年度人力资源规划实操手册

人力资源规划实操手册HR潜规则人力资源战略升华于规划复活于培训基础于劳关专业于薪酬生于招聘一起看清人力资源的本质人力资源没有那么特别，人力资源是组织产生业绩的一种投入企业本质上没有人力资源的问题，企业只有业务的问题人力资源很重要，但不是人力资源部门很重要ABC人力资源规划六步走解码业务，明确人力资源战略01解码组织战略，明确人力资源战略0203诊断现状找准问题四定成本做分析解读价值链优化组织040506规划人力资源重点工作PART

ONE第一步读懂规划明确产出人力资源规划的初心人力资源规划不是完成任务式的瞎折腾，而是要配合组织发展战略，有效运用及开发组织的人力资源，支撑经营计划、战略目标达成。人力资源规划的目的满足员工职业发展提升人力效率及收益合理分配人力资源业务与组织发展需求学术上的人力资源规划定义人力资源规划是指根据企业的发展规划，通过企业未来的人力资源需求和供给状况分析及预测，对职务、编制、人员配置、教育培训、人力资源管理政策、招聘和选择等内容进行人力资源部门的职能性计划。人力资源规划是包括一个综合性的、有条理的并持续不断迭代更新的系统过程，帮助企业明确达成组织目标所需的人力成本，包括：何时、何地、需要多少具备何种技能的员工。人力资源规划的狭义与广义您今年要做的人力资源规划是狭义的，还是广义的？企业所有的各类人力资源计划的总称，人力资源规划是识别并解决目前劳动力和未来劳动力的资源以及需求之间差距的一个系统的过程，它为识别发展和储备人力资源以支持公司的经营目标提供了合理的基础；它可以作为行动指南，以便你可以在合适的时间以合适的成本将具有合适能力的人员放在适合的岗位上。企业从战略规划和发展目标出发，根据其内外部环境的变化，来预测未来发展对人力资源的需求，以及满足这种需求所提供的人力资源的活动的过程。狭义

广义正确认识人力资源的本质—人效人力资源是组织在达成业绩过程中的一种投入投入要计算产出，有投入产出比人效投入产出比为人效人效是衡量人力资源管理结果的一个有效指标，是人力资源部门KPI根据人效公式确定人力资源规划产出人

均产

值人均产值=公司总收入/总人数人

均利

润人均利润=公司总利润/总人数万

元人

效万元人效=（总收入（总利润）/总人力成本）X10000上述三大公式哪个是最准确的？人力资源规划的基本产出分析

投算清楚

人各个维度的数据分析，包括：固浮比、部门薪酬占比、各层级薪酬占比等组织结构图、人员编制、人均工资、薪酬总额入的合理性力资源的投入人力资源的重点工作人力资源制度要跟上人力资源重点工作一定要围绕人展开，特别是关键人才的引进与培养计划等亮点工程PAR

T

THERE第二步解码组织战略明确人力资源战略人力资源管理与组织战略的关系战略目标方向Strategy回报流程Processes激励/奖惩路径/信息Rewards架构Alignment人才技能/心态架构/权利StructurePeople一致性战略上三路与下三路，人力资源管理在哪发力？价值观愿景使命KPI组织人才企业战略是什么？组织为了实现长期的生存和发展，在综合分析组织内部条件和外部环境的基础上做出的一系列带有全局性和长远性的谋划。战术B正确地做事战略A做正确的事战略的三大主题实现目标的程度我们想做到什么我们如何实现它？我是谁，我现在哪里？时间201320142015201620172018战略解码体系构成＋战略分解战略澄清＋组织监控年度经营目标市场细分产品组合价值链构建绩效组织会议体系年度战略重点行动计划绩效管理办法核心竞争力个人绩效合约达成共识产生行动建立承诺战略解码的解读通过可视化的方式，将企业的战略转化为全体员工可理解、可执行的行为的过程。战略解码的意义我们为什么存在？什么对我们重要？我们希望的是什么？

