项目管理PPT-2课件

项目管理的两重性可行性研究项目设计项目实施检查及改进项目定义及项目的范围项目团队组建-明确责任和规则项目团队管理-明确目标和分工-建立信息交流系统-解决冲突和矛盾-跟踪及评估技术方面管理方面项目管理基本概念内外环境项目过程和整体化项目范围管理项目核准范围规划范围定义范围核实范围变更控制项目质量管理质量规划质量保证质量控制项目风险管理风险鉴别风险估量风险对策风险控制项目时间管理活动定义活动排序活动时间估算进度计划进度控制项目人力资源管理组织规划人员招聘队伍组织项目采购管理采购规划询价与招标资源选择合同管理项目费用管理资源规划费用估算费用预算费用控制项目沟通管理沟通规划信息传输进度报告验收报告项目综合管理项目目标再评估接收人员培训经营流程改造第一层次项目管理第二层次保持结构，引入网络成分权力可以有一些模糊、妥协以换取必要的灵活性和创造力加入一些柔性的临时结构让金字塔结构有所变化没有秩序不能生存，没有“混乱”不能发展新思维传统的的金字塔管理统一领导，分工明确，上下级清晰传统的职能型组织结构图例首席执行总裁职能部门经理职能部门经理职能部门经理员工员工员工员工员工员工员工员工员工项目协调红色方块内的员工是参与项目的员工项目型组织结构图例首席执行总裁项目经理项目经理项目经理员工员工员工员工员工员工员工员工员工项目协调红色方块内的员工是参与项目的员工弱矩阵型组织结构图例首席执行总裁职能部门经理职能部门经理职能部门经理员工员工员工员工员工员工员工员工员工项目协调红色方块内的员工是参与项目的员工平衡矩阵型组织结构图例首席执行总裁职能部门经理职能部门经理职能部门经理员工员工项目经理员工员工员工员工员工员工项目协调红色方块内的员工是参与项目的员工强矩阵型组织结构图例首席执行总裁职能部门经理职能部门经理职能部门经理员工员工员工员工员工员工员工员工员工项目A协调项目经理部经理项目经理项目经理项目经理红色方块内的员工是参与项目的员工混合型组织结构图例首席执行总裁职能部门经理职能部门经理职能部门经理员工员工员工员工员工员工员工员工员工项目A协调项目经理部经理项目经理项目经理项目经理项目B

协调红色方块内的员工是参与项目的员工各类组织形式对项目的影响全职全职兼职兼职兼职项目管理行政人员项目经理项目经理项目经理协调员或组长协调员或组长项目经理角色的名称全职全职全职兼职兼职项目经理角色85-100%50-95%15-60%0-25%几乎没有公司员工支持项目的时间比例完全较强适量有限的没有项目经理权限强矩阵平衡矩阵弱矩阵项目性矩阵职能型组织结构项目特征项目无处不在安排一个演出活动开发一种新产品策划婚礼设计一个计算机程序发行一种新的一元硬币使一个工厂现代化合并两家公司将地下室改造成起居室工厂准备年度大修理主持一次会议长江三峡水利枢纽工程中国西部开发政府体制改革建筑楼房或桥梁成立一家合资公司准备进行ISO9000认证制造销售一台大型设备项目是...PMI认为：项目是一种被承办的旨在创造某种独特产品或服务的临时性努力DIN69901认为：项目是旨在总体上符合如下条件的唯一性任务具有预定的目标具有时间、资金、人力和其他限制条件具有专门的组织项目是具有以下条件的任何活动和任务的序列：有一个将根据某种技术规格完成的特定的目标有确定的开始和结束日期有经费限制消耗资源(如资金、人员、设备等)项目是为了达到特定目标而调集到一起的资源组合，它与常规任务之间关键的区别是项目只做一次；项目是一项独特的工作努力，按某种规范及应用标准导入或生产某种新产品或某项新服务。这种工作努力应当在限定的时间、成本费用、人力资源及资财等项目参数内完成项目就是以一套独特的相互联系的任务为前提，有效地利用资源，为实现一个特定的目标所做的努力；或是在限定的时间、成本费用、人力资源及资财等项目参数内，遵照某种规范及应用标准来生产新产品或引入新服务的努力项目及其特征明确的目标按顺序完成特定的任务可利用资源有限时间有限或项目寿命有限独一无二客户的需求不确定性项目特征项目有明确的目标期望的结果或产品或服务根据工作范围、进度计划和成本确定高质量完成项目客户满意的目标项目的组成项目要完成一系列相互关联的任务任务是不重复的任务有一定的时序性项目资源项目需要利用各种资源项目资源可能包括：人力资源、设备、原材料、工具、信息等资源是受限制的项目的时间限制项目有明确的开始时间项目有设定的到期时间项目有具体的时间进度计划时间往往是衡量项目完成与否的重要参数，完成时则项目寿命结束了时间也是一种资源项目的唯一性项目具有独一无二的属性或由于某种条件的限制而是一次性的项目的归属项目都有客户客户提供必要的资金客户满意度是衡量项目成功的最终参数项目的不确定性由于以上六个特征使项目具有不确定性不确定性导致项目风险都有什么样的项目类别？