创新管理2：管理中的创造力

创新管理2：管理中的创造力时装表演时，你所看到的有何反应，觉得他们的想法很愚蠢，现实中不会有人穿，太糟糕的设计。对于新想法很苛刻将他们否决并不困难，每个想都有积极的方面，在强调消极的一面之前，必须先鉴别好的特征，很明显，加入公司遍布一种对创造性想法否定态度的坏法氛围，那么这样的公司想实现或传播创新，是不大可能的。更积极的响应创造性想法和外部刺激，这一评论对个人和公司都适用，商业上也有很多例子，即一些公司因为拥有具有创造性的领导改变了公司氛围，把一个深度绝望和创造力贫乏的公司转变成富有创新意识的大公司，实际上管理上的变化，呼唤一种能很好响应新想法的能力，这在公司发展中，非常重要的。英国航空公司就是一个例子，人们指责ceo马歇尔花大量钱财用于改变飞行队的着装，以及乘务员制服、餐具和机票，但它改变了公司以前那种氛围，实现了目标，使公司成为世界上最受欢迎的航空公司之一。一、关于创新的3个重要信息1、 不同人对新想法反应不同。极端挑剔：这种人对新想法持典型的扼杀态度，如理论上正确，可与公司政策违背，老板不会支持他。太难了，太超前了等等。这样的人要想对公司创造力做出有益的贡献，必须彻底的改变态度。不过假如公司老板属于这一类型，公司就没有希望了。一般态度：处于中间位置，对于这种人必须有人提醒，要求他提高对他人创造性的想法的肯定程度。宽容的人：创造力圈子中最适宜的个体，就是那些积极性和消极性相等者，我们称为宽容的人，他们很公平评价别人想法，对这些想法尽量提出各种问题，并协助解决，乐于对新想法增加自己看法，删减一些内容或进行改变，使其有可能保留下来。极端宽容的人：在产生新想法的过程中很有作用，另一方面，当评估新想法时必须有人对他们进行指导，因为他们往往不管其真实价值而支持每一个新想法。大多数人对新想法的反应态度，在极端挑剔和极端宽容间变化很大，即使对那些第一眼看上去特别荒谬的想法，你也应该克制自己以积极态度对待他。2、“适度的不可能”想法可能就是伟大创新的源泉轿车被盗的数量不断上升，这表明现有的防盗设施并不十分有效，设想一下汽车产业做出一项呼吁，希望有创造力的人提出办法，来遏制未来的各种各样的盗车现象。想法1：在汽车中放置臭味炸弹，有人像偷车前，这种装置无害，偷车时会被激活，放出臭味。例如同样可将一种液体燃料装在排气管上，当轿车被偷时，颜料被激活，这样在路上留下红染料或浮云，警察可以迅速判断出轿车被偷了。同样一种特殊的干粉颜料粘到盗贼的鞋底，而他并不知道，擦不掉足印有助于案件的侦破。假如你能宽容对待适度不可能的想法，并对这一想法提出许多建议，这样他最终就有可能成为一项创新。创造力与创新的关系//MNDM创堰力iTheRelotionshiobetweenCREAJ1MJIY//MNDM创堰力iTheRelotionshiobetweenCREAJ1MJIY仙fUXMQmUW'onflismh创造力是投入、原料，创新是结果是产出。创造力总是走在创新的前面，创造力士思考过程，帮我们产生想法，创新意味着做的更好，更快，更便宜、更美观、更有效。在想法产生的过程中，我们必须学会善待甚至珍惜那些不切实际的想法，即适度不可能的想法。另一个方面，在创新阶段，我们必须在帅选之后保证，产出是实际的，并且是导向结果的。3、 创造性想法（包括所谓的适度不可能的想法）是创新所必须的