我们的对策是什么？对上分解BSC，对下指导战略地图满意的股东、愉快的客户、高效的流程、士气高昂且训练有素的员工战略解码的意义If

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Kaplan战略解码的意义高绩效组织企业战略描述战略衡量战略管理战略战略澄清

指标与重点

责任分解战略解码框架确定战略战略澄清指标与重点指标分解个人PBC公司愿景使命战略战略解码的方法队伍建设制度建设核心员工比例制度发布时间制定制度数量人才储备数量制度修改次数核心员工流失率制度投诉数量人员到岗时间人力资源部目标分解企业文化方案发布时间员工满意度职业生涯制度建立人员发展企业文化培训合格率人均培训时间企业文化建设战略解码的输出组织战略澄清图组织的年度组织的

关重点工作及任务分解键衡量指标战略解码的第一个产出—战略澄清图企业愿景、战略、目标、策略提高净资产回报率财务客户提高企业盈利水平提高市场份额

提高客户盈利提高资产利用率控制合理的财务结构提高经销商满意度提高最终客户满意度建立良好企业和品牌形象提高技术创新水平提高市场洞察力

客户关系管理

供应链管理建立并持续改善流程和制度职能管理水平内部流程提升无形资产的价值及对企业战略的贡献信息成本学习成长人力成本（知识、技能）组织成本（系统、数据库、网络）

（文化、领导力、协同一致）战略澄清地图模型财务层面

如果想要成功，我们

如何看待股东的要求财务层面提供了组织成功的最终定义客户层面

为了实现愿景，我们必

须怎样看待我们的客户客户层面定义了目标细分客户的价值主张内部流程为客户创造并传递价值主张内部层面

为了满足客户，我们必

须擅长哪些流程学习与成长层面

为了实现路径，我们的企

业必须如何学习和提高无形资产是持续创造价值的最终源泉战略解码的第二产出—BSC考核指标体系BSC关键指标产品存货周转率人效财务销售收入C端新客数C端转化率客户C端客户复购率销量达1W产品数全员实行绩效考核的完整度APP项目建设的完成率**项目建设的完成率内部流程学习成长公司和各部门SOP流程建设的完整度关键人才占比关键人才人均培训时长关键人才平均流失率关键人才对企业文化建设满意度战略解码的第三个产出—重点工作目标一个愿望一个声音上下同欲者胜军中无戏言主要工作讨论并共识2020年度"必须打赢的仗"及其内涵分解行动计划和责任人，支撑"仗"的达成制定并签订绩效合约，建立绩效承诺核心产出行动计划与责任矩阵2020年"必须打赢的仗"及核心团队个人绩效合描述约(

PPC)企业战略体系企业竞争战略廉价战略独特战略吸引策略创新战略优质战略投资策略参与策略企业竞争策略的分类企业竞争战略廉价战略吸引策略独特战略创新战略优质战略投资策略参与策略廉价型竞争策略下的HR策略HR的策略—吸引型劳动密集型企业：整个企业是关注成本控制、典型的人才金字塔模型，低素质人才占比较大：•

招聘：直接招聘市场中成熟员工，岗位职责说明书狭窄•

培训：只做技能培训•

绩效：计件工资制、KPI考核•

薪酬：跟随型薪酬•

劳动关系：没有人文关怀创新型竞争策略下的HR策略HR的策略—投资型人才储备、知识型企业：•

招聘：领先型薪酬招聘市场中的优秀人才，岗位职责说明书宽泛•

培训：关注人才的培训与开发•

薪酬：高薪酬，宽带薪酬•

绩效：OKR考核•

劳动关系：员工是组织的主人、注重企业文化建设优质型竞争策略下的HR策略HR的策略—参与型与员工共同发展、日本企业的运作模式：•

招聘：岗位职责适当放宽•

培训：注重服务的培训•

薪酬：跟随型薪酬、中长期激励为主•

绩效：OKR考核加KPI•

劳动关系：员工是组织的主人、注重企业文化建设讨论尝试分析你公司的业务战略，确定人力资源战略，并列出人力资源管理工作的重点内容。PART

FOUR第三步诊断现状找准问题诊断与解决问题的三个要素0102时间资源能力03人力资源规划复盘的四个维度人力资源规划复盘综合数量质量流量人力资源规划复盘—数量类指标人力资源规划复盘—数量类指标人力资源规划复盘—质量类指标公司总人数本月入职