按规模分类(投入人工、持续时间、投资额等)-大型、中型、小型项目按复杂程度(内容、技术、组织关系、人员关系等)-简单项目、复杂项目按结果分类-产品项目、服务项目及二者兼而有之按行业分类-农业、工业、投资、建设、教育、社会等按用户状况分类-有明确用户、无明确用户(同时多个用户、或根本没有真正的用户而只是上级交办的项目)组合分类-依据三个变量(项目的产品、生产过程和文化强度)对项目分类：A，B，C，D四种类型项目项目组合分类表项目种类持续时间风险复杂程度 技术 (月)A型 >18 高 高 突破性的， 肯定有问题B型 9~18 中 中 通用性的， 可能有问题C型 3~9 低 低 训练有素， 有一些问题D型 ＜3 很低很低 常用的， 没有问题四类项目对管理的需求不同A型项目需要完整的项目管理方法B和C型项目需要一部分项目管理D型项目只是满足于项目的定义而且可能只需要一个范围描述和简单的进度计划项目中的三驾马车：职能部门经理项目成员项目负责人项目负责人的责任项目需要的人员技能项目成员之间的相容性、互补性项目的目标项目的期限职能部门负责人的注意事项对项目的兴趣部门工作的目标和安排下级人员的工作负荷权力的变化项目成员的参与程度对项目的兴趣个人发展的愿望对项目的期望成功的项目管理人项目管理过程人是项目成功的关键项目计划与控制是项目成功的保证项目运作过程分析创建计划定义项目制定项目活动计划计划并获得资源制定项目成本计划在制定计划时考虑质量和风险的因素制定通讯和安全性计划优化项目计划分发项目计划跟踪和管理项目跟踪进程管理日程管理资源管理成本范围管理风险管理报告项目状态关闭项目核查最终项目信息领导能力团队管理人员开发能力沟通技巧人际交往能力处理压力的能力解决问题的能力管理时间的能力有效的授权应变能力…………项目经理的技能没想到，这还真不那么简单！使别人工作引导而非指挥参与和授权激励丑话说在前减少不必要的会议率先信任别人项目经理的技能(1)-领导能力认同并奖赏信任乐趣又有前程的工作环境自信个人品德某一或几方面的专家两个人要发展关系并乐于一起从事有兴趣的事尚需费些时间团队也要经历发展的不同阶段项目团队(2)-团队定义团队是一组个体成员为实现一个共同目标而协同工作塔可曼模型（TuckmanModel)形成（FORMING）：谨慎从事，防备心态，礼貌待人，无忠诚度，生产力低Cautious,Guarded,Polite;Non-committalandlowproductivity冲突（STORMING）：激烈竞争，互相排撤，相互包容，活力高涨，生产力低Strain,Competition,Disengagement,Engagement,HighenergyandLowproductivity正常（NORMING）：凝聚力改善，公开坦诚，相互信任，认同差异和共同点，解决问题和生产力提高Cohesiveness,Openness,Trust,AppreciationforDifferencesandSimilarities,ProblemsolvingandProductivityincreases履行（PERFORMING）：明确任务，有效管理冲突，完成使命，解决问题，有效决策和高生产力Definetasks,manageconflicts,accomplishmissions,makedecisions,solveproblemsandexhibithighproductivity解散（ADJOURNING）项目团队(2)-组建和成长形成震荡正规表现团队精神工作绩效高低功能水平发展阶段指导和构建减少指导、容忍解决矛盾稍加指导、多支持和表扬完全授责授权项目团队(2)-项目经理的作用项目经理必须全面了解项目成员项目团队(2)-效率项目经理项目成员互相依赖齐心协力实现目标清晰理解项目目标成员角色职责明确目标导向高度的合作互助高度信任有效团队的特点：目标不明确角色和职责不明确项目结构不健全缺乏工作投入缺乏沟通领导工作不力项目团队成员流动性大不良行为项目团队(2)-排除障碍项目团队中有这些问题是正常的，不是谁的错有责任感，工作认真做好计划控制并相信自己的工作，对自己有高度的期望积极参与并能有效沟通既是问题的发现者，也是问题的解决者项目团队(2)-有成效的团队成员哇！