第二讲 企业环境分析

第二章企业环境分析P25本章学习目标：1、分析企业战略制定的宏观环境分析PEST：政治、法律、经济、技术环境2、分析行业及竞争环境（中观环境）五力模型、行业吸引力、行业竞争结构、竞争对手3、分析企业内部环境企业资源、企业基本能力、企业核心能力运用SWOT分析企业环境一鲁国人擅长打草鞋，妻子很会纺白绸（做帽子），有搬到越国去营生的打算。有人提出疑问：去到越国会丢掉生意，且会变穷的。这鲁国人询问原因，那人解释：越国人不喜欢穿鞋，习惯于赤脚走路；越国人不喜欢戴帽子，习惯于披着长发。你们如何做到营生？这鲁国人很纠结，去还是不去？案例：鲁人搬迁2013年8月29日央视专题：贵州茅台镇：中型白酒企业销量减少三至五成。今年，受中央“八项规定”（2012年12月4日）的宏观政策影响，贵州茅台镇40多家年产2000吨以上的大中型白酒企业今年产量同比下降30%，甚至50%。白酒生产企业如何生存与发展？2.1企业外部环境因素分析宏观环境分析：PEST中观环境分析：行业（五力模型）企业外部环境分析：外部环境分析宏观环境行业环境政治法律环境经济环境社会文化环境科技环境行业内竞争者潜在进入者替代品生产者供应者购买者企业一、企业宏观环境分析宏观环境指那些来自企业外部对企业战略产生影响、发生作用的主要社会力量。它可能影响企业成败，但又非企业自身能控制。客观存在、不可避免政治法律环境(Political)国家政局、政府政策、政府管制、立法……经济环境(Economic)经济增长率、财政和货币政策、利率、汇率、消费、投资、通货膨胀……社会文化环境(Social＆Cultural)教育水平、生活方式、社会价值观、工作习惯、社会习俗……

技术环境(Technological)技术总体水平、技术突破产品寿命周期、技术变化速度……企业PEST分析图1）政治环境概念：

指影响和制约企业的各种社会政治因素以及运行形成的环境系统。主要包括：政治制度、政治团体及其制度、国家方针政策、政治形势等。政治环境的特点：直接性、难于预测性。政治环境分析的主要内容：A、国内：政治制度、政治团体及其制度、国家方针政策、政治形势；产业政策、税收政策、政府订货与补贴政策；B、国外：政治局势、国际关系、目标国的国内政治环境企业：学会“第三只眼”看市场2）法律环境概念：指与企业相关的社会法制系统及其运行所形成的环境系统。包括法律规范、司法与执法机关、社会法律意识等。这些法规主要目的在于：【保护企业、保护员工、保护消费者、保护公众权益。】2013年8月30日：新商标法：广告不得随意使用“驰名商标”等十二届全国人大常委会第四次会议表决通过《全国人民代表大会常务委员会关于修改〈中华人民共和国商标法〉的决定》。禁止以“驰名商标”做广告宣传；商标侵权法定赔偿上限50万元增至300万元、首次明确商标注册审查时限……。新版商标法针对当前商标注册程序繁琐、恶意侵犯商标权屡禁不止等问题作出一系列修改,进一步加大对商标侵权行为的打击力度。。法律环境因素分析的内容：A、国内法律规范：公司法规、中外合资经营企业法、合同法、专利法、商标法、税法、企业破产法等；国家司法执法机关：工商行政管理机关、税务机关、物价机关、计量管理机关、技术质量监督机关、专利管理机关、环境管理机关、政府审计机关等；企业的法律意识；B、国际法所规定的国际法律环境和目的国国内的法律环境案例：2013年8月30日光大证券因“乌龙指”获史上最严罚单。证券会对光大证券16日异常交易案（内幕交易）做出处罚决定：1、没收非法交易所得8721万元，并除处以5倍罚款，共计5.23亿元。2、停止证券自营业务；3、包括原总裁在内的四名相关决策人员罚款60万元，并终身禁入证券市场。3）经济环境概念：指一个国家的宏观经济的总体状况，指国民经济发展的总概况，是构成企业生存与发展的社会经济状况及经济政策。案例：当市场退潮时，才知道哪家企业在裸泳！经济环境分析的主要内容：A、社会经济结构：产业结构（首要）、分配结构、交换结构、消费结构、技术结构；B、经济发展水平：国民生产总值、国民收入、人均国民收入、经济发展速度、经济增长速度等；C、经济体制：D、经济政策；E、社会总体购买水平等。双汇总计71亿美元收购美食品巨头史密斯菲尔德：北京时间2013年5月29日晚间消息，世界最大猪肉生产商美国史密斯菲尔德食品公司(SFD)周三宣布，已同意接受中国肉类加工商双汇国际控股有限公司的收购，交易价格约为47.2亿美元现金。此外，双汇还将承担史密斯菲尔德的24亿美元债务，包括这些债务在内，此项交易价值约71亿美元。资本走出去——产品走出去——市场走出去——国际资源走进来（借鉴）4）文化环境5）科技环境指企业所处环境中的科学技术因素以及相关的社会现象总和。包括：科技水平、科技力量、科技发展趋势、国家科技体制、科技政策等。二、企业中观环境分析：行业环境分析1、地位：外部环境——产业环境——微观环境。@内容：主要分析本行业中企业竞争格局以及本行业和其他行业的关系。即行业现状及前景（经济特征）行业竞争结构行业成功关键因素@作用：行业结构及其竞争性决定着行业的竞争原则和企业可能采取的战略。2、什么叫行业（产业）?所谓行业，指其产品具有主要的共同特征的一大批企业或企业群体。任何一个工业部门，首先是许多同类企业的总和。我国国家标准《国民经济行业分类和代码》将行业分为行业门类、大类、中类、小类。行业小类有538个，也可以理解为538个行业。