没有这些想法，创新不可能发生，在大多数情况下，想法与成功的创新之间的对换率是很高的，研究表明，一般平均需要至少60个想法，才能开展一项创新，很显然有效管理的任务之一就是提高对换率。创新的成功必须有大量想法支持。口川册憎甲1嗨逹当然也口川册憎甲1嗨逹当然也RECYCLfD二、创造力的三种类型创造性和他带来的创新有3中不同的形式。第一种是标准化创造力，它指创造力对解决具体问题的应用，它可被描述为由目标导致的创造性，因为一旦问题被具体化，人们就可以利用自己的创造力去解决它、排除它。标准化创造力是对内的，而探究性创造力是对外的。在这一阶段有两点需要注意：（涛注：标准化创造力经常使用两种方法一“鱼骨法”、“WHY/WHY图”）1、 首先问题只有被清楚界定之后，才能解决。不同的人对问题有不同的看法和定义。2、 问题及问题得原因，一个人必须试着区分问题和症状，区分原因和影响，问题只有等到原因被诊断出来并且被排除后才能被解决。一个医生只有等到病人患病，并找到症状真正原因，才能医治好病人。让我们考虑一个销售有问题的公司：mar'mar'粗看时问题1就是销售不佳，快速分析表明主要原因是产品价格高，于是产品价格高就又变成了引起问题1的问题2，为什么价格高，查出的原因是生产成本高，成本高代表引发问题2的问题3，最终进一步调查显示成本高时因为公司使用的原料很贵，加入这一原因能够通过更便宜的原料得已解决，那么整个问题也就全部解决了。在寻找某一问题具体原因时，可借助于多个方面，有一种叫“鱼骨图”，随着往下解释用途的时候，他的由来就很明白了，这一方法要求区分一个问题的症状，和他的根源。分支代表个人或团队认为可能的问题原因，这些原因写在分支末梢的圈内，分支应该足够长，留足够空间便于在脊椎骨和分支之间画子分支，本例中可能的原因是销售管理不佳，销售训练有误、竞争激烈、定价错误、缺少广告、产品竞争力不高、销售人员不足、目标定位不对，依次研究每一个分支，往上增加小分支代表引起一个特定原因的子问题，销售人员不足可能是由于无招聘机会，底薪或没有激励引起的。wiimi1VI.0NTiltHIflflEiCSiii!.wiimi1VI.0NTiltHIflflEiCSiii!.[iumfllifcIJlOFrfT.TtRtni怦魁I如果某些特定的问题出现不只一次，这并没有什么大不了，因为这只表明这个问题是需要重点对待的，渐渐的整个鱼骨架就形成了，当完全形成后，按照团队详细讨论每个分支，和每个子分支，这个做的目的是找出有待于解决的主要问题，并按优先权进行排列。鱼骨实际上要经过多次会议讨论才能形成，这样做有一定好处。1、 人们可以带着新想法，到下一次会议中。2、 组内成员不应该记住谁想出那一条这样他们才能关注整个鱼骨图。而不是只关注一方面。3、 这对团队有视觉上的刺激，使得他们可以利用零散时间来思考。鱼骨图是一个简单但具有逻辑性的方法，它将一个大问题分解为许多小问题，在一个组织内，它的优点很多，是管理者很有价值的工具。1、鼓励团队在解决问题前，研究问题的方方面面。2、有助于显示出一个问题，各部分间的相互关系和相对重要性。3、 要知道有些部分经常被忽略，它启动了一个创造性的过程。4、 它为解决问题提供了系统性的方法。可以帮助每个人都走上正轨。5、 他可以扩宽人们的视野6、 这一方法周到细致，能帮助人们在解决问题给出一个可行的解决方案。另一个找出问题根源方法的是why/why图，像鱼骨头一样，鼓励参与者发散思维，而不是过早局限于某一个思路。其他的一些方法如优先权排列，诊断列表和大脑模式。这套诊断本质上是分析性的，有着一些优点，即分析问题并诊断其真正的原因以便能真正解决它，换句话说，诊断方法很容易引出创造性的解决方案。第二种是探究性创造力，其目的是找出机遇而不是找出问题，标准化创造力是对内的，而这种创造力是对外的，你不要希望专家找出某一具体领域内的机遇，相反，往往局外人能提出一个新鲜想法，引发创造力，最终带来创新，例如我们可以请电影工作者的孩子们画一种随身听，很可能某一幅作品就是适度不可能。但确带着极强的创新，这是一种无组织探究创新力思想的方法，而更为严格的方法，一种就是熟知的头脑风暴法。（涛注：探究性创造力经常使用五种方法——头脑风暴、特殊列表、比喻性类比、触发会议、形态分析）头脑风暴法暂时不做判断，对想法不质疑，人们才能更富有创造力，这种方法的基础信念是党创造性的解决问题或产生探究性想法时，团队集体智慧，总比个人智慧表现的好。