第3组-人力资源管理作业

雪顿公司人力资访谈调查报告组名：第3小组组员：马晓萍麻秉岩王成梁雪顿乳业采访录被采访人：孙主管米访人：马晓萍麻秉岩王成梁采访时间：2012.04.15地址：甘肃省兰州市七里河区彭家坪路16号电话：（0931）2887666雪顿公司基本情况：兰州雪顿生物乳业有限公司是一家集奶牛养殖、生鲜牛奶收购、新品研发、生产、销售为一体的现代化加工企业，公司以专业生产生物乳制品为主导，销售市场以甘、青、藏为主辐射全国各地。目前拥有固定厂区及厂房19333平方米，七条生产线。雪顿乳业被评为国家科技部“国家级龙头企业技术创新中心”、农业部“全国乡镇企业创名牌重点企业”，公司是甘肃省、兰州市两级“农业产业化龙头企业”及“河西走廊星火产业带星火示范企业”。公司已通过ISO9001:2000国际质量体系认证和HACCIW品安全管理体系认证，取得了国家质量监督检验检疫总局QS认证，公司为食品卫生安全等级A级企业。现有员工311人，其中：管理人员42人；技术人员36人；销售人员108;生产工人125人。管理人员多数从事乳品行业多年，拥有丰富的生产、管理经验，研发人员常年从事乳制品研发工作，具有大量的研发经验及科研成果。现公司已成立“甘肃农业大学雪顿生物乳业工程技术中心”、“兰州理工大学雪顿生物乳业工程技术中心”两大技术研发中心。目前，公司自主研发并上市销售的产品主要为酸牛奶、奶冻、活性乳酸菌饮料、乳酸饮料、超高温灭菌奶五大系列的二十四种产品。其中“雪顿”牌酸牛奶被评为二00七年“甘肃名牌产品”称号，“雪顿”牌活性乳酸菌饮料被评为“兰州名牌产品”称号。我们小组于2012年4月15日下午3点左右，在位于甘肃省兰州市七里河区彭家坪路16号的雪顿乳业有限公司，对其孙主管进行了一些问题的采访，具体事项及内容如下：转型面临的问题（经营方向/多元化带来的问题）针对这个问题,孙主管认为奶制品现如今竞争十分激烈，有蒙牛、伊利等大品牌做先锋，当然，我们雪顿也很棒，在甘肃、青海、青藏等地十分热销。但想要做大做强，成为一个国际品牌还有很大差距。没有一个明确的或是独具特色的经营方向，产品多元化的问题也很严重和复杂。对于孙主管的回答我们做了网络调查和分析，得出一下普遍结论：一、思想意识先天不足改革开放以来，我国民营企业得到了长足的发展，为我国经济的发展、人民生活水平的提高作出了极大的贡献，但随着经济全球化进程的加快和我国加入世界贸易组织，民营企业发展遇到了一些问题，如融资困难、信用不足、人才匮乏 ;民企基础薄，包括硬件基础、管理基础。单从产业准入方面观察，民企占据了国民经济最微利的行业，从整体规模上看，民企仍然表现为“弱、小、散”等。因为它只有短短的几十年的发展历史，所以，基础相对较弱。中国企业数量以千万计，绝大多数都是民企，民企整体人力资源薄弱、员工文化程度、水平参差不齐，在社会资源分配中处于劣势，在人力资源、银行贷款、政策扶持、产业准入等方面长期受到歧视。民营企业有明显强于其他所有制形式企业的直接掌控企业资源的冲动，民企老板以社会边缘人士居多，先天性素质不高，很多民企业主是靠中国社会转型中的一些机会而发迹起来，素质并未同时提高，随着公司的业务量扩大、组织机构扩充、公司人员增加、资金流量增大，中国民企思想或意识先天不足各种问题也随之出现。二、自我崇拜妄自尊大民企老总们大都有一种自我崇拜心理，特别是对第一代企业家来说，总想超凡脱俗，总想开创一番伟业，但是，其内心深处仍然是计划经济和小农经济那一套，一旦企业发展到一定规模，其所有行为和观念仍然是传统老套，没有什么根本变化。真正起自草莽的企业家，其早期生涯都充满苦难。或者是出身不好，或者是穷困潦倒，最后，由于自身天分和胆识，并且有好的机遇，他们创业成功了。