜在进入威胁的严峻性取决于一家新的企业进入该行业的可能性、进入壁垒以及行业内竞争者预期的报复。其中第一点主要取决于该行业的前景如何，行业增长率表明未来的盈利性高低，潜在进入者将此作为重要依据。这是一种对未来盈利性的判断。对于当下，眼前的利润也是影响进入的重要因素。对于进入壁垒和业内竞争者预期的报复，潜在进入者要研究构成行业进入壁垒的重要条件，此外还有产品的差异性。此处添加内容五力模型供应商的议价能力购买者的议价能力替代品的威胁竞争对手的实力潜在进入者的威胁10第十页，共十九页，2022年，8月28日替代品的威胁。替代品是指那些与企业产品具有相同或类似功能的产品，替代品对企业、行业带来威胁。威胁程度的影响因素主要有：替代品的盈利能力、替代品生产企业经营策略、购买者的转换成本三个方面。此处添加内容五力模型供应商的议价能力购买者的议价能力替代品的威胁竞争对手的实力潜在进入者的威胁11第十一页，共十九页，2022年，8月28日竞争对手的实力。这一点区别于潜在竞争者。主要是指当前阶段竞争对手的水平。与竞争对手之间的竞争主要受以下几个因素影响：行业增长速度、产品差异、品牌知名度、转换成本（自身转换成本和购买者转换成本）、退出障碍。此处添加内容五力模型供应商的议价能力购买者的议价能力替代品的威胁竞争对手的实力潜在进入者的威胁12第十二页，共十九页，2022年，8月28日五力模型将复杂的竞争环境总结为五个方面，但是并不全面，像协力业者（对自己的产品存在协同效应或支持的产品或企业，比如微软与英特尔）就没有涉及。五力的分析是相互独立的，对他们的关系没有进行研究。五力模型是一种竞争导向的分析，是片面的，没有反映出合作，其假设的前提是市场容量的固定。其实现实中，不一定通过打败竞争对手来获得市场份额，合作提高市场总额也是一种发展方式。

注意事项12313第十三页，共十九页，2022年，8月28日

行业中的每个企业都要应付以上各种力量构成的威胁，而且企业必须面对行业中每一个竞争者的举动。在竞争中讲究自身保护、自身成本的策略，尽量避免正面竞争。可以通过设置进入壁垒（包括差异化和转换成本，设置产品、行业标准、形成行业的一些交易规则等）来保护自己。当一个企业确定了自身优劣势后，必须进行定位，尽量避免被预料到的环境因素（如产品生命周期、行业增长速度等）的变化所损害。总结14第十四页，共十九页，2022年，8月28日价值链分析价值链分析法将企业运营涉及的活动分为基本活动和支持性活动。基本活动是指企业采购、生产、供应链管理、销售、售后服务等直接与产品和服务相关的活动；支持性活动是指人事、财务、研究与开发等，基本活动和支持性活动构成了企业的价值链，其核心是将企业的所有资源、价值活动与战略目标紧密连接起来，以价值增值为目的，形成一个简明而清晰的构架。15第十五页，共十九页，2022年，8月28日在价值链上真正创造价值的经营活动称之为“战略环节”，运用价值链分析的方法，就是要找到这些产生价值的环节，配置资源，重点关注，以培植和创造竞争优势，对于非“战略环节”，考虑到成本及效率等因素，可采取“外包”等战略行为。价值链的分析理论已经从最初的企业业务的上下游扩展至整个行业，而企业将自身至于整个行业的大环境中去培育属于自己的核心竞争力。由于是基于整个行业着手分析价值链，因此，传统的仅仅以自己企业价值链分析变成了整个价值链分析的一个重要环节。以制造业为例——行业价值链包括：供应（供应商）、转变（制造商）、流通（经销商）、消费（用户）公司价值：研发、采购物流、制造、营销物流、售后服务理解与应用16第十六页，共十九页，2022年，8月28日5、分析企业的核心优势，并结合步骤1行业价值链分析结果，确定公司的战略方向。单击此处添加段落文字内容1、分析行业价值链，将整个行业的业务活动分解为若干基本的活动，了解整个行业哪些业务活动是具有价值的。可以结合“利润池”工具来分解。价值链分析步骤2、分析跨越整个价值链上的多个节点企业之间的关系，确定与顾客和供应商之间作业的相关性，这项分析的目的是要建立整个价值链的协同，以求整个价值链的成本最低，为顾客创造更大价值，从而使产业链上的战略同盟更具竞争力。3、分析企业现有的业务价值链，把整个价值链分解为与战略相关的作业、成本、收入和资产，并把它们分配到“有价值的活动”中，确定引起价值变动的各项作业，并根据这些作业，分析形成成本及其差异的原因。该项分析是要了解内部最具有增值意义的业务活动，即公司的核心能力，这一步分析即相当于传统的公司价值链分析。4、利用步骤（3）的分析结果，重新组合或改进价值链，以更好地控制成本动因，产生可持续的竞争优势，使企业在激烈的市场竞争中获得优势。6、利用步骤2、3分析结果，建立产业链中企业的上下游战略同盟，获得更大的竞争优势。17第十七页，共十九页，2022年，8月28日工具使用注意事项1、价值链分析是一个综合工具，要结合很多其他分析工具才能完成，像内外部