第十一章控制

第十一章：控制

第一节：控制概述

1一、控制的含义1、控制的概念控制就是根据拟订的计划，对实现目标的进展情况进行确定或衡量的过程，它与计划、组织、指挥和人员配备目标的实现密切相关。控制系统越是完善，管理者实现组织目标就越是容易。2法约尔的观点：对每件事、每个人、每个行动都起作用。厄威克的观点：关键是合格的人员和奖惩。现代管理理论的观点：所谓控制，就是按照计划标准衡量计划的完成情况和纠正计划执行中的偏差，以确保计划目标的实现，或适当修改计划，使计划更加适合于实际情况的管理活动。32、管理控制的特点1、整体性控制是组织全体成员的共同职责控制的对象是组织活动的各个方面2、动态性——随环境的变化而变化3、是对人的控制并由人执行控制4、是提高职工工作能力的重要手段4控制目标目标既是控制活动的起点和依据，又是控制过程循环发展的终点。管理控制的4个目标1、限制偏差的累积2、适应环境的变化3、处理组织内部的复杂局面4、降低成本5二、、控制的对象（1）人员——业绩评估（2）财务活动——流动性检验、财务杠杆检验、运营检验、盈利性检验等（3）作业——监督生产活动、评价购买能力、监督产品和服务质量等。（4）信息——信息的完整性、准确性和时限性等（5）组织绩效——考虑组织活动的各个方面。6三、控制的地位与作用1、纠正可控偏差，使组织活动的偏差最小2、修改原定标准3、重新制定新的标准4、确立新目标、提出新计划、改变组织结构、改变人员配备等，保证组织按计划完成目标。7

在现代管理活动中，控制工作的目的主要有两个：

（1）维持现有计划。一般来说，工作中出现偏差是不可避免的。但小的偏差失误在较长时间里会积累放大并最终对计划的正常实施造成威胁。因此管理控制应当能够及时地获取偏差信息。