但是，底层经历中的种种困难，曾经受到的白眼和伤害，使他们内心深处多少有些补偿心理，一旦自己掌握了一定的社会资源，自己做了老板，这种妄自尊大领主意识就出来了。在实际管理过程中，他们往往无法充分发挥团队精神，事必躬亲，依然依靠个人打天下，甚至难与他人合作共事。对于有些企业老板来说，可能保持对企业的控制，比企业的发展更重要。实践证明，个人英雄主义行为在公司进入规模后会带来巨大的弊病。如果说强人统治能够在初创企业奏效的话，将这种管理风格套用在已进入产业成熟期的民营公司的高层管理者身上就不一定行得通。武断专行的管理风格曾导致国内一些民营企业领导层出现缺位，造成企业在第一把手离任后经营状况全面下滑。三、人文思想人格障碍民营企业主最缺乏的是一种人文思想、文化素养、理性思维和健全的人格。企业运作中最缺乏的就是契约和信誉精神，人格大小决定公司发展大小。很大一部分民营企业老总都存在着人格障碍。在一部分中国民营企业的骨髓里，有着一种根深蒂固的“劣根性”，它是一种狭隘的视野、一种对人的冷漠、一种对人文精神的轻蔑、一种对通用规则的忽略、一种缺乏自己的固有原则、一种盲目追风而又不知其所以然的浅簿。中国民企老板，有一部分人视“面子”如金。他们不愿意让他人知道企业存在的问题，也不愿意让他人指出他们的不对。还有一些民营企业家的人格特征是：远贤人、近小人;喜欢奉承、讨厌批评 ;出尔反尔、言行不一。综观 20多年来我国民营企业的发展过程。成功者大有人在，但显赫一时、昙花一现者也比比皆是。他们失败的原因是多方面的。但往往都有一个共性的东西，即创业者都未能克服其人格障碍，未能超越自我。四、小农意识市侩心态民营企业老板中很多人文化程度不高。很多民营企业业主是靠中国社会转型中的一些机会而发迹起来，素质并未同时提高;在一部分中国民营企业的骨髓里，有着一种对自由民主原则的排斥、一种与国际化潮流极不合拍的小农意识和市侩心态。其实从某种角度上讲，中小企业主发迹大多是抓住两个好产品，瞄准一个市场空档，然后押宝市场促销一举成功。这种偶然性的成功渐渐成为一种思维定式，在决策时带有极强的赌博性。一个产品赌赢了，其他所有产品都如法炮制。它们并没有意识到，企业的发展首先要有一个扎实稳定的基础，然后创造一个逐渐发展的趋势，并保持这种可持续发展的能力。由于缺乏远见的理性思维，一夜暴富的投机心态在民营企业主经营中最容易滋生，想把自己的企业做成一个百年老店的企业家还太少，能把自己产品做成世界名牌的更少，更多的则是昙花一现。优秀的现代民企都十分注重企业文化建设、企业道德建设、企业形象建设，浅显而言就是企业的价值观取向。基于农耕文化的土壤中成长起来的中国民营企业家尽管有着吃苦耐劳、敢打敢拼等一系列优点，但其身上的小农意识和市侩心态缺点也是不容忽视的。只有搞清楚现阶段民营企业家战略决策与日常经营管理中存在的问题，才能对症下药。规模、扩张的困扰对此，孙主管说：“现在的问题还很多，具体说来嘛首先就是奶源的问题，我们公司的奶是从新疆大草原供应的，质量完全们问题，我们所用奶是本地产的，奶供应经常出问题，现在全国奶源竞争十分激烈，我们更加难啊。其二就是市场，现在市场上各种各样的奶都有，想要增加销售量不容易啊。最后就是公司本身的建设问题，具体就不谈了。”对此，我们组做了分析，认为目前市场存在以下问题：一）奶源紧张，企业争抢奶源情况严 重，存在重大安全隐患在三鹿事件爆发之前，中国牛奶市场存 在着奶源紧张，各企业竟相争抢奶源的情 况。尤其是从去年下半年开始全国各地原料 奶供不应求，企业开始哄抢奶源，这就导致了通过抬高收购价格吸引散户卖奶，或通过 其他手段阻止奶牛养殖小区和奶站的奶源流 入其他企业。