浅谈电力企业绩效管理

浅谈电力企业绩效管理摘要：文章分析了电力企业实施绩效管理的重要意义，并在目前我国电力企业绩效管理方面普遍存在问题的基础上，就如何构建企业绩效管理系统提出一些措施。关键词：电力企业绩效管理目标管理一前言绩效管理作为企业战略的管理手段，对电力企业运营生产起到非常重要的作用和意义。如何开发人力资源管理，有效调动员工的积极性、主动性和创造性，构建符合电力企业实际的绩效管理系统，是当前电力企业面临的一个重要问题，也是摆在我们管理者面前的一个严峻课题。二实施绩效管理重要意义1通过绩效管理的建设，企业和管理者可以有效地、准确地、及时地把企业的期望告诉员工，并提供期望的具体要求和现实办法，使得企业的目标在上传下达过程中得以实现。2绩效管理使员工开展的工作为企业目标的分解，提高员工的服务意识，提高客户满意度，在同业对标中显示出优越的企业实力，增强竞争优势。3实现了员工绩效的改善，使员工现有能力得到提高。员工在执行工作时和管理者不断沟通，在沟通中发现自己的不足，及时改正和进取。三我国电力企业绩效管理目前存在的问题1对绩效管理的认识不够深入企业内部领导的重视和支持程度，将直接影响绩效管理的实施。多年来电力企业管理主要以安全生产为导向，人力资源部门在企业中处于从属地位，导致其无法获得有力的人、财、物支持，使得实施绩效管理困难较多。从具体工作来看，企业领导对绩效管理认识过于片面，认为绩效管理就是对干部选拔考核的管理，因而对考核工作未给予足够重视，对系统的理解不足，从而在具体的实施过程中造成一些困难。2考核工作缺乏制度化、规范化由于电力企业管理工作较多的是“人治”，而非“法治”，导致考评工作中出现一系列问题，一个突出的表现就是考核工作缺乏制度化规范化。由于没有科学的考核依据，导致人事部门在考核工作中为了拿出最终的考核结果，往往陷入专心设计考核表格、考核标准工作中，与岗位目标和企业要求严重脱离，纯粹是为考核而考核。3绩效考核实施者的素质和能力参差不齐多年来，由于电力企业人事管理在企业管理中往往处于从属地位、进口把关不严，使得一些企业人事部门工作人员素质参差不齐，整体素质不高，导致在具体实施绩效管理考评工作中出现很多问题：有的人事工作者对绩效管理认识模糊不清，在如何操作上技能和知识欠缺；有的考核技巧不精，在考核过程中，不善于掌握谈话艺术，不能突出主题，不善于诱导启发，使谈话者难以畅所欲言，顾虑重重；有的责任心不强，为了某些管理的便利，在流程上漠视或者轻视其中的一些环节。中层干部是绩效管理实施的关键主体之一，他们的严格执行和组织实施是确保绩效管理得以顺利实施的重中之重。如果中层干部对绩效管理不重视，认为绩效管理大大增加了自己的工作量，影响了自己的日常工作，与员工面对面沟通感觉别扭，那么绩效管理是无论如何不能顺利实施的，而且中层干部在绩效管理中至少扮演着四种角色：绩效标准的制定者、员工绩效的记录者、员工绩效的考核者、员工工作改进的建议者。哪一个环节都需要中层下部亲自参与，除此之外，中层干部还要提升自己的绩效管理能力，这样的角色定位，充分说明了中层干部住绩效管理中的作用。任何一项管理的推进必须有良好的执行力。事实上，执行力的缺乏是许许多多改革计划失败的重要原因。反过来说，中国企业只有成功实施绩效管理才有执行力，也从而才有核心竞争力。