本月离职XXX公司人力资源主面界34141.

员工技能2.

员工结构人力资源规划复盘—流量类指标人力资源规划复盘—环境分析•

公司人资选、用、育、留机制未形成；•

人事管理未上升至人资层面，管理成本较高；•

总管理处未形成完整人瓷体系；•

属传统行业，受经济危机冲击影响不大；•

集团人力资源建设目标明确；•

集团享有资源条件优势；•

总管理处融治的团队组织文化；•

集团员工年龄结构趋年青化，易于接受新知识。•

公司高、精、尖人才稀少；•

内部沟通壁垒，不利于外部人才引入；人力资源素质不高，后备人才储备不足；W•S•

企业文化建设未落地，企业缺少凝聚力;O

T•

整体经济发展态势良好，行业前景看好；•

外部竞争激烈，人才流失风险增加；•

薪资福利制度待完善，员工流失率居高不下；•

新用工政策法令实施，用工成本上升；公司战略扩张需要高素质从业人才队伍；••

经济发展利于招募高素质人才；市场经济发展需要企业及其员工不断成长；各分、子不集团管理同步，争取资源支持。•

未形成完善的留才机制，不利于留住核心人才；•

员工满意度不高，工作缺乏积极性，执行力不佳••人力资源规划复盘—对策分析领域应对措施SO1.明确公司用人原则及用人机制，制定吸引人才及留才策路；2.引进外部优秀人才，充分发挥人的绩效；3.建立员工学习地图及职业发展通道；4.制定人才储备培养规划，并付诸实施。STWT1.制定与设计留才计划，留住公司的核心员工；2.制定人才储备计划，加强人才梯队建设；3.改善员工薪资、福利待遇，降低员工流失率；4.建立和谐的企业文化，文化育人。1.升级现有各公司人事管理系统，由传统人事向人力资源过渡；2.将企业培训和员工个人成长需求结合起来；3.制定集团及各公司的培训体系；4.打破内部沟通壁垒，留住优秀员工。1.各公司的核心人才纳入集团留才规划中；2.完善人资培训中心组织架构，健全其职责职能；3.健全相关激励措施，提高员工满意度，使员工快乐工作。人力资源的问题点•

