浅谈水电施工企业项目的人力资源管理

浅谈水电施工企业项目的人力资源管理摘要：水电施工企业的项目经理如果掌握了管理方法，就应该知道何时选择合适的管理方式,在动荡环境下能发挥高效的能力，处理任何问题时就能做到游刃有余。并能采取有效的沟通方法以提升员工敬业度，并建立有效的激励机制激发人的动机，让其渴求成功的内心，朝着期望目标不断努力。项目管理者应该想员工之所想，急员工之所急，努力使项目盈利。关键词人力资源管理沟通协调激励一、绪论人力资源的占有是企业建立持久竞争力的保障。中国入世，对国有建筑企业造成最大的压力，首先是企业人才流失问题。因为中国入世之后，除了国际工程建筑承包商之外，国际上不同行业的企业都会到中国来探索市场、占领市场。而跨国公司经营管理队伍的本土化，是其成功的一个主要原因，他们会以优厚的福利待遇及良好的发展空间来吸引我国的人才。人力资源管理是非常微妙的东西，是管理者智慧、才能、经验和胆略的综合体现，是管理者运用知识、经验和智慧去做好管理工作的一种能力，是一门软科学，也是一门艺术，它表现管理者处理和解决问题的熟练程度和水平。但如何成为优秀的管理者，如何做出高明的决策，如何提高绩效，如何让员工敬业，却始终困扰着许多项目管理者。很多管理者已经意识到员工已经不再是“人力资源”，而应该是“人力资产”，他们所代表的无形资产在很多企业中已经远远超过了有形资产的价值。很多企业甚至将人力资源做为一项资产进入成本来计算。一个水电施工项目就是在一定的时间和一定的预算内所要达到的目的，在一定的组织机构内，利用人力、物力、财力等有限资源在规定的时间内完成一定的任务。在项目管理中最根本的因素是人，对水电施工项目的管理即是对人力资源的管理。二、国内外人力资源管理现状随着高科技的发展和社会的进步，西方现代管理出现向传统管理挑战的倾向，强调管理的软化，重视管理的艺术。现代西方人力资源管理方法主要表现为：职、责、权、利相互结合的"抽屉式"管理；向他的员工们表明危机确实存在的"危机式"管理；一分钟赞美与惩罚的"一分钟"管理；通过对人事管理达到变革创新目的并激发员工的创造性的"破格式"管理；激发人们的内驱力和自豪感的"和拢式"管理；主管重视员工的"走动式"管理。国内人力资源管理主要表现为人力资源配置（包括人力资源规划、招聘、选拔、录用、调配、晋升、降职、轮换等），培训与开发（技能培训、潜能开发、职业生涯管理、组织学习等），工资与福利（报酬、激励等），制度建设（组织设计、工作分析、员工关系、员工参与、人事行政等）四大类。三、水电施工企业的人力资源管理现状国内水电施工企业人力资源的现状：①缺乏熟练的技术工人，更缺乏技术骨干。有劳动能力的正式职工逐年递减，承揽工程逐年递增，致使劳动力严重不足。为弥补人力不足，降低工程成本，只有招用民工作为补充。民工队伍又得不到及时训练，所以造成操作技能水平偏低现象。②缺乏优秀的专业技术人才。近年来，老一代专业技术人员退岗休养。中青年中，中级以上职称的专业技术人员调走或离岗到外面打工的较多。尽管近几年加大招收大中专毕业生数额，但这些人成为骨干、尖子还要有一过程。③企业的激励约束机制还不太完善。思想政治工作、行政手段、经济杠杆三位一体的管理模式，在员工心目中的侧重点发生了改变。④企业员工缺乏精神支柱。在计划经济下，员工以主人翁的身份出现，能自觉地把企业视为自己的家。而在市场经济体制下，人们新的、有效的价值观尚未建立，存在着信仰真空、信念危机。施工项目大多制度不健全，管理不到位，无薪酬激励制度，吃大锅钣的思想还存在，当然执行也没有力度，进度、质量、成本控制均无法实现。水电施工企业是劳动力密集性企业，是体力劳动者较多的企业，一座座电站大坝不仅仅是用一罐罐混凝土堆积起来，更是用辛劳、汗水和智慧铸就的。水电施工项目也引进了让人耳目一新的“人才经营”理念，包括人才的发现、使用、经营、激励、培养和升华，并把这种理念贯穿到整个项目生命期的全过程。水电施工企业项目以专业技术为支撑，从事专门的工程、工种和工艺；项目以与业主的长期合作关系为支撑，服务于专门的客户市场；但由于水电建筑行业边际利润较低，员工福利待遇不高，而劳动强度却较大，工作环境较差，这些对素质较高的人才吸引力不大。