（2）打破现有计划。组织内部的条件和外部环境的变化对组织提出新的要求，为了适应环境的变化，需要变革与创新。

8组织中的急性问题与慢性问题急性问题：经常发生的，大家对此比较了解。慢性问题：慢性问题是指不被人们重视的、缓慢变化的问题。解决慢性问题是一个管理突破过程。实现管理突破过程的步骤：1、论证必要性2、组织落实3、问题诊断与治疗4、克服阻力，落实诊治方案5、在新的水平上控制。9监督与控制的区别：监督是一种衡量尺度，控制是指导方向；监督是针对已经发生的事，控制是对未来的把握；监督是对目标的维护，控制是对目标的促成。从行政管理的角度来看控制的特点强制性垂直性10四、控制过程1、建立控制标准2、衡量偏差信息3、分析衡量结果4、采取矫正措施111、建立控制标准计划、标准、控制及目标的关系计划与标准相一致标准是所期望的业绩水平组织目标——计划——标准——控制工作标准有定性与定量不同时间、生产率、消耗、质量、行为等标准12选择控制重点1、关键控制点——2、选择关键控制点的一些问题——目标标准、标准的成本、负责人、偏差的表现形式等3、关键点的种类（1）实物标准（2）成本标准（3）资本标准（4）收益标准（5）计划标准（6）无形标准——如能力、才干等13制定标准的方法（1）统计性标准——历史性标准。以历史数据为基础，为未来活动建立标准（2）根据专家经验和判断建立标准（3）工程（工作）标准14可控制标准的制定要求（1）便于对各部门的工作进行衡量（2）标准有利于组织目标的实现——如时间幅度、具体内容等（3）与未来的发展相结合（4）标准要尽可能一致（5）标准经过努力可以实现152、衡量偏差信息通过衡量成绩，检验标准的客观性和有效性确定适宜的衡量频度衡量的频度取决于被控制活动的性质、控制活动的要求，即控制对象的重要性和复杂性。常用方法：个人观察统计报告口头报告与书面报告抽样检查确立信息反馈系统信息的准确性信息的及时性信息的可靠性信息的适用性163、分析衡量结果正偏差与负偏差偏差产生的原因：计划问题内部环境问题外部环境问题174、采取矫正措施改进工作绩效修订标准18总结控制过程否否否是是是目标衡量实际绩效标准标准正被达到吗？通过通过识别差异的原因纠正绩效修改标准标准是可接受的吗？差异是可接受的吗？绩效与标准比较19有效的控制系统的特性有效的控制系统共有的特性——1、准确性：信息准确、数据准确，不准确会带来混乱。2、适时性（及时性）：及时发现问题隐患，及时获取信息。3、经济性：控制系统是需要投入的。控制系统同样要讲究成本控制，应尝试使用能产生期望结果的最少量控制。4、灵活性：应随时间、条件、环境的变化调整控制方式。205、通俗性：尽量用简单的控制手段代替复杂的控制手段。控制系统过于复杂或不易理解会可能导致不必要的错误。6、标准合理性：控制的标准必须是合理的且能达到的。7、战略高度：应重点对那些关键性的、对组织行为有战略性影响的活动进行控制。8、强调例外：对例外情况的发生，控制系统应该有所准备，以免出现偏差时管理层不知所措。9、多重标准：不要只采用单一标准，采取多重标准可以防止做表面文章。10、纠正行动：有效的控制系统不仅可以发现偏差，而且可以给出建议纠正偏差。21控制根据不同的分类方法可以进行如下分类：控制类型1按时间划分为事前控制、现场控制、事后控制2按集中程度划分为集中控制和分散控制3按性质划分为战略控制和战术控制4程序控制和跟踪控制5直接控制与间接控制五、控制的类型221、前馈控制（事前控制）前馈控制又称顺馈控制、预先控制或事前控制，就是观察那些作用于系统的各种可以测量的输入量和主要的扰动量，分析它们对系统输出的影响关系，在这些可测量的输入量和主要扰动量的不利影响产生之前，通过及时采取纠正措施，来消除它们的不利影响。

前馈控制防止了所使用的各种资源在质和量上产生偏差，在系统运行过程的输出结果受到影响之前就作出纠正。23事前控制的优缺点１、优点：

1）可防患于未然；

2）适用于一切领域所有工作；

3）针对条件的控制，不对人，易于被接受并实施；

2、缺点：1）大量准确信息；

２）对过程了解；

3）及时了解新情况及问题24前馈控制一般应满足以下六个必要条件：1、

必须对计划和控制系统作出透彻的、仔细的分析，确定重要的输出变量。2、

建立前馈控制系统的模式。3、

要注意保持该模式的动态特性，即应当经常检查模式以了解所确定的输出变量及其相互关系是仍然反映实际情况。4、

必须定期地收集输入变量的数据，并把它们输入控制系统。5、

必须定期地估计实际输入数据与计划输入数据之间的偏差，并评价其对预期的最终结果的影响。6、

必须有保证措施。

252、现场控制现场控制是一种主要为基层主管人员所采用的一种控制方法。主管人员通过深入现场亲自监督检查、指导和控制下属人员的活动。26现场控制的内容（1）

向下级指导恰当的工作方法和工作过程。

（2）

监督下级的工作以保证计划目标的实现

（3）

发现不合标准的偏差时，立即采取纠正措施。

27现场控制的标准、重点与有效性现场控制活动的标准——来自于计划工作所确定的活动目标、政策、规范和制度；现场控制的重点——是正在进行的计划实施过程；现场控制的有效性——主要取决于主管人员的个人素质，因此，主管人员的言传身教将发挥很大作用。进行现场控制时，要避免主观意志，主管人员必须亲临第一线进行观察和监督，以计划或标准为依据，逐级实施控制。