不做规划规划•

战术规划•

战略性人力资源规划/人员编制招聘培训绩效•人才标准•

招聘技巧•

无培训•

培训不成体系•

培训与业务脱节•

绩效认认真真走形式•

单一结果考核•

考核结果与员工薪酬福利相脱节人力资源的问题点•

薪酬过于单一薪酬•

薪酬差异性不大•

缺乏长期激励薪酬劳动不合法•关系•

劳动关系过于冰冷•

员工关怀设计不足团队•

专业度问题•

业务认知•

问题分析与解决能力现场演练•

请罗列公司现有人力资源管理的问题点PART

FOUR第四步解读价值链优化组织任务是组织生存的原因企业创造价值创造利润组织的首要任务是赚钱

通过满足客户需求的过程赚取投入与产出的差额读懂组织创造价值的逻辑做好人力资源管理一个组织的逻辑解读企业利润产生过程中的管理事项组织创造价值的任务具象化为价值链HR和行政为什么存在产品研发生产市场销售售后财务价值链上的微笑曲线决定组织的核心竞争力产产品研研发生生产市市场销销售售售后财财务附加价值微笑曲线模型判断：同一价值链下不同微笑曲线的企业特色？生生产市市场销销售售后财务产品研发A附加价值B微笑曲线模型组织的变革与发展，微笑曲线的发展路径GOAL打通上下游让组织持续业绩增长微笑曲线的延长狭窄的微笑曲线微笑点没有微笑点价值链决定流程产品研发生产市场销售财务HR行政一级流程绩规划招聘培训薪酬效考核员工关系二级流程确认需求发布信息筛邀约面试面试甄选安选简历体检背调发offer排入职三级流程流程节点由人完成，产生岗位职责关键职责成为绩效考核指标流程决定组织结构图CEO产品研发部生产部市场部销售部财务部HRAdmin以产品为中心—

层级式的成本管控CEO产品研发部生产部市场部销售部财务部HRAdmin以客户为中心的新的组织结构图项目A项目B项目CA1A2A3A4A5A6A7A8B1B2B3B4B5敏捷型组织不断涌现•

人力资源是为业务服务的，以客户为中心的时代下要对客户需求负责•

“大平台”+“小前端”的“赋能”组织组织结构的变迁拥有多少个忠实客户多层级小组织0101产品为中心/一元组织（产品强）客户为中心/二元组织（产品强+客户强）0202常见的几种组织结构职能式事业部式AB矩阵式区域项目式CD常见的组织形式混合式区域式大事业部式规模矩阵式直线职能式直线制创业小成熟企业周期组织优化的基本方法职能迁移分立合并精简扩编组织优化小组行动学习•

画公司的价值链和组织结构图•

明确部门的职责和关键岗位职PART

FIVE第五步四定成本做分析四定定责定岗定编定员01020304七种有效的定编法010203劳动效率定编法人效法人员比率法04050607业务分工定编法预算控制定编法流程分析定编法经验法劳动效率定编法•

指根据生产任务和员工的劳动效率等因素来计算岗位人数的方法，实际上就是根据工作量和劳动定额来计算人员数量；•

该方法的特点是工作量大、投入成本高、周期长，不建议使用业务数据分析定编法—人效法•

根据组织的历史数据（包括销售收入、利润、市场占有率、人工成本等）和组织战略目标，确定组织在未来一定时期内的岗位人数；•

这种方法适用于成熟期的组织，因为这样的组织其历史数据才具有相对的延续性和稳定性行业比例定编法—人员比率法•

指按照企业职工总数与某一类人员总数的比例来确定岗位人数的方法，该方法适合临时性、辅助性、替代性及支持性岗位定员；•

职能部门岗位采用该法计算编制，如服务性行业人力资源管理者的人员比率为1：100，在煤炭行业人力资源管理者的人员比率为1：200；•

这种方法需要通过调研，搜集外部数据，但成本较高，难度较大，同时需要对公司对历史数据有一定的了解。组织机构、职责范围和业务分工定编法•

一种在明确岗位职责的基础上，根据工作量的大小和难易程度，结合人员的能力水平确定岗位人数的方法；•

比较适合分工明确、专业化生产程度高的组织。预算控制定编法•

部门负责人对本部门的业务目标和岗位设置及员工人数负责，在获得批准的预算范围内，自行决定各岗位的具体人数。工作分析、业务流程分析定编法•

根据各岗位工作量，确定单个员工单位时间的工作量；•

根据业务衔接流程，结合上一步的分析结果，确定各岗位编制人员的比例；•

根据企业的总体目标，确定单位时间的总工作量，从而确定各岗位人员编制。管理层、专家访谈定编法—经验法/德尔菲法•

通过管理层和专家访谈，获得工作量、编制调整建议、同类企业人员结构（包括管理层次和管理幅度等）等信息；•

管理幅度是指直接汇报的人数，管理层级与管理幅度成反比，最低层级的管理者的管理幅度为7-8；•

此种方法通常作为辅助定编方法与其他方法结合使用。定编的基础数据定编的原则不能用人效来算整个公司的编制，人效只用于核心竞争力的部门，例如：销售和生产部门再

计先算计公算司各总部编门制编

制人员比率的历史数据要有，也可以做一定幅度的提升。常用人效的部门有：人力资源部、销售助理等服务性的部门财务部根据成立的独立账户数来计算编制行政部根据人均工位或者人均办公面积来核算所有职能部门增加新职能时需要增加编制，比如财务部增加金融投资的功能来个定编的样例请定2021年的人员编制：公司10人，2020年

