浅谈成本降低

浅谈成本降低简介：所谓的成本管理，就是指企业通过内部加强成本控制，在研究、开发、生产、销售、服务等领域把成本降到最低限度，通过降低成本取得竞争优势，使企业成本低于竞争对手，在行业中获到高于平均水平的收益，成本管理对于提高企业的竞争地位具有重要的作用。关键词：项目成本，造价成本控制，成本控制与管理通俗地讲，项目就是在一定的进度和成本约束下，为实现既定的目标并达到一定的质量所进行的一次性工作任务。而项目管理就是要在预定的成本、计划的工期内实现预定的目标质量。成本、质量、工期是项目管理的三大基本目标，这三个要素直接存在互相制约的关系，要提高质量就可能增加成本，要缩短工期也可能提高成本。项目管理就是要处理好三者的关系，使之处于最佳状态，或者说项目管理的目的就是谋求快、好、省的有机统一。高质量对项目成本的影响，一方面表现为更详细更多的活动和任务，从而需要更多的任务预算或成本；另一方面，项目的高质量也意味着需要更高的质量成本，这里的质量成本包括为了预防质量问题发生而采取相应措施支付的费用，以及质量问题发生后采取相应措施的费用。前者叫做质量保障成本，后者叫做质量故障成本。质量总成本由质量故障成本和质量保障成本组成。质量越低，引起的质量不合格损失越大，即故障成本越大；反之，质量越高，故障越少，引起的损失也越少，则故障成本越低。质量保障成本指为保障和提高质量而采取相关的保障措施而耗用的开支，如购置设备改善检测手段等，这类开支越大，质量保障程度越可靠，反之质量就越低。虽然质量故障成本随产品或服务的质量的提高而逐渐下降，但质量保障成本却是随质量的提升而提高，因此，质量总成本先是随产品或服务的质量的提高而下降，但降到中间某一点时，又开始抬升，使总成本加大。因此，并不是产品质量越低或越高就越好，而应该综合考虑，在中间合适的质量点时，总成本降到最低点。1、项目整体管理的重中之重：成本管理项目管理的主要控制要素是质量，进度和成本。项目管理的目标是在保证质量前提下，寻找进度和成本的最优解决方案，确保对成本、进度进行有效地控制。项目管理的重点是项目成本管理。项目成本管理，就是确保在批准的预算范围内完成项目所需的各个过程。项目经理必须确定他们的项目有恰当的定义、精确的时间和成本估算、以及他们参与同意的、切合实际的预算。项目成本管理的过程包括资源计划、成本估算、成本预算、成本控制。项目整体管理就是在项目生命周期中协调所有其它项目管理知识领域所涉及的过程。包括项目计划制定、项目计划执行、整体变更控制这几个重要过程。1．1、项目计划制定，它包括收集其它计划编制过程的结构，将它们整合为一个协调一致的文件，即项目计划。项目计划是一个用来协调所有其它计划，以指导项目执行和控制的文件。项目计划要记录计划的假设以及方案选择，要便于各项目相关人员间的沟通，同时还要确定关键的管理审查的内容、范围和时间，并为进度评测和项目控制提供一个基准线。项目经理要与项目组成员及其他项目干系人一道制定项目计划，这样有利于项目经理较好的理解项目的整体以及指导计划的实施工作。因此，在项目的计划制定阶段就要把项目的整体管理和项目成本管理有机地结合起来，使制定出的项目资源计划、成本估算、成本预算较为全面、合理和准确，这样就有利于在项目实施过程中对成本进行有效的控制和管理。1.2、项目计划执行，它是通过执行项目计划所包含的有关活动，来实施项目计划。通过管理和运行项目计划中所规定的工作，把项目整体管理和成本管理又紧密地联系起来了，因为项目资源的使用情况、项目质量是否达到要求、项目工程的进度是否符合时间计划这些因素，都会影响项目的成本能否按原预算计划执行。反之，通过项目成本管理，也可以发现项目计划执行的好坏，易找出发生问题的环节，促进项目整体管理水平的提高。1.3、整体变更控制，在项目生命周期的整个过程中对变更的识别、评价和管理等工作。整体变更控制，它包括调整整个项目的变更。整体变更控制有三个主要目标：第一，影响促使变革形成的因素以确保变革对项目来说是有利的。第二，确定变更的发生。要确定变更的发生，项目经理必须知道项目几个关键方面在各个阶段的状态。另外，项目经理还必须及时和高层及主要项目干系人取得沟通。第三，对实际的变更发生或正在发生的，在事后对变更加以管理。管理变更是项目经理和项目人员的一个重要工作。整体变更控制的几个重要输入包括项目计划、执行绩效报告和变更请求。几个重要的输出包括更新的项目计划、纠正行动和教训记录文档。可以看出，整体变更对项目成本的影响有时是巨大的，整体变更控制做的及时和到位，就可以节省项目投资或减少项目投资损失，最大程度上保证项目按原成本控制方案进行管理。项目的整体管理贯穿于整个项目的生命周期中，在通过对时间、范围、采购、沟通、人力资源、风险等因素的不断整合，不断地把实际情况同项目计划进行比较、修正这一过程中，实际上同时也完成了项目的成本管理。总之，一个项目是否进行了整体管理以及整体管理水平的高低，都会对项目的成本产生重大的影响，对项目成本管理的成功与否起着举足轻重的作用。