283、反馈控制（事后控制）

反馈——所谓反馈是指系统的输出信息返送到输入端，与输入信息进行比较，并利用二者的偏差进行控制的过程。如果输出信息的作用是抵消输入的信息，称为负反馈；若其作用是增强输入信息，则称为正反馈。反馈的机理是控制理论最基本的原理。

反馈控制——是利用反馈的原理来进行管理控制的一种控制方式。反馈控制的基本含义和过程可以用如下的流程图来表示：

29反馈控制的流程图30一般的反馈控制系统的三要素：1，

标准。标准是系统输入的信息，是控制要达到的目的。

2，

传感器。测量系统的输出信息，将其作必要的转换后返送到输入端的装置。

3，

控制器。将输出信息与输入信息比较，求其偏差，并利用偏差信息对系统进行调节，使之达到期望输出的装置。

31反馈系统的性质：1，

使系统稳定。

2，

跟踪目标。

3，

抗干扰

32反馈控制的用途反馈控制即可以用来控制最终的成果（称为端部反馈），如产量，利润等，也可以用来控制系统的中间结果（称为局部反馈），如生产过程，工序质量控制等。其中局部反馈可以及时发现问题，排除隐患，避免造成严重后果，因此要注意运用反馈控制去改善管理控制系统。

33事前控制、现场控制、事后控制的关系如下图：管理的投入事前控制现场控制管理的过程事后控制管理的产出信息流向纠正措施344、直接控制所谓直接控制即着眼于培养更好的主管人员，使他们能够熟练地应用管理的概念、技术和原理，能以系统的观点来进行和改善他们的管理工作，从而防止出现因管理不善而造成的不良后果。

35直接控制的合理性的四个假设：1、

合格的主管人员所犯的错误最少

2、

管理工作的成效是可以计量的

3、

在计量管理工作的成效时，管理的概念、原理和方法是一些有用的判断标准

4、

管理基本原理的应用情况是可以评价的

36直接控制的优点：1、

在对个人委派任务时能有较大的准确性

2、

直接控制可以促使主管人员主动的采取纠正措施并使其更加有效

3、

直接控制还可以获得良好的心理效果

4、

直接控制提高了主管人员的质量，减少了偏差的发生，从而可以节约经费开支

375、间接控制所谓间接控制是指着眼于发现工作中的偏差，分析产生的原因，并追究其个人责任使之改进未来的工作。间接控制的优点在于它能纠正管理人员由于缺乏知识、经验和判断力所造成的管理上的失误和偏差，并能帮助主管人员总结吸取经验教训，增加他们的知识经验和判断能力，提高他们的管理水平。

38间接控制方法的五个假设1，

工作成效是可以计量的

2，

人们对工作成效具有个人责任感

3，

追查偏差所需要的原因是有保证的

4，

出现的偏差是可以预料并能及时发现

5，

有关部门或人员将会采取纠正措施

39假设有时不能成立1，

有许多管理工作的成效是很难计量的，如：主管人员的决策能力，预见性和领导水平等2，

责任感的高低也是难以衡量的3，

有时主管人员可能不愿意花费时间和费用去调查分析造成偏差的事实的真相4，

有许多偏离计划的误差并不能预先估计并及时发现5，

有时即使发现了误差产生的原因，但由于大家相互推卸责任而没有人愿意采取纠正措施

40时滞时滞即时间延迟，是控制系统普遍存在的一种现象，从测量信息、传递信息、找出偏差、采取纠正措施到使系统恢复到预定状态，这一过程中的每一个环节都需要时间，这些时间加在一起就构成了系统时滞。时滞对系统的控制会产生很大的影响。

41时滞的意义管理控制信息系统的时滞说明，仅仅用于系统输出信息的反馈，并通过衡量这一输出与预定目标之间的偏差作为控制手段是不够的。要使控制有效，就必须采取一种面向未来的控制方法。换句话说，只有当主管人员能够对于即将出现的偏差有所觉察并及早采取措施时才能进行更有效的控制。426、程序控制与跟踪控制程序控制——又叫计划控制，是一种将预先编制好的内容和步骤作为受控系统的输入，从而对整个管理过程予以控制的方式。