我也是，你呢，伙计？团队建设是一个持续不断的过程，是项目经理和项目团队的共同职责使团队成员社会化会促进团队建设，团队成员之间互相了解越深入，团队建设越出色项目团队(2)-团队建设知己知彼也可以成为交友的基础！没想到工作内容资源分配进度计划成本先后次序组织问题个体差异项目团队(2)-矛盾与冲突冲突来源：冲突处理：回避或撤退竞争或逼迫调停或消除妥协合作、正视和解决问题冲突预防：团队早介入角色和职责充分沟通工作规程经理及成员的真诚努力Initiation立项Planning计划Execution执行Close-out结束Priorities优先权Priorities优先权Schedules时间进度Schedules时间进度Admin.Procedures业务程序Schedules时间进度Tech.Issues技术问题Resources资源Schedules时间进度Admin.Procedures业务程序Resources资源Personality性格Resources资源Tech.Issues技术问题Priorities优先权Priorities优先权Cost成本Resources资源Admin.Procedures业务程序Cost成本Tech.Issues技术问题Personality性格Cost成本Tech.Issues技术问题Personality性格Cost成本Personality性格Admin.Procedures业务程序项目团队(2)-解决问题九步骤说明问题寻找原因确定原因制定方案实施方案修订计划选中方案评估方案判断问题是否解决不进行讨论没有判断性评论项目团队(2)-解决问题头脑风暴法头脑风暴法更注重想出主意的数量而不是质量，主要是为了想出更多的主意。遵守两个主要原则五种不同的冲突解决风格撤回—避免或从潜在的或已发生的冲突中撤出.放弃而没有解决问题.Withdrawing—retreatsfromoravoidsapotentialoractualconflict(givingup,doesnotsolvetheproblem)缓和—强调共同点,而不是分歧。(维持良好气氛,避免冲突).Smoothing—Emphasizesareasofagreementratherthanareasofdifference(keepsfriendlyatmosphere,avoidconflict)解决问题—以选择不同的解决方案的方法对待冲突。Compromising—Reachesforandnegotiatessolutionsthatbringsomedegreeofsatisfactiontoallparties(bargaining,agreement,noidealsolution)强迫—将观点强加于人，牺牲了他人（通常使用权威和恶意的方法)Problemsolving/confronting—Conflictapproachedasanissuetobesolvedbyexaminingalternation.