在头脑风暴团体中，有两种重要角色，首先是领导者，这个人担当主席，主要任务是组织激励和控制整个流程，我必须非常宽容的对待每个人的观点，这一点很重要，还需要一个记录员，负责记录人们提出的所有想法，因为想法提出的很快很多，你必须能够清晰的记下各种想法，并作出准确的解释。头脑风暴的会议典型过程如下：目的：先提出大量的想法，有数量过渡到质量，为了保证会议的效率，你必须随心所欲的提出你的想法，不管他们看上去多么荒谬，或者不可思议，最后也是关键一点，不要急于做判断。头脑风暴会议一般持续20分钟，一个熟练的团队，应该能在这个时间段内提出150个想法，当然参与这可能创造力很强在会议结束后一段时间内仍能提出很多想法，提醒他们把任何新想法都交给记录员，这非常重要。另一个产生想法的方法是特性列表，假如问题涉及找出方法，改进现有产品，提高现有服务，这方法非常奏效，列出产品所有现有特性或特征，探究每一特性被改进的方面，假如公司要改变砖洞机，那么第一步骤列出他的特性。铝制钻头，不易腐蚀。多电压。电池或电池组使用。任何地方都能使用，可以固定在墙上。钻体上固定着卡盘。转头容易更换。双速外和反转现在一次讨论每一个问题，并就可能改进提高的特性提出一些问题，例如针对，两速外加反转，这一特性，我们可以提出以下问题：钻头速度是否有变化，替代双速外加反转。是否能装上离合器，让钻头自动选择最佳速度。是否能为他增加垂直锤功能，能否为他提供剧功能。每一特性都可衍生出许多问题，因为每一问题都代表着探究新机会和创新方法（涛注：试着应用这个方法于节目处实际工作中，找出可创新的地方）。另一个产生想法的方法是比喻性类比，这在解决问题提出新想法中是个激动人心的，多产的方法，这一方法的根本原则就是在未解决的问题和另一领域内已有答案的，类似问题质检进行类比。类比无处不在，最简单的类比是最富有成效的，假定一个公司邀请一个团队来解决轮船和海水摩擦的问题，摩擦减小了船的速度，为了保证推力必须使用额外的燃料，如果减少摩擦就可以节省金钱，提高速度，团队将从不同领域寻找类比。动物学家，鲸和海豚在外皮上进化出减少摩擦的系统，其他成员问到，这一系统如何发挥作用，很简单他们表面有一层粘液，因此降低了摩擦，于是很快一项模仿粘液研制的高级涂料希望解决这一问题。很显然，邀请具备不同背景的人加入创造性会议很有必要，当创造性团队有动物学、心理学、经济学等方面的代表，将丰富团队知识，并为各种各样新奇想法，提供很多灵感。另一个方法是触发会议,与头脑风暴以及其他产生想法的方法不一样，在参与者之间造成一定量的健康型竞争气氛，想法就在这样稍有竞争力的氛围中产生。触发会议过程如下，一个团队面对一个要解决的问题。发给每人一张白纸或一张卡，要求他们写下更多解决问题的方法，参与者独立安静工作10分钟，不允许讨论，每个人当众读出他的想法，然后记录在活动挂图或幻灯片上，然后整个团队对这些触发性想法进行思考，进行修改，进行合并，已有新变动就记录下来直至产生大量的不同想法为止。接着就是评估这些想法，然后选择最有希望的想法予以贯彻实施。另一个产生想法的方法就是形态分析，这种方法起源于天体物理学的复杂技术领域，形态分析就是通过矩阵方式，来产生想法，例如一个二维矩阵，每条轴上有10个想法，两两结合，产生100个想法，再增加也有10个想法的第三维，这样就能产生1000个想法供选择。拿随声听公司为例：第一阶段就是矩阵的三条轴找到合适的分类方式，在这一例子中，轴可以是形状、目的、地点，后者是未来客户使用随声听的地方，记住是寻找机遇而不是立即找到解决办法。形状：钢笔、手表、耳饰、眼睛、手杖等。目的：产生音乐、噪音、动物叫声、或呼机、留声机等地点：教堂、办公室、厕所、球场、机场、街道等这个想法产生了8/6/6矩阵，288个想法，从这个想法宝库里找出一两个好方法。其他一些产生想法方法，如情景构思和怪异想法会议。第三种是偶然创造力，偶然创造力指一个想法完全是由于好运气在一次偶然事件中产生的。