同时，由于水电建设市场的快速发展，由国家、企业和民营投资组建和开发的流域公司和项目公司不断增多，这些新组建的公司以优厚的待遇吸引了一大批人才。更由于分配机制上的问题，导致人才流失的现象不断加剧。因而要对陈旧落后的经营观念、僵化臃肿的组织体制、粗放迟钝的管理流程等企业经营管理的各个方面进行深刻的变革。四、水电施工项目的人力资源管理结构水电施工项目人力资源管理一般采用矩阵型组织结构，分为决策层、管理层和执行层，人力资源主要由知识工作者和体力劳动者组成，知识工作者主要是项目管理的决策层和管理层，执行层大多数是体力劳动者。在一个水电施工项目团队中，项目经理就是项目团队的负责人，负责整个项目的计划、实施和控制，是项目管理的核心，代表项目部全权处理和决策工程施工及合同管理中发生的一切问题。水电施工项目部人员主要有决策层、管理层和执行层组成。4.1决策层项目部决策层管理者主要由项目经理、项目副经理、总工程师、总会计师、总经济师组成，以完成发包人下达的施工任务为目标的决策机构。项目经理是由水电施工企业总经理任命、经发包人考核认可的驻工地的全权代表和最高领导，代表项目部全权处理和决策工程施工及合同管理中发生的一切问题。决策层主要领导及职责序号部门主要职责备注1项目经理管理整个工程全部部事务2项目副经理主管项目生产、质质量、安全、环环保3总工程师负责项目工程技术术管理4总会计师项目财务管理5总经济师项目合同、计划管管理4.2管理层管理层由工程技术管理部、工程施工管理部、工程质量管理部、安全生产管理部、机电物资管理部、计划合同管理部、财务劳资管理部、综合管理部等共九部门组成，负责执行决策层对工程施工和合同管理所作出的一切决策。管理层主要部门及职责序号部门主要职责备注1工程技术部负责施工技术和测测量管理2质量管理部负责工程质量、资资料管理等3施工管理部负责生产调度、协协调工作等4安全管理部负责施工安全、环环保及文明施施工5计划合同部负责计划、合同等等管理工作6机电物资部负责设备、物资采采购和管理等等工作7财务劳资部负责财务管理、劳劳资系列工作作8综合管理部负责项目部日常管管理、后勤工工作9试验室工程原材料、中间间品的试验与与检验4.3执行层水电项目执行层主要由各工区组成，施工企业实行动态管理，优胜劣汰，使施工队伍始终保持高素质，负责按照决策层和管理层作出的指令具体施工，确保高效率、高质量完成施工项目工程。五、创造激励机制行为科学认为，激励可以激发人的动机，使其内心渴求成功，朝着期望目标不断努力。对于企业员工来说，“知识、技能”只是水上部分，而隐于水下不易测量的是员工态度、个性、内驱力等情感智力部分。好的机制是执行成功的一半！作为项目团队的管理者，为了使执行工作能达到好的效果，应该致力于管理机制的建立和不断优化。当我们在执行一项任务前，就应该将机制制定好并优化好：谁来执行？怎么执行？执行目标？如何考核等等。要使执行达到效果，监督与考核必不可少。一个项目如果没有考核机制，出错率就会越来越高，优秀的人和事就会越来越少，最终导致企业的衰败。古语曰：千里之堤毁于蚁穴。其问题就在于缺乏一个防微杜渐的考核机制。实际上每个人在工作情境中有三种重要的动机或需要：成就需要，权力需要，亲和需要。因此，在工作过程中，决策层需要从各个方面了解团队成员这三种不同的需求，有的放矢创造激励环境，为员工创造一个高动力的工作团队，多进行民主生活会，让员工知道企业运作状况，让员工觉得努力奋斗都是为自己，他们是企业的伙伴。如果认为员工工作不够努力，错误太多，或没有达到绩效目标，通过加薪、奖金、奖品、荣誉证书、竞赛等方式，就一定能解决问题。但通常情况下，事情并不这么简单。表彰和奖励结果往往束缚员工，相反，对努力和积极性进行表彰和奖励效果更好，因为这是对员工工作态度的直接反馈，而态度决定了工作的努力程度。项目还可通过民主生活会协商、利润分配、团体活动、互助金等活动并时刻进行沟通来满足员工工作热忱的需要。六、沟通让员工敬业，加强沟通就能提高绩效沟通不仅让员工明白工作的意义能提高效率，还能让员工敬业，即员工在情感和知识方面对企业的一种承诺和投入。交流越广泛，每个部门越不会把自己视作企业活动的中心，就越能促进具有不同工作经历的人更多交流，让每个员工明白他们在项目中的角色及其工作的重要性。水电施工企业尽职尽责的员工很少，更谈不上有敬业的员工。