妥协—双方协商达成或接受某种程度一致的解决方案(不是理想解决方案)Forcing—Exertsonviewpointatthepotentialexpenseofothers(usingpower,illfeeling)Style风格Result结果PersonalGoals个人目的Relationship关系Withdraw撤回Lose-Lose失败-失败Low低Low低Smoothing缓和Lose-Lose失败-失败Low低High高Compromising妥协Lose-Lose失败-失败Medium中Medium中ProblemSolving解决问题Win-Win双赢High高High高Forcing强迫Win-Lose赢-失败High高Low低EffectsofConflictManagementStyle/冲突管理风格的结果NASAGame优先顺位表NASA团体个人（）（）（） 火柴盒（）（）（） 宇宙食物（）（）（） 月球用的星座图（）（）（） 救生筏（）（）（） 15米的尼龙绳（）（）（） 降落伞的绢布（）（）（） 轻便型的暖气（）（）（） 两把45口径的手枪（）（）（） 一箱奶粉（）（）（） 2桶45kg的氧气筒（）（）（） 磁石、指南针（）（）（） 19公升的水（）（）（） 照明信号弹（）（）（） 急救箱（）（）（） 太阳能通讯器151014813291231475116培养和训练项目人员鼓励创新，承担风险，善做决定师傅带徒弟-传帮带参加专业培训项目经理的技能(3)-人员开发能力项目经理的技能(4)-沟通技巧交流的“漏斗”我所知道的我所想说的我所说的他所想听的他所听到的他所理解的他所接受的他所记住的100%90%70%40%10%-30%团队协作技术交流情感需要沟通和文件记录(4)项目过程的一个文件性记载，项目变更的跟踪沟通的目的：文件记录必要性：假装聆听注意力分散偏见和固执缺乏耐心急于得出结论沟通(4)-聆听1、障碍集中精力听(看)主动听提问不要打断2、聆听技巧聆听游戏有一艘货船，从大连港驶向上海港。在离港后24小时后，收到了SOS信号，这表明在邻近的海域中有船只要求救援。船长必须马上作出决定：如果去救援，则就会延误到上海港的日期，那么船公司将会受到赔偿的损失，如果不去救援，那么道义和良心上会受到谴责：试问：如果你是船长的话：A：你会怎么做？B：船长的年龄是多少？面谈(分为单独面谈和会议)电话(含电视电话会议)有声E-mail沟通(4)-方式1、口头沟通备忘录(文件)信函及传真E-mail拷贝磁信息2、书面沟通自我中心意识不负责任竞争意识滞留、等待假装聆听注意力分散偏见和固执缺乏耐心急于得出结论沟通(4)-障碍情况评审会解决问题会技术设计评审会沟通(4)-会议1、项目会议会前会议期间会后2、使会议有效有备而来目的听众提纲简单语言提示便条沟通(4)-演讲1、准备工作演练教具书面材料直观设备会议室沟通(4)-演讲2、演讲过程紧张开场白三段式面对听众清楚自信身体语言不要挡听众视线按自己准备的讲不要跑题适当的解释结束语回答问题演讲示范如果你最近被任命为，在混合型组织结构框架下的项目经理：请你对：你直接管理的三位员工发表项目启动演讲。参与你的项目团队，但职能范围不属于你管理的一位员工发表加快项目进度的演讲。既参与你对项目A，又参与项目B的一位员工发表如何合理使用时间的演讲。进展报告最后报告沟通(4)-报告1、报告类型客户关心的是进展而不是干了什么事项简明易懂重要论点多用图表格式2、准备有用的报告沟通障碍环境地点气味眼神打扮声音皮肤伴侣文字手势语言装潢地板食物空间温度准时座位首饰克服障碍换位思考法----同舟共济自我寻找法掌握自己与对方的兴奋点掌握所有对双方有利的条件掌握所有条件的指标掌握最佳替代方案,以便不时之需3.价值的认知度法对方自我发展方向的预测与项目团队成员与客户与公司高层与项目团队成员的上司与外界项目经理的技能(5)-人际交往能力保持冷静缓冲作用有幽默感保持健康组织项目团队集体活动项目经理的技能(6)-处理压力尽早发现问题发现潜在问题鼓励成员独立解决问题重大问题集体制定方案并授权给合适的人去执行项目经理的技能(7)-解决问题每个周末每天结束时早晨第一件事控制干扰学会说“不”有效利用等待时间集中时间处理同类工作让项目成员真正有自己的权力，真正地做自己的工作项目经理的技能(8)-管理时间重要紧急不重要不紧急重要但不紧急不重要但紧急奖励谁呢？项目经理要有时间构思总体的和有创造性的工作是否授权，向谁授权，授什么权，授权程度，被授权人能否胜任-项目经理的判断力有效的授权(9)学会让别人做事他不相信，我没办法！正巴不得轻闲呢！