纯粹由于好运气而产生想法的例子很多，略举一些如下：尼龙搭扣的发明就是这种方式，在回家路上发现狗耳朵上占有一些小刺果，他把刺果一个一个拉下来，因为刺骨实际上已经钩在狗皮肤上了，随后他在显微镜下进行分析，最终帮他发明了尼龙扣。在观察沸腾水壶时，发现当蒸汽出来时，茶壶盖被顶起现象，从而发明蒸汽机。牛顿因为苹果发现引力。偶然创造力是在质量循环和创造力循环的分叉点上，质量循环的主要原理是用于解决问题的团队系统的发展，他的目的是以鉴别分析和解决问题的基础结构使标准化创造力成为一种制度，质量循环很少在圈内人工作环境之外的领域内，从事探究性创造活动。创造力循环是质量循环的逻辑延伸，因为他的目的是找出适合的方法，是管理者留心偶然的创新，并邀请员工对自己负责意外的领域的问题提出想法或解答，这一循环为公司其余人储存想法，建立有效的创造力循环网络构成了管理上一大挑战，他需要辛勤的工作和想象力方面的努力，然而，对富有创造力和善于思考的组织来说，回报也是巨大的。一个人可以列举出很多偶尔创新的故事，但是这种创新与标准化活动和探究性活动有什么不同呢，产生这种想法的人有3种典型特性。他们拥有敏锐的管察力；他们有好奇的心态；他们拥有一种横向思考能力，他们能把偶然事件的一系列事实外推到完全不同环境中去。这就带来一个重要问题，到底什么样的人才才是富有创造力的，给定了好的环境、动机、激励机制，绝大数人都是由创造力的，然而在有机会和他们共事或看到他创造性成果前，旁人很难发现和鉴别一个人的创造力，当他行动成果出来以后，我们看出他的创造力并不难。我们看到创新的过程要对新想法持积极态度，通过自我训练和意识每人都可以改变对其他想法的反应态度。三、创造力测试－评估个人创造性

这绝对让人讨厌和违背法律，假如不是盗贼进去会让他至息我不知道具体是什么气味，不过我觉得这主意不错，我支持这想法。对权威的态度一假设我是老板，你是人事主管，我告诉你可以解雇在一个月内不能提出两个或更多想法的人，你对此怎么看。我们是立即解雇还是先通知一下，你想要细节还是只要名单。但我是否可以刺激他们产生想法的能力，或者说我们不能考虑一下想法的价值，而不只从数量考虑吗？从分数可以看出，创造力高的人更容易挑战权威，他们很少愿意相信上司是绝对正确的，他们希望获得信息，并渴望解释，在有些组织内，这样态度是进步的障碍，当然这样组织是令人遗憾的，很明显，区分那些敢于挑战权威的人，发问的人，顽固不化的人，没有经过什么训练笨的人是很重要的。最高是60分，为上帝准备的；超过50分的人很少，太优秀了；40-50的是富有创造力的人，公司尽可能的挖来这样的人；得分30-40的人做创造力工作是有用的；得分20-30的人可能是被接受的平均值；得分10-20的人是值得让他参与团队工作的，虽然我们不指望他发明什么东西；得分低于10分不能让他参与创造性团队。四、公司创造性的审核并非所有公司都参与这样测试，很多公司都认为谈论创新和创造力很时髦，越来越多公司习惯把这两个词放入各种文档和活动中去，这些人虽然被经常使用，却没人考虑组织含义。创造力合创新的整体推动。整个过程的主要目的是创新，早先我们看到创新取决于公司存在的创造力，创造力和创新要想达到需要具备相当的条件，这些是有内在逻辑联系的，必须以完整的方式去进行，必须一个个考虑。

（一）氛围：创造力只存在于有全体氛围的公司，公司的氛围总是从上面开始，有些老板爱出注意，或者对他人想法表现出真正热情，这会推动公司培养出适宜的氛围。产生想法人应该受到尊敬，而不是认为奇怪的时间浪费者，学会欢迎每个人的创新想法，想形成这种氛围的领导者，需要努力工作，制定包括自身行为在内的多方位工作计划，致力于转变组织行为，最重要的是有效的领导和高层介入，会影响氛围的变化，作为形成创造力氛围的一部分，高级管理者必须（二）找出并排除抑制创造力的障碍。尽管每个公司都应该诊断自身的障碍，但列出最典型的障碍还是有用的。阻碍创造力的典型表现：【组织结构僵化】－绝大多数管理者极力声明时间是最稀缺的资源，假如这一主重复出现在在公司内部，除了做的时间外，就没有时间了。