跟踪控制——又叫目标控制，是一种将所要达到的目标作为受控系统的输入，从而对整个管理过程予以控制的管理形式。它具有对环境干扰和受控系统运动变化的主动适应能力。43进行程序控制时要遵循的原则：（1）

使程序精简到最低程度。因为程序有增加文书工作的费用、压抑创造性及对变化反应迟钝等固有的缺点，故主管人员必须在可能得到的效益、必要的灵活性和增加的费用之间权衡利弊得失。（2）

确保程序的计划性程序的设计必须考虑到有助于实现整个组织的（而不是个别部门的）目标和提高整个组织的效率。

44（3）

把程序看作一个系统必须从整体的角度细微的分析和设计程序，务必使各种程序的重复、交叉和矛盾现象降低到最低限度。（4）

使程序具有权威性程序的指定和发布必须由权威人士作出，领导人员要带头执行程序，同时要对程序的实施进行检查和监督。457、集中控制与分散控制

集中控制对组织的重大项目与事务成立专门的控制机构，进行重点控制。分散控制对日常的一般性、常规性事务则由各部门、各岗位及全体员工自行控制。468、战略控制与战术控制

战略控制即对战略规划的控制。战术控制即对经营战术活动的控制。

47六、控制的原理和要求1、控制工作的原理（1）反映计划原理；（2）组织适应性原理；（3）控制关键点原理；（4）控制趋势原理；（5）例外原理；（6）直接控制原理；482、控制工作的要求（1）控制系统应切合主管人员的个别情况；（2）控制工作应确立客观标准；（3）控制工作应具有灵活性；（4）控制工作应讲究经济效益；（5）控制工作应有纠正措施；（6）控制工作应具有全局观；49第二节控制技术和方法一.预算控制方法（1）概念预算是用数字形式编制出来的未来一定时期的计划。预算即是用财务术语或非财务术语说明预期的成果。

（2）种类经营预算；投资预算；财务预算；50（3）预算方法存在的局限性让预算目标代替组织目标；预算过于详细；预算导致效能低下；预算缺乏灵活性；（4）改进的预算方法弹性预算，基本思想是按照固定费用和变动费用分别编制固定预算和可变预算，以确保预算的灵活性；零基预算，基本思想是在编制预算时，必须对每项费用都予以重新核查，要以目前的要求和发展趋势作为核算基准；51二.常见的非预算控制方法统计资料；专题报告和分析；盈亏平衡分析；经营审计；亲自观察；52第三节控制的专业领域会计技术控制质量控制生产控制存货控制内部和外部审计人事管理控制53一、控制的焦点管理者控制什么？主要集中在以下五个方面——1、人员管理者是通过他人的工作来实现其目标的，对管理者来讲，使员工按照他所期望的方式去工作，是非常重要的。在实践中，为达到这一目的，管理者采取一些控制手段控制员工行为。542、财务对于费用进行控制。企业追求利润，自然要对收支情况进行控制，尤其是成本控制；非营利性部门追求高效率，也要进行财务控制，预算控制是一种重要的财务控制手段。3、作业对于生产产品或提供服务的过程进行控制，这在很大程度上决定着组织运行的效率和效果，即组织的成败。（后面将重点介绍作业管理）554、信息信息对于管理者来讲是非常重要的，管理者的一切工作都需要信息，信息是组织的重要资源。控制信息，也就是开发一种管理信息系统，避免不精确、不完整、过多的或延迟的信息，而做到能在正确的时间、以正确的数据、为正确的人提供正确的信息。计算机管理信息系统、专家系统、决策支持系统，在为管理者提供恰当的信息方面发挥着越来越重要的作用。565、组织绩效为了维持或改进一个组织的整体活动、绩效或果，管理者应该关心控制。在生产率、效率、利润、员工士气、产量、适应性、稳定性、员工旷工率等方面进行控制。如何评价一个组织的绩效？一般有下述三种基本方法——（1）组织目标法以组织最终完成其目标的情况来衡量其效果，而不考虑其实现目标的手段。如利润最大化，赢得一场比赛。如果管理者将注意力集中在实现最终目标上，容易忽略组织的长期发展。57系统评价方法就是对组织系统中各个方面的能力进行评价：获得输入的能力处理输入的能力产生输出的能力维持稳定与平衡的能力主要考虑的是对组织生存有影响的因素，尤其是考虑组织长期的生存和发展，防止短期行为。（2）系统方法任何一个组织都是一个系统，可以描述成——输入处理转换过程输出58（3）战略伙伴法一个有效的组织能够成功的识别出他的关键伙伴——顾客、政府部门、金融机构、证券分析家、新闻媒体等，并获得他们的支持，从而使组织得以继续生存下去。组织的效果取决于他识别出关键性或战略性伙伴的能力，以及满足他们对组织所提出要求的能力。这种评价组织绩效的方法比较难，但对组织非常有意义。59（一）作业管理的一般概念1、什么是作业管理？

