盘点：开放平台的六条法则

盘点：开放平台的六条法则

开放平台是互联网行业经常谈论的一个概念和经常从事的一种实践。其奥妙在于，越是开放的东西成长得越快。但如何成为一个开放平台呢？在《宏观维基经济学》中，唐·泰普斯科特和安东尼·D.威廉姆斯提出了让公司成为开放平台的六条法则，或者说六种工作方式。1)把你要做的事情(无论是实物还是服务)转换成一个平台，其他人可以围绕平台自组织并创造新的价值，而不是自己创造一些事物并强势地加以守护，正如大多数组织所做的那样。换句话说，不要只做一个创造者，同时也做一个管理监护者(curator)。很多组织在利用网络上采取了错误的方式。他们会采用同样的方式去创造任何的内容——无论是一个网站，一种新产品和服务，还是一种应对顾客的新方法。在任何情形下，他们都会把自己看成内容的创造者。然而，为了能在开放世界中成功，你不能只把自己看成内容的提供者，相反，你要变成管理者，能够创造环境或平台，从而让其他人去自组织并创造一些有价值的东西——为你，为他人，甚至是为了这个世界。例如，你是一张报纸。老的方法是：我们会告诉你今天有什么重要的新闻；而新的方法是：我们是一个交流的场所，一个社区的创建者。渐渐地，所有的组织也必须以这种方式思考：不仅仅是我们能创造什么，而且在更广泛的生态系统中通过合作精心调配好全部价值。2)为了协作，你需要分享你的一些知识产权并让你的知识产权律师开始工作。所以，考虑一下你的业务中哪部分能够因为公开而受益，哪部分需要你自己牢牢掌握。聪明的企业会通过很多种方式来利用“分享”：战略性地转移所在行业的竞争场所，更快地接近市场，减少研发的费用，产生有价值的后继发明，刺激互补性用品的需求，同协作者社区发展关系资本。当然，并不是要企业去分享一切——在放开和封闭之间会有一系列的选择。IBM企业战略总监丹·麦克格雷斯说：“有趣的模式是介于两者中间的。我们可以以协作的方式去构建一些东西，而它们将被我们的协作伙伴共有，或者根据你开放的多少来分配给你相应的所有权。”很明显的是，协作创新的未来存在于参与者们既能分享又能同时占有的这种混合模式。3)为了能够在这个动荡的世界中控制你的未来，你还需要从一种自相矛盾式的态度开始：放手。鼓励人们通过自组织来解决你的问题并产生新的创意。这种放手可能会有很多种形式。或许意味着给你的员工更多的自由和灵活性去创新，并且和他们的同事共同创新。也可能意味着从你的供应商和合作伙伴那儿获取想法，在产品设计和生产上开展更为紧密的合作。也可能意味着至少和公众分享你的一部分资产从而扩大你的业务范围，或者吸引一个更大范围的贡献者网络。还有可能意味着让一个忠诚活跃的爱好者社区，利用他们自己策划的市场推广活动，来帮助你的品牌成长。4)当然，即使是自组织也需要激励。在任何一次大规模的协作中，必需的领导力通常来自于一小群充满激情的人在前面充当先锋。因此，要加强这种先锋作用，并通过提供奖励、认同他们的成绩和提拔有才华的人到领导位置等方法来激励他们。如何在组织内部或者更广的范围内强化这种先锋精神来促进社区成长？需要构建一个平台供他们创新。分享知识产权使他们做事的基础。让他们自由地蓬勃发展。最重要的是，提供一些奖励从而激发这些先锋者，让他们获取成功。让他们慢慢地、一步一步地发展。把协作当作真正的工作，而不是一种三心二意之举。5)拓宽和加深组织内部的协作文化，要想对组织创造价值的方式产生一种持久的变革，这一点至为关键。改变老的等级制度，创造一种充满活力的精英制度(meritocracy)，从而使想法和信息能够通过组织自由流动。为了让组织变成一个协作性的场所，组织的领导者必须做出决定，把协作看成是业务或公司使命的一个不可或缺的部分，并让整个组织向这一共同目标努力。需要恰当地分配好资源来专门保证最基本的协作行为。必须不断地传播这种需求，使强化的协作取得成功，并使其持续发展下去。协作并不只是简单地与工具有关，或者与公司内实施协作的花费有关。对于成功的企业，这与部落、社会学和文化变革有关。这意味着调整方式去适应相关的人员和过程——为了实现一个目标而协作，而不是为了协作而协作。6)放权给“网络一代”。如今的年轻人是最早伴随着对数字世界和它的各种可能性的先天理解而长大的一代人，协作对他们来说十分自然。英明的领导者会通过放权给年轻人，让他们帮助领导重塑的过程，从而充分利用年轻人的优势。不幸的是，大多数企业的做法正好相反。它们不是充分利用组织内这种年轻的能量、协作的本能和传播新的协作性工具的激情以及新的工作习惯，而是严格限制、禁止他们，甚至宣告他们的非法性。许