在员工敬业度强的组织中，员工知道他们的工作任务是什么，并且会全力以赴完成目标。而在水电施工项目，有很多人甚至不知道自己该干什么，因为没有加薪这个名称，干与不干一样，反正中国人多得是，你不干还有其他人干，从来没有人说“按照他们的贡献来付薪”，而员工的薪酬一直是原地不动，与项目领导者的薪酬又有天壤之别，因而导致了员工的积极性不高，更谈不上敬业。干得好与坏都一样，薪酬就是这么多，我还不如省点心和省点力气。而领导者却是高高在上，不懈于与一般员工去沟通。在水电施工项目团队领导层的步调也不一致，我行我素，各自按照自己的意愿行事，往往高层的不一致是最大的阻力，因而难以提升人员的意识、士气，工作执行起来可想而知。我们的项目领导者往往忙于自己的工作，没有意识到下面的员工发生了什么事情，没有深思员工为什么无精打采其中的原因，也没有采取任何措施来改变现状。实际上要提升员工的敬业度也不难，要经常与员工沟通，告诉他们工作的目的是什么，向员工说明你期望他做什么，做出什么样的结果，他们所做的哪些工作是最关键的；不断赋予工作新的内容和技能，帮助员工调整工作，鼓励他们提升技能；提供给员工发展机会，以便考验他们的能力，也可以从中发现值得提拔的领导者，并时常激励员工，物质方面的和精神方面的都可，让员工感觉自己得到正确的评价。历朝历代处于万人之上的皇帝尚且能听信柬言，不偏听偏信，现在的管理者为什么只能一言堂呢？殊不知，让员工参与决策，不仅可以让员工的行为更积极，还可以让决策更完善。此外决策层沟通时尽可能与组织的核心价值观保持一致，还要注意发送信息的内容、时间、频率、传达者和传达的方式都影响到员工对领导层的理解。七、成为高明管理者的管理方法和管理风格大多数领导者的管理风格都可以分为"协调型"（Relating）或"命令型"(Requiring)，协调型领导者建立工作关系，命令型领导者注重结果。管理者要善于从话语中总结，或者透过表面了解员工的真正需要是什么；要寻求一致性，让员工说出他想表述的内容。在许多情况下，协调型领导者被一种理想所激励：他们愿意帮助别人成功。结果，在他们的指导下，下属表现卓越。协调型领导者说话做事不会单纯为了满足下属的短期需要。他们的眼光更注重长期的、更本质的东西：不仅帮助下属在目前的工作中取得成功，而且要为他们将来的角色做准备，其中的一项准备工作就是培养下属的技能。与此相对应，命令型领导者注重结果、成绩、质量、精确、创新、服务和盈利能力。他们相信认真监控才能获得高质量。做好工作会得到赞颂，有差错就得从头再做。他们专注于设立时间表和目标，努力完成计划。如果结果超过预期目标，他们会很高兴。他们为努力工作和个人取得杰出成绩感到自豪。出色的项目经理应该知道何时选择合适的管理方式,在动荡环境下能发挥高效的能力，在处理问题时能够做到游刃有余。无论现在还是将来，你会不得不处理各种各样的冲突，面对你以前从未考虑过的多种复杂情况。用人时应用人所长，爱挑剔的人让他去进行质量管理，喜欢使唤人的可以考虑管理生产，谈吐比较大方的可做合同管理，思路比较清晰的可做统计工作，埋头苦干的人就让他在一线做生产工作。项目领导者也可以借鉴一下联邦快递公司成功的几项管理原则：倾心尽力为员工，倾情投入，至关重要的奖励，激励胜于控制，该放手时就放手。这就是联邦快递公司在短短23年间取得史无前例成就原则中的几项。并不是熟悉生产工艺和流程的优秀技术工人，和工人有一定的亲和力，就都适合做管理，项目团队管理者不仅应具有专业技术知识的深度，综合知识的广度，还要思路清晰，敏捷，有一定的知识管理水平，其实很多问题在于领导者能否将人力资本运用到生产或者经营活动中去？也就是我们常常看到的重经营轻管理的现象。往往经营是可量化的指标，而管理则是定性的现象。所以管理者就要善于把定量与定性的价值连接起来，使人的价值认识在系统的思考中增长能力，这是管理提高的基本途径。根据二八原则，一个企业的优秀员工不可能太多！大部分员工都只是普通的平凡的员工；那么，作为团队的领导者，我们在培养成员的执行精神的同时，我们更重要的任务要简化流程，使执行简单化，应该是让这些普通员工也能很好的执行任务，实现项目盈利目标。人是第一生产要素，有魄力的管理者，不仅不会将人放错位置，还会建立科学的人力资源管理系统（包含选人的理论和方法）来维持项目的运作，把拍脑袋的管理转化成科学化管理。