注意：行业环境分析，需要主要从两方面着手。一是分析行业中竞争的性质和该产业所具有的潜在盈利空间，常用工具是波特提出的“五种力量模型”；二是弄清该产业内部企业之间在战略上的差异，以及这些差异与其战略地位的关系，常用工具是战略集团分析法。3、行业环境分析的内容1）行业总体经济形势分析市场规模竞争范围：本地的、地区性的、全国性、国际性市场增长率行业处于生命周期的哪个阶段竞争者的数量及其相对规模顾客的数量及其相对规模等（P31)案例：华润超百亿“屯兵”驻马店2013年6月13日：继收购驻马店电力、煤炭、风电、啤酒等资产之后，投资额已超过了50亿元。华润欲超百亿元再对驻马店进行集群式投资。华润将投资驻马店的项目包括，华润五丰计划投资10亿元，推进驻马店市食品加工及物流业发展；华润燃气计划投资近20亿元，与蓝天燃气合作建设运营LNG项目及分布式能源项目；双方推进零售领域合作，支持华润万家进入驻马店开设不少于2家大超市。支持华润古城2×30万千瓦机组供热改造项目建设，促进华润雪花啤酒项目迅速达产并继续扩大产能，投资90亿元打造豫南百万千瓦级风电基地。华润系欲投资、已投资驻马店项目及公司渠道一览表华润系公司项目(公司渠道)资金额度华润五丰食品加工及物流项目10亿元华润燃气天然气项目16亿元（合资）华润万家零售项目不详华润古城电力2×30万千瓦机组供热改造项目不详华润新能源豫南百万千瓦级风电基地项目90亿元华润电力2008年收购驻马店古城电力1.7亿元华润古城电力2008年成立河南中天煤业公司2亿元华润五丰2008年收购河南粮油食品进入驻马店华润医药2010年收购河南爱生医药进入驻马店华润雪花2010年收购悦泉啤酒3亿元华润地产