在争抢奶源的过程中，伊利和蒙牛这两大奶业巨头表现的尤为突出。企业争抢奶源导致部分地区原奶掺杂掺假事件时有发生，造成原奶质量下降，对整个乳业的食品安全问题造成了巨大隐患。（二）牛奶产业链各环节利益分配失 衡，抑制了奶业的发展我国奶业经过将近十年的迅速发展，从生产到销售已经形成了一条完整的产业链 （包括奶牛养殖、包装供货商、生产加工、销售 服务等多个环节），但产业价值链上的各个环节配合不协调、发展比例不合理、利益分配不公平问题十分突出，致使奶业产业链运转 不畅。据调查，在整个产业链中，奶牛养殖生产、乳品加工、销售三个环节的投入比和利润比严重失衡。奶牛养殖环节成本最高，利润最低，风险也最大。另外，乳品企业的 销 售总 成本中包装占了40%，主 要 被 国 外 供 货 商 赚 去 了 ；流 通 环节 商超费用占10%~20%， 极 大 地 压 缩 了 乳 品 企 业 的 利润 空 间[1]。奶业价值链利益分 配 失 衡 将 严 重 影 响奶业的持续、健康、稳定发展。（三）国家有关政策存在问题，相关法 规不健全中国牛奶业现在出了这么大的问题，其根源在制度层面，管理出了问题，质检总局的问题已经很明显了。在市场经济条件下，政府首先要管标准，产品必须要制订标准，这个标准的发布权在政府手里，企业只是应根据标准来执行。行业协会则是宣传政府的规定；其次，政府要管终端，所谓的终端是自然人或产品。现在问题的出现就在于政府的标准没做好，而产品终端也没检测好。这主要体现在一些法制法规的不合理以及政府相关部门与奶业协会之间责权分配的不明确。招聘困境孙主管说，向公司现在的情况，基本上不需要引进太多人才，基本的工人在本地随便可以找到，而且不用太大培训，也不必要有较高的素质；对于高层，则有总公司给配备高级主管和技术人员，我们基本上不存在招聘困境。对此，我们通过调查得知中国大多数民营小企业主要面临一下困境第一：庙小引不得高僧来。中小型企业在知名度、品牌方面相比于大型企业以及外资企业来讲有较大差距，而高端人才往往将眼球盯在名企、外企的高福利、深潜力上面。中小型企业凭借自身的品牌与知名度很难吸引到有价值的员工。第二：铁打的营盘流水的兵。员工流动率过高，很难留住有经验、有价值的员工。对于成熟人才来说，中小企业有个人时间和发挥才干的空间，但要想在企业内部获得系统的培训却是不可能的，而且各种流程、制度也都不成熟。招聘工作进入了招了走，走了招的怪圈。第三：屋漏偏逢连阴雨。人才招聘网站往往将精力放在大型企业和老牌客户上，服务周到，精心打理，再加上企业自身的吸引力，越来越多的人才都涌向那部分企业。而相对落后一些的中小型企业却往往为招聘网站所忽视，在高端人才招聘方面更是如此。这就造成了本来就不为高端人才所注意的中小型企业更加举步为艰，难以寻觅到合适的人选。第四：姜太公钓鱼，愿者上钩。很多中小企业从事人力资源管理的人员不是专业出身，缺乏人力资源管理的专业知识。他们认为用了网络招聘就可以坐等人才上门。这类观点是不适合高端人才招聘的，高端人才大多不会主动投递简历，需要HR到招聘网站的人才库里查找与公司职位需求相符的简历进行联系。而一些中小型企业的HR没有认识到这一点，只是一味抱怨网站售后服务不周到。高端人才招聘，打的是持久战、游击战，而不是伏击战，姜太公钓鱼，愿者上钩的心态更是不可取的。第五：巧妇难为无米之炊。中小型企业经费预算有限，在人才招聘，特别是高端人才招聘工作上资金投入过低。招聘网站几乎都采取收费服务，招聘高端人才需要打持久战，需要不断的进行投入，对中小型企业来讲，月月付费，短时间内见不到成效，有些企业很难承受的起费用的开支。