调查问题，告诉我所有的情况，我会决定做什么、怎样做调查问题，告诉我可行的其他方案并推荐一种，我会进行评估并做出决定调查问题，告诉我你可能会采取什么行动，我需要批准调查问题，告诉我你会采取的行动，如果我不反对，就执行调查问题并采取行动，让我知道你是怎么做的调查问题并采取行动，是否向我报告由你决定有效的授权(9)-授权的障碍最低授权度最高授权度激励理论MotivationTheories赫茨博格保健理论(Hertzberg’sHygieneTheory)保健因素是指那些缺乏时会减低工作满意度的因素:Hygienefactorsarethosewhoseabsencecancreatejobdissatisfaction:监督管理;公司政策;工作条件;薪水;员工关系，上下级关系；个人生活;保障等.Supervision;Companypolicy;Workingconditions;Salary;Peer,superior&subordinaterelationships;Personallife;Security.增加工作满意度激励因素：成就，嘉奖，工作本身,责任，晋级和成长Motivatorfactorsincreasejobsatisfaction:Achievement;recognition;Workitself;Responsibility;Advancement;Growth激励理论MotivationTheories马斯洛五层需求理论Maslow’shierarchyofNeeds生存—维持生命(衣,食,住等)Physical—Humanbodyneeds安全和保障—人类生活安全需求Safety—Humansecurityneeds精神需求—爱和友谊Socialization—Loveandfriendshipneeds社会的承认—成就和尊重Recognition—Achievementandattentionneeds自我实现—人类的成长和学习的需求Self-Actualization—Personalgrowthandlearningneeds激励理论MotivationTheories麦克雷戈的“X”和“Y”理论McGregor’sTheoryX&Y“X”理论的假设TheoryXAssumptions:人们天生不喜欢工作Peopleinherentlydislikework人在工作时需要强迫和控制,这样才能有结果Peoplemustbecoercedorcontrolledtodoworktoachieveobjectives人们宁愿受指挥Peopleprefertobedirected“Y”理论的假设TheoryYAssumptions人们将工作视为很自然的事,如同玩耍和休息Peopleviewworkasbeingasnaturalasplayandrest人们会自我控制来实现他们的目标Peoplewillexerciseself-directionand-controltowardsachievingobjectivestheyarecommittedto人们学会接受和担负责任Peoplelearntoacceptandseekresponsibility激励理论MotivationTheories期望值理论ExpectancyTheory个人的行为是基于其对结果的期望以及结果的吸引力的程度Anindividualwillactinacertainwaybasedontheexpectationthattheactwillbefollowedbyagivenoutcomeandontheattractivenessofthatoutcometotheindividual.努力------表现(我将如何地努力工作?)Effort-----performancelinkage(HowhardwillIhavetowork?)表现------酬劳(回报是什么?)Performance-----Rewardlinkage(Whatisthereward?)吸引力(回报将如何吸引我?)Attractiveness(Howattractiveisthereward?)