2、加强成本管理的具体措施2.1、成本控制在于把钱花得恰到好处麦肯锡曾这样评价中国企业：“成本优势的巨人却是成本管理上的侏儒”。其实，成本控制是一门花钱的艺术，而不是节约的艺术。如何将每一分钱花得恰到好处，将企业的每一种资源用到最需要它的地方，这是中国企业在新的商业时代共同面临的难题。传统的成本管理是以企业是否节约为依据，片面从降低成本乃至力求避免某些费用的发生入手，强调节约和节省。而国际公司则认为，以节约成本控制基本理念的企业只是土财主式的企业，他们除了剥削工人和在原材料上大打折扣以外，没有什么过人之处。所以，我们需要学习现代企业应有的成本控制战略及方法。企业要想有长期效益，就只能从战略的高度来实施成本控制。换句话来说，不是要削减成本，而是要提高生产力、缩短生产周期、增加产量并确保产品质量。单纯地削减成本，把成本的降低作为唯一目标，并不能得到有远见的企业家的赞同。单纯地追求削减成本，一般简单的做法都会考虑降低原材料的购进价格或档次；或者减少单一产品的物料投入（偷料）；或者考虑降低工艺过程的工价，从而达到削减成本的目的。这样是十分危险的，会导致产品质量的下降、企业劳力资源的流失、甚至失去已经拥有的市场。2.2、成本控制需要建立科学机制要做到合理控制成本，该如何做呢？我们来看看跨国企业是如何建立成本控制体系的：2.2.1、战略目标指导成本控制目标方向正确等于成功了一半，成本控制也一样。成本控制的目的是为了不断的降低成本，获取更大的利润。所以，制定目标成本时首先要考虑企业的赢利目标，同时又要考虑有竞争力的销售价格。由于成本形成于生产全过程，费用发生在每一个环节、每一件事情、每一项活动上，因此，要把目标成本层层分解到各个部门甚至个人。2.2.1.1、企业项目分析各个部门以企业完成额为目标导向，进行年度工作的项目立项，列出为实现目标所需要做的各类项目，同时对项目进行任务分解，再对时间、成本、性能每个环节进行分析，对比成本与收益。比如市场部明年为了达到既定的目标，需要完成多少市场宣传及推广的项目，项目逐一分解成任务后，对每个任务所需要的费用进行合理预算，同时对产生的收益进行估算。2.2.1.2、竞争对手的价值链分析竞争对手的价值链和本企业价值链在行业价值链中处于平行位置，通过对竞争对手价值链的分析，可以测算出竞争对手的成本。然后，自己企业与之相比较，就找出了与竞争对手在任务活动上的差异，扬长避短，争取成本优势。2.2.2、成本控制四步执行法2.2.2.1、减少目标不明确的项目和任务在企业目标清晰的情况下，每个项目及任务都是为实现目标所服务的。项目立项分析后，可以把目标不明确的项目与任务削减掉。2.2.2.2、明确各部门的成本任务实行“全员成本管理”的方法。具体做法是先测算出各项费用的最高限额。然后横向分解落实到各部门，纵向分解落实到小组与个人，并与奖惩挂钩，使责、权、利统一，最终在整个企业内形成纵横交错的目标成本管理体系。2.2.2.3、成本核算，精细化管理没有数字进行标准量化，就无从谈及节俭和控制。伴随着成本控制计划出台的是一份数字清单，包括可控费用（人事、水电、包装、耗材等）和不可控费用（固定资产折旧、原料采购、利息、销售费用等）。每月、每季度都由财务汇总后发到管理者的手中，超支和异常的数据就用红色特别标识。在月底的总结会议中，相关部门需要对超支的部分做出解释。为了让员工养成成本意识，最好建立《流程与成本控制SOP手册》。手册从原材料、电、水、印刷用品、劳保用品、电话、办公用品、设备和其他易耗品方面，提出控制成本的方法。当然，有效的激励也是成本控制的好办法。2.2.2.4、成本管理的“提前”和“延伸”“提前”就是加大技术投资，控制采购成本；“延伸”就是将上下游整合起来。当今的市场竞争，是实力的竞争，人才的竞争，产品和服务质量的竞争，也是成本的竞争。从某种意义上讲，成本决定一个企业的竞争力。在确保产品质量的前提下，降低成本是企业逐步扩大市场份额的重要途径，是提高企业经济效益的基础。企业管理者要转变传统狭隘的成本观念，结合企业的实际情况，充分运用现代的先进成本控制方法以加强企业的竞争力，迎接各方的挑战。2.3、风险管理与成本管理项目成本管理工作，需要各方的通力协作与具体指导，它贯穿于从项目投标开始到项目竣工为止的全过程，每个环节都是相互配合密切联系缺一不可，如果处理不当，会直接引起项目费用的升降，影响项目的经营效益。一般来说，项目完成了既定目标，满足了项目三要素：时间进度、成本控制、质量要求，就可以认为项目是成功的，因此项目成本管理是决定项目成败的关键因素之一。成本管理的核心内容是成本预算与控制，与之相对应的则是风险管理，任何造成成本预算偏差过大或者成本失控的因素都是潜在风险，如果这些风险得不到有效的管理与控制，则会造成项目费用失控，利润减少甚至为负值，致使项目失败。而风险在项目生命周期中普遍存在，因此风险管理也是成本管理的重要内容。如何在项目实施中有效地管理风险、控制风险，已经成为了项目实施成功的必要条件。项目的立项、分析和实施的全过程都存在不能预先确定的内部和外部的干扰因素，这种干扰因素称为项目风险