确山县竹沟希望小镇(在谈)华润作为港企的代表，把驻马店投资成为中原地区最大的投资平台，其用意首先是看好当地的产业机遇。毕竟作为工业相对落后的地区，驻马店有着“工业投资洼地”的价值，符合投资供给与需求的基本经济规律；其次，华润在驻马店形成产业集群式发展，可以大大降低维护地方政府之间的关系成本，可以拿到一定的税收、财政、地方金融等相关政策优惠，同时，获得了地方政府更大的重视力度；再次，华润在当地形成了产业集群式发展，还能够在用工、内部人力资源培训等方面降低运营成本等。2）行业生命周期理论分析行业生命周期（Industrylifecycle）是指某行业从进入市场到被淘汰退出市场的全部运动过程，受需求与技术的生命周期的影响。【识别行业生命周期的依据：市场增长率、需求增长率、产品品种、竞争者数量、进入/退出壁垒、技术变革、用户购买行为】行业生命周期四阶段导入成长成熟衰退时间利润销售额销售额和利润3）行业的经济结构分析完全竞争完全垄断垄断寡头垄断竞争行业驱动力导致行业内产品需求增长还是减少行业驱动力使行业竞争增强还是减小行业驱动力将导致行业利润更高还是更低行业驱动力链接：选择一个怎样的行业来创业呢？1.发挥自身的优势资源。技术优势、上游资源优势、下游渠道优势、权力优势、资金优势、信息优势、智力优势等等。2.注意新兴行业和地区差别。一般新兴的行业或产品有一个从国外发达国家到落后国家、从沿海到内地的滞后过程，一般半年到一年甚至更长。这样，根据所处的地区，找到上游的资源，这是个好方法。3.注意新技术和新手段的应用。例如：GOOGLE的出现可能是仅次于比尔盖茨的微软的发明；UT斯达康的小灵通，花样翻新的手机……新技术的不断出现会带来无限的机会，争取抓住一个，跟上潮流……4.追随强者。为名牌大企业服务，做配套工程等等。只要大企业在发展，就有自己的饭吃。5.电子商务的应用。6.将要解除垄断的行业。电信、金融等机会多多。

7.新型服务行业、智力产业。教育、培训、咨询、出版、媒体、旅游、租赁、各类连锁店、前景广阔.4）行业竞争形势（结构）分析企业经营战略最终是一种竞争战略，行业竞争形势决定着企业竞争原则以及经营战略。@通过对行业竞争形势分析，企业可以明白：A、企业所在行业的竞争紧张程度B、企业自身的获利能力波特的五种基本竞争力量模型

美国哈佛商学院的迈克尔.波特(MichaelEPorter)教授在其所著的《竞争战略》一书中提出：

任何一种行业都存在着五种竞争作用力(CompetitiveForce)，企业的竞争环境就源于企业在行业内同这五种竞争作用力之间的相互关系。

行业竞争力量示意图

供应者购买者行业内现有企业之间的竞争潜在进入者替代品讨价还价能力讨价还价能力进入的威胁替代的威胁波特五力模型第一、潜在进入者威胁进入的威胁取决于进入障碍（壁垒）的影响程度：规模经济产品差异（顾客对原有品牌的偏好与信赖）资金数量的需求转换成本【包括：重新培训职工、增加新设备、建立新业务关系及员工心理调整等因素而增加的成本。】销售渠道的获取绝对成本优势学习与经验曲线政府的政策、法规的限制经验曲线示意图第二、现有企业之间的竞争（1）竞争者的多少及力量对比【完全竞争、垄断市场竞争、寡头垄断、完全垄断】（2）市场增长率（3）固定成本或库存成本（4）产品差异（特色）（5）退出壁垒影响退出壁垒高低的因素有：①专业化的固定资产的转换成本；②人员安置；③库存物品处理；④政府和社会的限制(失业问题、社会稳定)；⑤感情障碍等。第三、替代品生产者的威胁替代品的竞争实质上是生产替代产品的企业和生产被替代产品的企业之间的竞争。谁可能替代我？两者的市场寿命周期阶段和总的发展方向是什么？决定替代威胁的因素：-替代品相对价格表现-转换成本-客户对替代品的使用倾向防替代战略：

-阻止新技术（专利）的应用；

-降低成本或改进产品；

-提高顾客的转换成本；

-将目标转向最少受替代威胁的细分市场；

-进入替代品的产业，以获取关联优势。第四、供方讨价还价能力第五、买方讨价还价能力影响供应者、购买者讨价还价的因素有：（1）所在行业的集中程度

（2）占对方的交易量大小

（3）产品差异化情况

（4）纵向一体化的程度（5）信息的掌握程度波特五力模型考虑因素汇总潜在进入者供应商产业竞争者购买者潜在替代品入侵壁垒：规模经济、产品差异、转换成本、资本需求、分销渠道、成本优势、政府政策、预期的反击决定供方力量的因素：供方的集中度、供方和企业的转换成本、批量大小对供方的重要性、前向整合能力、信息掌握程度竞争的决定因素：产业增长、固定成本、产品差异、转换成本、产业集中度、退出壁垒决定买方力量的因素：买方的集中度、买方的相对转换成本、价格/购买数量、后向整合的能力、产品差异、信息掌握程度决定替代威胁的因素：替代品相对价格表现、转换成本、客户对替代品的使用倾向5）主要竞争对手的分析竞争对手的未来目标