因此便出现了部分中小型企业打算减少网络招聘投入，进而转向传统人才市场现场招聘的做法。资金预算问题成为中小型企业采取网络招聘人才的瓶颈。培训风险孙主管说，由于我们公司现在很少有这种培训，所以风险很小。就说普通员工吧，跟着老员工学上一般个月就会了，然后再给他们讲讲基本知识就没啥问题。要说风险嘛，就是说可能要花一部分钱和时间，然而却娶不到啥效果。经过资料，我们发现小企业有以下风险：、理念风险。企业培训瓶颈的背后，是科学的培训理念的缺乏，主要表现为培训意识的淡薄以及对培训的各种错误认识。很多企业领导，尤其是中小企业，没有树立科学的培训理念，对培训的重要性认识不足，或者盲目跟随趋势，不顾企业发展的实际需要，为追求新颖而开展不必要的培训活动，给企业带来沉重的负担。目前主要的培训理念误区有：培训没多大用，只是白白浪费钱；单位现在效益好得很，不需要培训；别人都在搞培训，不搞不行，就当作是发给员工的福利；现在生产任务忙得很，没时间搞培训；培训不合算，给别人做嫁衣等。此外，受训员工的培训理念在很大程度上决定了培训的最终效果，有些员工认为培训是形式主义，浪费时间和精力，因而消极对待培训，导致企业的培训活动无法达到预期效果。、成本风险。在培训过程中，主要存在两类成本：（1）直接成本：包括企业为培训员工花费的各种培训费用，如学费、资料费、讲师费用等，还包括企业支付给员工的培训期间的薪资福利。（2）间接成本：包括在岗受训员工因参加培训而无法全身心工作，从而给企业带来的损失，以及对于脱产学习的员工，企业需聘请临时人员，或调整其他部门员工来顶替岗位空缺而发生的费用和造成的企业绩效下降所带来的损失。、质量风险。这里的质量风险主要体现在两个方面：（1）课堂现场质量：培训讲师在培训课堂上的表现，有没有调动课堂气氛，有没有引导学员积极参与学习，有没有充分的准备，有没有针对培训课题的真知灼见等。 （2）实践应用指导：即培训内容以及培训课堂上分享的知识和方法，有没有被学员认可，并在实践工作中加以应用，或者对实践工作产生指导性作用。4、合作风险。很多企业不能摆正自己的心态，认为培训就是老师上课，学员听讲，消极地应对培训活动。其实，为了有效地降低培训风险，企业应该为培训公司提供一些必要的资讯，如参训人员的资料、主题的界定、学员的需求等。只有本着合作互动的原则，才能有效地降低培训风险，提升培训绩效。、战略风险。企业的发展战略会根据企业内外环境的变化而不断进行调整，如转产、工艺改造、产品结构调整等。这种由于企业战略调整，使企业培训回报减少而产生的风险称为企业战略风险。企业战略风险的产生，一方面是企业培训与企业战略常常脱节所造成，另一方面也与培训收益的时滞性有关。6、人才流失风险。员工在接受培训之后，一方面，员工自身技能和素质得到提高，对知识和自我实现的追求也随之提高，进而产生了更换工作环境的需求。另一方面，企业无法对全部受训员工进行合理安排，从而很可能引起员工跳槽，造成人才流失。如果人才流失到竞争对手那里，那么本企业的培训投入不但没有任何回报，反而增强了竞争对手的实力，“赔了夫人又折兵”，给企业的发展带来巨大的损失，这就是人才流失风险。业绩考核面临的困境孙主管介绍说，他们的基本销售方比较固定，其他一些活动的顾客就靠销售人员去搞定的。生产就更加模式化，业绩考核比较固定。对于销售来说，人员还是不够积极，尤其是对固定的超市和单位他没其实就是一个送货员，目前还没有更好的方法。平时，就更具他们的销售数量来定的工资。一些活动人员可能就比较积极，她们买的越多就赚的越多，但都是些小投资，主要靠大客户，去挖掘大客户，大超市就比较难。