完成了1200万，2021年目标为

2000万。请计算下2021年的人员编制。计算团队编制2021年计算编制13人，最终预算为14-15人010302新入职人员在适当人员冗余来应对向领导报备领导试用期团队人员的离职一定会砍预算铁打的阵营流水的兵现场演练•

计算人员编制人力成本都有啥人力成本不等于工资010203人力成本是指企业在一定的时期内，在生产、经营和提供劳务活动中，因使用劳动者而

支付的所有直接费用与间接费用的总和。如果企业给员工支付1000元的工资，那么人力

成本绝不会是这直接的1000元，还有其它的间接费用。人力成本人力成本不等于工资总额按照劳动部1997年261号文件规定，人力成本包括工资总额、社会保险费用、福利费用、教育经费、住房费用以及其它人工成本。人力成本不等于使用成本从人力资源的分类来看，人力成本可分为获得成本、使用成本、开发成本、离职成本，可见“使用成本”只是人力成本的一部分而已。人力成本一张表人力成本职工薪酬职工福利工资奖金使用成本使用成本社会保险费（五险）使用成本使用成本离职成本使用成本住房公积金离职补偿工作餐、下午茶、生日会、年会、年度旅游、体检、团队活动等职工教育经费招聘费用人员培训和技术学习费用网络服务费校招服务费差旅费开发成本获得成本获得成本获得成本获得成本使用成本猎头费用其他工会经费人力成本分析表月份工资支出招聘支出培训支出其他支出（包括保险）

销售额

合计人

占销售力成本

比率应发总额

人数

人均月工资与上月相比

总额

人数

人均成本（增减金额）与上月相比

总额

人数

人均成本（增减金额）与上月相比

总额

人数

人均成本（增减金额）123456789101112合计备注：本表每月1-3日填写上月情况，5日前上报人力成本预算表人力成本测算前需要明确以下几个标准人力编制配置标准，明确在什么条件下可以配置多少人员的标准，ABC不能简单根据各单位自己报需求各级员工预算的薪酬标准，如以公司的工资标准确定，还是以该层级员工的平均工资计算人员在岗时间，即当年度计划在岗的月数来预算成本，考虑公司承担的社会保险公积金项目标准和上下限的年度增长，年度调薪的预算等计算人力成本要区分刚性的存量成本预算和弹性的增量成本预算指公司现有在岗人员在不调薪的情况下明年全年所需的人力成本：1.

当年人员月度工资总额乘以12个月，考虑存量人力的离职率和招聘补充的空存量成本预算港时间，一般在总额的基础上减掉2-3%。如果年度离职假设为20%，平均招聘空岗时间为2个月，20%*2/12=3.3%，即可以减掉3.3%的成本；2.

这些人员明年的社保福利成本：如社保上限上调导致的社保增加，年度平均工资的增加导致的社保增加等人力成本指公司新增人员、新增项目所需要的人力成本预算：1.

新增人员预算：根据需求新招聘的员工带来的预算，其中工资标准和到岗时间是影响预算的主要因素；增量成本预算2.

员工调薪预算：根据计划的平均调薪比例来测算；3.