4缺乏反馈和沟通①考核者担心反馈会引起下属的不满，在将来的工作中采取不合作或敌对的工作态度；②考核者无意识或无能力将考核结果反馈给被考核者，导致产生这种情况的原因主要在于人事部门人员素质不高，没有了解人力资源绩效考核的意义与目的，加上缺乏良好的沟通能力和民主的企业文化氛围，使得考核者缺乏驾御反馈绩效考核结果的能力和勇气。四电力企业绩效管理系统的构建1建立以目标为导向的战略性绩效考核系统要做好电力企业的绩效考评，需要遵循“舆论先行、措施到位、目标明确”的原则，这对做好绩效考评有决定性的意义。“舆论先行”就是为保证考评的顺利进行，要通过广泛的宣传，争取能够最大限度地获得员工对绩效考评的理解与支持，减少执行过程中的阻力。“措施到位”就是按照绩效考评的流程，建立起制度严密、职责明确、考核严格的业绩考评体系，并根据企业的发展不断进行修订、完善和创新。“目标明确就是要求考核系统是战略目标分解的结果，而且是目标明确的、具有可执行性的。2改进考核方法，科学设计考评指标电力企业人员可以分为领导干部、管理人员、专业技术人员、基层工人等几个层次，各个层次的工作目标和岗位要求不尽相同，因而完成工作所需的知识技能责任和态度以及经验的程度和广度是有差别的，评价要素也各不相同。所以，我们应该根据各个岗位特点设计考评标准，建KPI的考核模式。同时，考核要尽量采用360o的测评方法，因为企业工作是多方面的，工作业绩也是多维度的，不同个体对同一工作得出的印象是不相同的。360o全视角绩效考核即通过上司、部属、同事甚至客户获得多种角度的反馈，以获取全面的资料，同时也可以让被考核者从这些不同的反馈清楚地知道自己的不足、长处与发展需要，使以后的职业发展更为顺畅。3加强对考核者的培训员工一般把绩效考核等同于绩效管理，所以在推行绩效管理的过程中，需要不间断地对绩效管理理念进行反复学习，管理层洗脑最为重要，推行绩效管理获得各级管理层的支持是成功推行绩效管理的基础，决策层和部门领导要先改变过去那种粗放式的以个人业务能力做支撑的管理模式，管理人员需要改变重技术轻管理的思想，从观念上接受绩效管理并学会应用绩效管理这种有效的管理工具。领导者要做绩效管理的专家，才能带领部门、班组层管理人员完成组织的目标。领导者根据单位的具体情况和员工的特点进行绩效管理的讲课最为有效，用幻灯片这种形式授课最容易被员工接受，反复的培训，尤其是对部门负责人、班组长的不断培训是绩效管理能否得以顺利推行下去的关键。走出绩效管理的误区，建立有效的绩效管理沟通与反馈机制，将企业目标层层分解到每一位员工身上。完善绩效指标体系，规范考核定位，避免绩效考核的主观性和片面性，使员工知道绩效管理对象不是人而是你的工作表现，绩效评估不是为了发奖金，而是帮助员工的绩效发展，促使员工在绩效方面不断提升和改变，并为人事决策提供依据。4保持有效的绩效沟通绩效管理是传统绩效考核理念的上升，在绩效管理过程中，绩效沟通贯穿其全过程，沟通成为一种润滑剂，保证了绩效管理的效果。当前要克服电力企业中绩效管理存在的困难，改变考核难以发挥其应有的功能的关键，就在于考核双方的持续动态的沟通。绩效管理的实质则在于通过有效沟通达到真正提高绩效、实现部门或企业的目标，同时促进员工个人发展。通过主管和员工之间的绩效沟通，一方面可使部属对其绩效表现好坏的原因及工作表现的优缺点有更清楚的认识；另一方面可提供一个良好的沟通机会，以了解员工工作所面临的情况及部属需要哪些协助。同时，通过绩效沟通过程的实施，以绩效评估结果为基础，由双方共同规划未来的工作计划与绩效目标，实现未来目标所承担的责任和义务。五结束语随着电力供需紧张形