综合孙主管的意见我们分析认为存在以下问题问题一、运用事实评价还是运用感觉评价初一看这个问题，一般人的反应当然是运用事实评价，但是，你是否会想到，运用事实评价你会遇到一个问题，就是你所搜集到的事实，都会受到客观因素的影响，换句话说，总会又外部因素影响我们的评价。比如：销售收入是一个评价销售经理业绩的事实标准，销售收入除了受到销售经理自身的努力影响以外，产品质量、创新程度、交货期等等，都会影响销售经理销售收入目标的实现。如果销售收入目标一旦没有实现，销售肯定会找出诸如此类一大堆理由来证明销售目标没有实现，不是自己的原因造成的。其实，任何一个事实标准都会遇到此类问题。所以，看来运用事实评价存在一定的问题，那么，用感觉评价就没有问题了吗？回答是否定的，运用感觉评价问题会更多，因为不同人，对待同样一个事情的感觉是两样的。那么，到底是用事实评价，还是用感觉来评价呢？问题二：职能部门该如何考核与评价每次培训，这是必有学员问起来的一个问题，因为业务部门的KPI指标，相对而言比较量化，但是职能部门很难找一些量化的指标，及时找到了，指标的可控性也很差。在很多企业里面，经常看到用劳动生产率，人均利润之类的KPI指标考核职能部门，如果这样考核，那么运气的成分就很大了，和努力程度关联性不大，那么，职能部门的KPI改如何操作？如何解决关键业绩与非关键业绩的矛盾呢？问题三：为什么员工不愿意做的更好很多企业制定目标的时候，你们发现员工很多员工明明可以大大的超过公司所规定的目标，但是他绝对不会这样做，因为这样做的会又两个不利于他的后果产生：第一，今年超额实现了目标，那么，明天会定更高的目标，实现目标的难度会大很多，第二，他做到太好，显的别的同事就太差了，他在这个团队内部是难以生存的。如何让员工制定更合理的目标呢？问题四：短期考核与长期考核的内容是什么呢？问题五：到底是员工自己定目标，还是上级给下级定目标？还是采用两者相互结合的模式呢？？问题六：是按照整体的业绩来考核每个人，还是按照个体的业绩来考核每个人？总之，在绩效管理实施过程中，会遇到一系列类似的问题，如果这些问题不得到圆满的解决，绩效管理的效果也会打了很大的折扣。长松咨询将会围绕这些问题展开，主要讲述绩效体系的设计以及推进方式。激励与薪酬的形式与尺度孙主管介绍说，他们公司的员工除了基本工资外，每个月都有奖金和补助。只要员工做得好，令公司的业绩打上去，公司就会更他们优惠的待遇。最主要的是员工要有积极性，多给他们奖励也实行的，但对公司来说，利润是第一位的，还要考虑成本问题。在薪酬形式上来说，基本上就是多劳多得，职位越高，薪酬越多。有的公司在员工薪酬、福利待遇上破费不少，但员工却无动于衷。作为主管，建议将你在福利方面的开支做个支出明细说明，让员工明白公司为他们所付出的代价。要告诉员工你的分配哲学。如果你确信公司的薪酬具有竞争力，为了让员工信服，不妨将你在薪酬方面的调查结果公开，甚至让员工参与薪酬方案的设计与推动。即使因为公司遇到暂时困难而不得不减薪，只要你坦诚相见，公平对待，同时再把薪酬以外的优势尽可能展现出来，相信员工也会理解并能同舟共济。在调薪时，员工与主管之间存在一种微妙的博弈关系。员工理所当然希望工资尽可能地高，作为老板则希望尽可能减少人力成本。如何在博弈中既能控制住薪酬，又能使员工获得激励？一种办法是先降低员工对其薪酬目标的期望值，比如对员工预期的调薪幅度和调薪范围做低调处理。当员工发现其事实上的调薪幅度超过其预想时，他会产生一种满足感。有效的薪酬激励只是相对于传统的利用工资、金钱等外在的物质因素来促使员工完成企业工作目标而言的，它更多地从尊重员工的“能力”、“愿望”、“个人决策”和“自主选择”角度出发，从而能更好地创造员工个人与企业利益的“一体化”氛围劳动人事法规及执行问题（法人是否面临被告）孙主管说她们公司不存在这个问题，他们对员工的权利绝对保障，对违纪的处罚如警告，记过，会在最后工作中明确记录，按照公司规定发放薪酬。