创造力是一个想的活动，是要花时间的，而且值得注意的是，从基层运作到管理或战略层，做和想的时间比例应该变化，想的时间要逐渐增加，做的时间要逐渐减少。越来越多的公司在他们的工作描述和评估系统中引入这样的陈述，即需要拨出部分时间思考改善行为和业绩的新方法、以及在各个部门营造出创造氛围，要让人们流出时间进行创造性思考，还有很长的路要走，也还有很多困难需要克服。3m是革新的典范，公司有个15%法则，员工将工作时的15%花在自己的判断力上，前提是与生产有关。【官僚主义】－大的公司比紧凑的小公司更容易受其影响。这就是为什么在市政服务中很少遇到重大的创造力，假如每个想法都要经过琐碎的手续，才能实现，那么就没有什么人能保持热情了。【结构障碍】—在设立一个结构前，必须很好考虑他对公司创造力的影响，与松散型公司的员工相比，在高度集权型公司工作的员工，追求创造性想法的意愿更低，原因很简单，集权型公司想法要获得认可或赞成必须要经过多个管理层，这意味着这些公司必须花更大精力去刺激员工产生好的想法。勇敢的对此开战的就是强生公司，他的理念就是在小的基础上逐渐变大。【横向交流差】—当某个部门实施的想法不能在同一公司内部交流，极其可悲，我们知道交流是有效管理的重要部分，但是当应用到内部交流时，很多公司仍然有很长的路要走。【进口人才综合症】－有些公司往往以蔑视的态度看待自己员工创造性，他们更乐意吸纳外部人士，希望那些人才给公司带来创造力，而在3m公司内部，他们更乐于锻炼自己的员工，激发他们的创造力。【斤斤计较】－是对管理者和财务人员的描述，没有人能说他在一个公司内都有一个重要位置，但是创造力要求一定的智力冒险和经济风险，当被财务人员卡脖子时，就很难会有所谓的创造性了。（三）创造规划过程创造力所必须的整体推动力，必须来自于领导层，他们关于创造力和创新的承诺会在公司愿景展望、使命、共同价值观，和目标中心有所体现，这可在创造规划过程中表现出来，可通过已经讨论过的产生想法的方法来解决，尤其是头脑风暴。头脑风暴高层使用会更有价值，假如董事会使用头脑风暴和情景构思方法来展望未来和预测未来市场需求，那么就对公司其余部门发出了大声的信号，启动我们创造力吧。（四）发觉想法来源高级管理者也应该注意发觉想法来源，就像我们看到一样，最后的目标创新是需要很多想法支持的，前面把他称为漏斗过程，大量想法进入漏斗地段，质量高的想法在最末端出来，但是这些想法从何而来，想法有许多来源。商业有联系的人：客户、竞争者、供应商外部环境启发：生物、或其他情况下引发的构思。如减少船摩擦的例子人工技术：情景构思，怪异想法会议。血F血1卩血F血1卩讹F刑帽IDS处滋的反漫（五）激励机制－假如公司氛围很好，也充满各种新想法，那么人们将乐意回应。然而，激励机制也必须被配套跟上，以维持那些可以帮组企业获得成功想法的动力和热情。另一个问题是，许多人都与新想法产生有关时，奖金如何分配，另一个障碍就是在不同创造者之间维持奖励的公正合理，奖励是否该和带来的收益挂钩，还是简单固定一个数额而不论创新的大小和本质，而且有些人认为创造力是工作的一部分，他们的报酬中包括这个部分。一个更满意的激励系统是非金钱性的激励系统，例如，公司杂志上列出创新者名单；张贴海报描述富有创造性的想法；向创造性个人致敬；可放在个人办公司的证书；证明自己创造力的奖章。（六）沟通过程－他对提高一个公司的创造力很重要，最大问题就是人们知道该向谁表达想法吗，如果缺少沟通想法的清晰系统，那么部门间的创造力脚力就可能效果不好，这在大公司危险更大，这一图表阐述了忽视沟通交流的公司的必然情况。许多想法只在不同部门内部循环但是由于没有一个好的沟通路径，最终都消失了。另一方面，这一图片也可以阐述公司如何与阻碍想法和创新细节的问题做斗争，以保证他们在整个组织内自由流动。iivin碍矗法和创临亟 rhb nrniiflniiMhnidfliivin碍矗法