人才储备项目预算：为储备关键岗位或管理培训生项目额外支持的预算根据公司综合财务状况从上而下核定人力成本总额在核定总额时，首先要考虑董事会对公司的销售收入和营业利润的要求，公司的整体从上而下核总额财务预算总额，另外要考虑公司的人力资源定位和当年的策略重点。从下而上报预算人力成本总额占财务费用总额的比例，正常情况下，这个比例可以降低但不可以增高。投入产出比的逐年优化，一般情况下，人力成本总额与上年度相比的增幅要小于销售额的增幅或利润的增幅。参考指标一方面与公司历史数据对比，一方面与行业水平进行对比。如果业务结构大幅调整或业务发展处于特殊情况，这两个指标是失效的，需要根据总体财务预算和人力资源项目来确定总额核算人力成本总额必须准备的数据平均工资战略目标业绩趋势人力成本趋势人力成本占比年度整体薪酬数据分析样例薪酬结构分析2019年薪酬结构分析部门薪酬数据分析样例2019年各部门薪酬占比4%5%技术部5%26%品质部工艺部12%采购部生产部销售部财务部9%人力资源部行政部20%7%12%再来一张薪酬的仪表盘很炫PART

SIX第六步规划人力资源重点工作HR亮点工程项目01020304每年必须有自己的亮点工程会哭的孩子有奶吃，会比哭更重要一蹴而就的工作不能有持续性的影响管理者要完成的工作绝对不是一个人能完成，需要一个团队持续协作完成不做项目，HR没有亮点三大好处突破常规HR工作模式，在常态化的工作上有不同围绕业务需求而定制的项目，完成一个项目对应一个业绩通过运作项目，了解项目的运作方式，根据项目的运作进行人力资源的管理每年都以项目为载体做亮点工程有目标有任务有资源有预算有有流程有节点有监控有管理有结构有团队有奖惩有激励一个普适性的亮点工程项目流程05复盘评估亮点工程项目04以业务业绩目标调整为例落地推动亮点工程项目03规划设计人力资源的亮点工程项目02收集组织/业务问题中人力资源的关键发力点01精准定位组织/业务问题可以让人力资源增分的项目规范化员工关系的表单，如：应聘登记表、员多个维度进行薪酬数据的分析，找出问题点，比如：某个部门的薪酬占比过高、某个考核层级的薪酬占比不合理，薪酬分配的不合理工档案、离职清单、合同规范管理、年假管理等相关表格表单扫雷行动人力成本分析不花钱做培训关键人才管理公司不愿意花钱做培训，HR

自己做，新员工的入对关键部门的核心人才进行统一管理，制定相应的管理政策职培训是起点，很容易出彩--亮点工程新员工入职培训可以很棒按照HR的潜规则来设计亮点工程人力资源战略卍協五觊刘堀夓流五埿讳硆

丠五

五効

薰兹

酲甥五拡聞按照HR的潜规则来设计亮点工程人力资源工作招聘亮点工程•招聘需求视觉化—岗位画像与胜任力模型的构建•

面试官的培训—上下同欲上下同语培训绩效薪酬升级新员工入职培训•

人才盘点与关键人才的培养••引入OKR•

OKR与KPI共舞•全面薪酬体系的搭建•

关键人才激励薪酬的搭建•

股权激励员工关系•企业文化建设•

员工关怀项目用项目进度表管理亮点工程流程步骤完成时间专业要求工作节点责任人时间节点风险点工具/模板标准产出衡量标准两方以上注意事项亮点工程要小心，注意事项不能少04必须贴近当年公司的战略/业务/行业的趋势010203高调做事，低调做人和重点，无需太有创意050607团队协作，让业务部门的人加入到项目中，不要总是HR一个玩试点运行在先，成熟一个做一个，不要贸贸然一股脑上太多项目让渡业绩和功劳找自己熟悉的部门和合作伙伴练手，不要过于冒进HR的项目无论如何必须关注”人”高举高打—人力资源规划方案任务打造人力成本的核心竞争力目标

1.

人力成本占比42%；2.

建立支撑企业经营目标的人力资源管理体系；3.

完善公司消防、环境、安全管理制度；