所以，员工不会对公司存在不满。制度化（薪金发放 ）对此，孙主管给出一份薪金发放资料如下：、司龄补贴从员工进入本企业之日起计算，连续工龄每满一年可得司龄工资20元/月。2、司龄工资实行累进计算，累计 10年后不再增加。3、为吸引特殊人才加盟公司，集团公司特设立特殊人才津贴。4、特殊人才津贴分为三档， 一档为 1000元/月以下， 二档为1000-4000元/月，三档为4000元/月以上。津贴每月据实发放。5、员工享受特殊人才津贴必须要经集团公司执行者总裁办公会审批通过。6、工作地点与家庭所在地不在同一城市的员工享受月伙食补贴 150元；各分子公司的伙食补贴可参照集团公司标准由各分子公司自行决定后，报集团公司执行总裁办公会审批通过。7、女工卫生费为20元/月。8、需值班的特殊部门按实际考勤（每天 1人并规定值班时间）计算，值班工资标准按本人月基本工资计算。计算公式：日值班工资 =日基本工资 /8小时*日值班时间9、年终效益奖金由执行总裁办公会确定。10、年度累计请假 1个月的员工，不享受效益奖金。薪金制定原则、公平：是薪酬体系的宗旨，员工只有在认为薪酬系统公平的前提下，才可能产生认 同感和高满意度，薪酬的激励作用才可充分体现。、竞争：公司想要获得具有真正竞争力的优秀人才，必须要有一套具有吸引力并在行 业中具有竞争力的薪酬系统。、激励：应通过薪酬体系来激励员工的责任心和工作的积极性。、经济：在考虑集团公司承受能力大小、利润和合理积累的情况下，合理配置劳动力资源，过高过低都会给公司带来负面影响。、合法：方案建立在遵守国家相关政策、法律法规和集团公司管理制度基础上。沟通（健全的沟通渠道）孙主管说，他们也很在意和员工们的沟通，毕竟都是一个公司的人，都是为了公司的发展，而且好多事情都必须和工人们交流协商才能办成。他说，“我们有时候也和员工一起吃饭、聊天，一起上下班，当然好多时间都是下班或空虚时间，上班都各忙各的，但工人之间的交流肯定特别多，他们平时关系都特别好”，另外，孙主管还说他们经常鼓励和夸奖员工们干活认真，踏实，效率高，和员工谈一些工作上的问题、空难，帮他们解决一些问题。通过了解，我们组认为作为一个公司应该做道一下方面（一）尊重的心。管理者应像尊重自己一样尊重员工，始终保持一颗平等的心态，更多强调员工的重要性，强调员工的主体意识和作用。员工感到自己受到尊重，因而被激发与企业同甘苦的心态。将尊重贯穿在企业中。尊重体现了管理者的素养，也体现了企业的素养。（二）合作的心 绩效合作而非雇佣关系。管理者与被管理者的利益矛盾是无法改变的，但是通过合作关系的确立，可以改写企业的工作氛围。（三）服务的心 把员工当成自己的内部客户，只有让内部客户满意才可以更好地服务外部客户。管理者是为员工提供服务的供应商，要做的就是充分利用企业现有资源为员工提供工作上的方便以及个人的增值。（四）赏识的心学会欣赏自己的员工而非一味地职责。当一个人被赏识的时候，他可以受到极大激励。作为管理者，需要首先以赏识的眼光对待自己的员工，并且让他知道。（五）分享的心 分享是最好的学习态度，也是最好的企业文化氛围。管理者与员工在工作当中不断地分享知识、分享经验、分享目标、分享一切值得分享的东西其实，管理其实很简单：只要与员工保持良好的沟通，让员工参与进来，至下而上，而不是至上而下，在企业内部形成运行的机制，就可实现真正的管理。一句话，让员工把工作当成一件快乐的事情就获得了最大的成功。氛围与授权（制度在办事。强权还是信任 ）孙主管认为，作为领导不能凡是都事必躬亲，有时候