作业管理指从劳动力、原材料等资源到最终产品和服务的转换过程中的设计、作业、和控制活动。任何一个组织都是通过作业系统将输入转换成输出，从而创造价值。二、作业管理输入人员、技术、资本设备、材料、信息转换过程输出商品和服务整个组织是这样，具体到组织中的每一个部门都是如此，都在把输入转换成某种形式的输出。所以管理者应熟悉作业管理的概念和方法，无论所管理的领域是什么。602、管理生产率的概念

搞好作业管理的目的就是提高生产率。

生产率是指产出的所有产品或服务与得到这些产品或服务所须的全部投入的比率。提高生产率，成为每一个组织的主要目标：即以尽量少的投入换取尽量多的产出。生产率是人和作业变量的复合体，人是其中的关键因素，而且不是工人，而是管理者才是提高生产率的主要源泉。

投入：主要原材料、能源、生产能力、实用工时，工资奖金等；产出：产品产量、销售量、销售收入、工业总产值在生产作业管理中生产设施的规模和布局，生产能力的利用，库存管理和维护控制等，这些都是提高组织的生产率的重要决定因素。613、战略性的作业管理在美国生产作业管理曾被人们轻视，而把注意力集中在了金融和营销方面。而与此同时，日本、德国等国家却抓住机会，大力发展现代化的设备，将制造业中的作业管理与战略计划决策问题结合在了一起。使得外国制造业的质优价廉的产品充斥美国市场，对美国制造业构成威胁。制造业管理者意识到这一问题，开始改变自下而上的生产管理，而是把生产作业管理与战略计划系统结合考虑，开始采用自上而下的方法。62(二)作业计划计划先于控制生产什么？详细的作业计划设备布置计划——设备和工作中心怎么安排过程计划——采用哪种生产方法设施选址计划——在哪生产？能力计划——生产多少？综合计划——所有产品的总体生产计划是什么（一般为年计划）主进度计划——每种产品将生产多少（一般为月计划）物料需求计划——需要什么物料满足主进度计划？631、能力计划管理者对一定时间内希望生产的产品类型及数量进行计划——需求预测→能力预测→是否要增加或削减现有的生产能力→设计出多种可供选择的能力计划→确定能力计划2、设施选址计划当需要额外的生产能力或是创业开始时，就必须进行设施的设计和选择，即制定设施选址计划。设施布局对于生产、运输成本有着重要的影响。选址时主要考虑的因素有：劳动力、能源的可获得性，与供应商、顾客的接近程度、环境、气候等等。3、过程计划决定产品或服务如何产生。包括评价可利用的生产方法和选择一套能实现目标的最优化的方法。这是一个复杂的计划过程。要综合考虑成本、质量、效率等方方面面的因素。644、设备布置计划对各种设备，工作站进行布置的评价和选择过程。