竞争对手的假设

【竞争对手对自己的假设和对产业及产业中其它公司的假设。】

竞争对手的现行战略

竞争对手的能力

竞争对手反击的总体情况：

竞争对手对其目前地位满意吗?竞争对手将有什么行动或战略改变?竞争对手易受到攻击的薄弱之处在哪里?哪些因素将激起竞争对手最强烈、有效的报复?未来目标各级管理层和多个战略方面现行战略现在如何竞争假设对自身和产业的假设能力优势和劣势竞争对手的驱动力是什么竞争对手能做什么和在做什么竞争对手的分析内容示意图竞争分析的层次和目标能找出谁是对手能描述对手的状况能分析对手的状况能掌握对手的方向能“翻译”对手的战略意图能引导对手的行为和战略123654知己知彼百战百胜引例老鹰从很高的岩石上向下俯冲，用它的利爪抓在小绵羊身上。穴鸟看到了，心想自己一定比老鹰强，就模仿老鹰的动作，也飞到绵羊身上。没想到脚爪却被绵羊弯曲的毛缠绕住，拔不出来。牧羊人发现了，就跑过去把穴鸟的脚爪尖剪掉，把穴鸟带回去给孩子们玩。孩子们很想知道这是什么鸟，牧羊人说：据我所知，这是穴鸟，但是它却自以为是老鹰。2.2企业内部环境分析P37

（Internalenvironmentanalysis）1、企业资源分析2、企业能力分析3、企业核心能力分析资源、能力和竞争优势之间的关系竞争优势战略行业关键成功因素资源有形资产无形资产人力资源实物资源财力技术信誉文化专门知识与技能动机企业能力交流与沟通能力1、企业资源分析企业资源（resource）指企业所控制或拥有的有效要素的总和。资源可以发展成能力，能力的运用结果也可积累资源。企业根据资源来发展核心竞争力，展现出来的就是企业的竞争优势。资源按其是否容易辨识和评估来划分，可以分为有形资源、无形资源和人力资源。1）有形资源有形资源指可见的、能够量化的资源。有形资源不仅容易被识别，而且容易评估其价值。许多有形资源的价值可以通过财务报表反映出来。

包括：财务资源（finance）实物资源（practicality）如何提高资源使用效率？2）无形资源无形资源是企业不可能从市场上直接获得，不能用货币直接度量，也不能直接转化为货币的那一类经营资产。包括：技术（technic）商誉（Goodwill）企业文化（Corporation

Culture）

企业文化企业在学会对外适应环境、对内实现一体化的过程中形成的行为方式。这一方式被认为是行之有效的，并将作为理解、思考和感觉事物的正确方式被传授给新成员。

——弗雷德.R.戴维变化表故事标识权力结构仪式和日常惯例控制系统组织结构企业的文化网3）人力资源技术与知识交流沟通动机“全球最佳品牌”《商业周刊》“全球最佳品牌”（TheBestGlobalBrands）2008年度百强排行榜，可口可乐以667亿美元的品牌价值连续第八年独占鳌头，IBM和微软跟随其后，通用电气、诺基亚、丰田、英特尔、麦当劳、迪士尼、谷歌分别排在第四至十位。榜单中前100家企业，最低进入门槛为33.38亿美元，其中美国企业超过半数以上，日、德、法等国也有数家企业上榜，而中国企业则无一上榜。2、企业能力分析1）财务能力分析2）研发能力3）生产管理能力4）产品与营销能力5）人力资源及组织效能分析