在生产环节注重让管理型人才和生产型人才充分沟通，才能避免出现质量、技术、安全等方面的事故。八、因人而异，量体裁衣水电施工企业人力资源管理主要是指如何进行人力资源配置，所谓配置，最简单地说，就是将合适的人放到合适的岗位上。人从性格、气质、兴趣到专业技能都有着巨大的差别，有些人也许适于从事办公室工作，有人也许适于和人打交道，而有的人却能在管理岗位上发挥其专长；如果各尽所长，对于企业的发展显而易见是有利的，相反，组织的既定目标无法完成，员工心中的不满也降低了企业的工作效率，实质上就是浪费资源。只有双重衡量岗位和人，将合适的人安放到合适的岗位上，既实现人力资源的合理配置，又创造了高效率的企业，何乐而不为？所有员工在工作中的能力表现和愿意工作大体分为四个发展阶段：第一阶段为“工作能力弱，工作意愿高”的阶段，第二阶段为“工作能力弱至平平，工作意愿低”的阶段，第三阶段为“工作能力中等至强，工作意愿不定”的阶段，第四阶段为“工作能力强，工作意愿高”阶段。对于员工不同的发展阶段要采用不同的指导方式，就是因人而异，因材施教。一个管理者应该具备和谐、真实、信任、奉献、热情、勇气等品质并具有教练的气魄，才能管理好他的团队。和谐：即在互利、互助和相互尊重的基础上，沟通明确期望值，提倡宽容和接纳的精神；真实：以坦率和直接的方式给下属反馈意见。信任：能够接纳下属的错误，并把错误看成是他们成长过程中不可缺少的一步；奉献：要乐于付出，并在与他们分享经验和知识的过程中感到无穷的魅力；热情：为下属的转变感到欢心鼓舞；勇气：创造一些机会让员工去尝试，去使用那些成功的技巧和方法。尽管布置任务不是件轻松的事，但一个领导者如果让员工知道你到底期望从他们那里得到什么；告诉员工完成任务应该遵循的基本准则，并提醒他们要注意按照价值观行事；要向员工说明，他们的个人行为将会对实现整体的任务有什么影响；还要了解员工有多少可用资源。确定让员工对任务负责，他们具体用什么方法完成任务由他们自己决定。九、结论尽管每个人生活的果因和工作的深层内涵不相同，但员工追求良好人际关系，团体接纳与组织认可是一致的。因人而异的激励，将努力转化为业绩，以奖励来激发努力，才能真正提升业绩。每个员工都有自己最重要的工作动力，要想最大限度地调动员工的积极性，就要使占主导地位的动力与最适当的奖励相匹配。如果水电施工企业的项目经理在实际管理过程中时时和员工沟通，且能倾心倾力为员工，倾情为员工着想，就能充分调动员工的主动性，让员工敬业度增强，专注于单一目标，让整体达到一定水平；有一个防微杜渐的考核激励机制，自然能培养员工不折不扣的执行精神；还有比较团结、相互信任的领导班子。如果做到了以上几点，员工的工作绩效接近于100%，而成本会降到最低水平，说明水电施工项目的人力资源管理比较到位，项目自然会盈利。参考文献：毕星等．项目管理．上海：复旦大学出版社，2000甘华鸣．项目管理．北京：中国国际广播出版社，2002余志峰等．项目组织．北京：清华大学出版社，2000弗雷德里克·赫兹伯格．《如何有效激励员工》杜拉克（PeterDrucker）．《管理的实践》和《管理：任务、责任和实践》肯·布兰佳．《一分钟领导者》《》．《提升员工敬业度》（GetEngaged）卢家仪主编．建设项目风险管理．北京：清华大学出版社，1997尹贻林．何红锋主编．工程合同管理，北京：人民大学出版社，1999RobertSalmon．TheFutureofManagement：AllRoadsleadtoMan，BlackwellPublishersLtd.公司（OxfordOX41JF）出版TheWorldOnTime：KnowledgeExchange．LLC公司（SantaMonica,CA90401）出版《推行有效的变革：评估企业的变革能力》DiscussesthewaterandelectricityconstructionenterpriseprojectshallowlythehumanresourcesmanagementYuanMaNationalUniversityofDefenseTechnology，ChangShaChina410000Abstract:Ifwaterandelectrici