以上都是属于战略性设计，下面是战术作业选择——5、综合计划对全部生产活动和与之相关的生产资源的计划。根据需求预测和能力计划来进行，通常是一年。对一年中每个月每种类型产品的生产总量、库存水平做出安排6、主进度计划来源于综合计划，将综合计划进行分解成详细的具体的作业计划，具体到每一天或每一周。P、5337、物料需求计划在具体需生产的产品已决定之后，把每件产品进行分解以确定他需要的材料和零配件的数量，用来指导原材料的采购、库存的数量等。65（三）作业控制一旦作业系统已经设计好并付诸实施后，关键因素就是监控。1、成本控制成本控制是作业系统设计的核心问题许多组织都成立了成本中心，在每个部门或工厂设立独立的成本中心，其主管对本部门产品的成本负责。

成本类型——

直接成本：与产出的产品和服务的数量成比例关系的成本（劳动、材料）；

间接成本：不受产出量变化影响的成本（管理费、保险费）。“成本中心”的主管对其单位的所有直接成本负责，而间接成本不必由他们控制；高层管理者应明确什么方面可以控制，并使基层管理者对其控制下的所有成本负责。662、采购控制采购控制就是对组织的输入及库存进行控制。低劣的输入很难产出高质量的产品，库存过多，导致积压，加大成本，库存缺货，影响正常生产（1）与供应商建立紧密的关系制造业中一个迅速发展的趋势就是使供应商转变为合作伙伴。不是选择10~12家，而是只选2~3家，密切配合，成为合作伙伴，建立长期关系，帮助供应商解决难题。供应链管理（2）经济定货批量模型可以通过计算得到经济订货批量67经济订货批量的确定订货数量成本全部成本保存成本订货成本最经济订货批量683、维护控制对设备、设施的维护、保养工作、提高设备利用率，减少停工时间，如果设备故障，往往会意味着成本增加，交货延迟、损失销售、用户不满。维护控制类型——预防维护补救维护条件维护采取哪种维护控制类型取决于故障发生的成本，这个成本可以资金、时间、可靠性、信誉等类来衡量。694、质量控制质量是企业的生命，质量控制、质量管理非常重要。

全面质量管理TQM，在各个领域广泛采用，它是一种全面的、面向用户的，用来不断提高组织过程、产品、服务质量的计划，它强调采取行动防止错误的发生。作业行动中的质量控制强调的是，识别也许已经发生的严重失误，如对产品进行检测，对产品从原材料到产品的转换过程进行控制。（四）当前作业管理中的课题1、加强技术和产品的开发开发质量高、成本低、进入市场快的产品，

702、成功实施TQM企业、政府、学校...3、降低库存即时库存系统（JIT）、零库存4、柔性制造(FlexibleManufacturingSystem)将计算机辅助设计、工程和制造集成为一个整体，能生产小批量的定制产品，其成本可以与以往只有在大批量生产时的成本相比。柔性生产废除了规模经济的法则，生产新产品，不用改变机器，只要修改计算机程序。计算机集成制造（CIMS）5、速度竞争高速公路“速度杀人”：行驶速度企业经营“速度杀人”：竞争速度——快速开发，快速制造、快速分销71第四节管理信息系统与技术一、信息与管理者的职能1.有用信息的特征(1)质量(2)及时性(3)完整性(4)相关性72及时质量相关完整决定信息有用性732.信息系统与技术3.信息与决策4.信息与控制5.信息与协调二.信息技术革命1.信息的周转价格（见后图）2.无线交流3.计算机网络（见后图）4.软件发展74当代计算机的大脑是微处理器。过去的25年内，微处理器的功能成倍增长，而价格却急速下降。微处理器技术的进步导致了计算机交流成本的下降，同时使得信息与信息系统的价格下降。

美元

400000

300000200000

1000003000198019841988199475计算机处理能力的加强，使信息交换通过一组或相互连接的计算机网络来进行。现在最平常的排列是三层网络：客户机、服务器和主机。

主机

客户机台式电脑