1）产品生产能力和条件分析生产能力分析产品生产设备及工艺分析能源、原材料、零部件供应分析生产过程组织的合理性分析产品质量管理与质量保证条件分析

产品与营销能力2）产品竞争力分析产品的市场地位分析：指标-市场占有率、市场覆盖率产品成长性分析：指标-销售增长率产品收益性分析：指标-销售利润率产品结构性分析：指标-产品线组合图3）产品营销分析——营销组合4Ps核心产品——效用

产品形式产品——质量、品种、品牌、包装Product附加产品——售前售后服务、信用、安装、维修、培训成本加成法基价需求导向法

价格折扣定价方法竞争导向法Price付款时间渗透定价法信贷条件撇脂定价法

分销(渠道）

渠道、网点、储存、运输Place广告宣传

促销营业推广Promotion人员推销公共关系营销核心：STP+4P新发展：4P-6P-11P4P-4C-4R4）企业财务能力分析包括企业收益性、成长性、流动性、安全性、生产性五个方面的分析，又称企业经济效益五性分析。5）企业人力资源与组织效能分析一家公司尽管丧失了他所有的设备，但凭借其拥有的技能和熟练地劳动力，它能迅速的在商场上东山再起。相反一家公司尽管拥有各种设备，但丧失了劳动力，则无望起死回生。

——马克.休斯里德A．人力资源构成分析1）企业员工的年龄结构、学历结构、专业结构和职称结构分析。2）企业员工的学习能力和培训工作分析。3）企业薪酬制度分析。4）企业员工的分层分析。B、企业人力资源配置效率评价人力资源配置是否满足和服务于企业目标。人员之间是否能相互沟通。人力资源配置能否影响和维系团队精神。人与事的匹配是否恰当。人力资源配置能否为员工提供升迁的机会和动力C、企业组织效能分析是否统一指挥。管理层次与管理幅度是否合理。责权是否对等。组织是否协调一致。3、企业能力评价标准：效率分析效果分析企业价值链模型分析

迈克尔.波特的价值链模型。

企业内部环境分析的重要方法。按照这一模型，企业的经营活动可以分为基本活动和辅助活动两大类：⑴基本活动包括原材料供应、生产加工、成品运输、市场营销和售后服务；⑵辅助活动包括采购、研究开发、人员配备管理和基础结构。基础结构（总体管理、计划、财务、法律）辅人员资源管理（招聘、培训、开发、激励）利助研究开发（基础研究、产品设计等）

活采购润动内部生产外部市场服务基后勤经营后勤销售利本活

润动

波特的价值链模型3.企业核心能力分析1）概念：企业核心能力也称独特能力、核心竞争力，指企业生存和发展的最根本因素，是企业长期竞争优势的源泉。一个企业能够比其他企业做得特别出色，使企业长期、持续地拥有某种竞争优势的能力。

1990年，美国学者普拉哈拉德（prahalad）和哈莫（hamel）在《哈佛商业评论》中首先提出核心能力的概念。2012年：唯冠叫板苹果Prahalad和Hamel将核心能力形象化：如果把企业比喻成一棵大树，树干和大树枝是核心产品，小树枝是企业的不同业务单位，树叶、花和果实是最终产品，而为这棵大树提供营养和保持稳定的根系就是核心能力。普拉哈德和哈默尔的定义：

-核心能力是“组织中的积累性学识，特别是关于如何协调不同的生产技能和有机结合多种技术流派的学识。”该定义的理解要点：核心能力的载体是企业整体；核心能力是企业过去成长过程中积累而产生；关键在于“协调”和“有机结合”，而不是某种可分散的技术和技能；存在形式基本上是结构性的、隐性的，而非要素性的、显性的。2）从三个角度认识和评价企业的竞争能力

管理者必须从企业内部寻求有价值的稀缺的、模仿成本高的资源和能力，在此基础上进行竞争能力的管理人力资源能力文化资源能力组织资源能力财务资源能力价值角度模仿能力角度稀缺性角度技术资源能力营销资源能力评价3）企业核心能力的特征(1)有价值。-能为企业及客户创造价值。(2)独特性。(3)内生性。-是企业内部集体学习能力而不是外部资源能力。(4)积累性学习和难于模仿。(5)可扩展。-核心能力好象一个“技能源”，由此向外发散，可以通过一定的方式衍生出一系列的新产品或服