由客户引起由项目团队引起由项目执行过程中的无法预测的事件引起根据项目结果的用户要求发生应变能力(10)-产生变化的原因项目本身也会发生变化，处理和控制变化，使其对成功完成项目目标的不利影响降到最低项目开始时，要建立对变化的文件记录和批准审核的工作程序应变能力(10)-应变措施项目团队应该保持项目过程记录完整，关键岗位应设两人经历 经验不足 发展空间总结 提升可能交流 学习机会培训 自我充电会员 接触专家阅读 吸取营养主动 发展动力培养项目经理所需的能力学无止境向后靠意味着敌意交叉手臂表示怀疑表示反对坦诚的表情表现出对谈判兴趣身体姿势暗示了关注心不在焉的凝视意味不专心直视意味着积极的思考手支着下巴表示深思眼睛睁大，表情热情表示愿意讨论张开双臂暗示还没决定项目运作过程分析创建计划定义项目制定项目活动计划计划并获得资源制定项目成本计划在制定计划时考虑质量和风险的因素制定通讯和安全性计划优化项目计划分发项目计划跟踪和管理项目跟踪进程管理日程管理资源管理成本范围管理风险管理报告项目状态关闭项目核查最终项目信息项目范围(工作范围)成本(或投资)进度计划客户满意程度对项目管理人的挑战就是预测、防止、克服意外情况，在预算时间和投资内让客户满意地实现项目的工作范围项目的制约因素项目范围也叫“工作范围”，是使客户满意而必须做的所有工作使客户满意的途径是交付物(产品或/和服务)要满足项目设定的标准和要求项目范围是项目成功与否的“客观”决定因素，在设定是时必须认真仔细项目成本客户同意为一个可接受的项目交付物所付的款项项目成本以项目预算分包和咨询商费用为基础项目成本(投资)用于支付：项目人员薪水原材料设备和工具采购或租费进度计划项目进度计划是使每项活动开始及结束时间具体化的总体安排基础工作是正确估计每项活动需要的“净时间”和时序项目的完成时间一经商定，项目的开始时间就基本确定了项目目标-在一定时间内、在预算内完成工作范围，使客户满意，这里的时间、预算都是项目计划的主要内容，而且项目开始后随时有可能出现无法预见的情况影响计划和进度：通货膨胀造成原材料价格的变动恶劣的天气将影响项目进展项目进展过程中的修改或重新设计等客户的需求发生变化客户满意度项目经理的责任-确保客户满意项目经理要随时与客户沟通，不能在项目结束时才试图了解其满意度经常或定期的沟通合使客户在整个项目过程中也在积极地参与使客户感觉到你是真正地关心客户的期望，防止意外发生时无计可施计划进度安排进度控制资源配置成本和绩效项目计划与控制哪些活动，由谁负责，按什么顺序进行等估计活动期限并制定详细进度计划，始终时间等监控项目进度，必要时更新项目进度计划资源需求与限制体现在项目计划和进度计划中估算成本，进行预算，分析绩效，预测总成本确定为执行项目而需要的特定活动，明确每项活动的目标和(人员)职责确定活动完成顺序估计每项活动所需要的时间和资源制定项目计划和预算1.项目计划一个详细的计划包括：项目计划是项目组织根据项目目标，对项目工作将要进行的各项任务/活动做出的周密安排。项目计划围绕项目目标确定项目的任务、安排任务进度、编制完成任务所需的资源预算等，从而保证项目能够在合理的工期内，用尽可能低的成本和尽可能高的质量完成项目计划的目的及作用确定并描述为完成项目目标所需的各项任务/活动范围确定负责执行项目各项任务/活动的全部人员制定各项任务/活动的时间进度表阐明每项任务/活动所需的资源确定每项任务/活动的预算明确职责，减少风险便于沟通，增强协调项目成员明确自己的工作目标、方法、途径及期限便于跟踪和控制可以找到项目管理的关键点和“结合部”浓缩信息，利用图表提高工作效率目的作用本期五月计划(2000.1-2000.5)很细1月细2月较细3月较粗4月粗5月更新的五月计划(2000.2-2000.6)很细2月细3月较细4月较粗5月粗6月1月实际完成情况实际与计划的差异计划修正因素修正并更新计划差异分析环境变化方针变化项目管理滚动计划示意图三方面好处：1、项目始终有切合实际的计划作为指导2、长中短期计划衔接3、增大计划的灵活性，提高项目组织的应变能力计划过程的第一步是确定项目目标，即预期的结果或最终交付物1.1确定项目目标项目目标通常根据工作范围、进度计划和成本确定理想情况下项目目标是清楚明确的，但有时项目目标随进程需要改动1.2工作分析结构确定项目目标后就要确定需要做的具体工作(任务和活动)小项目-项目团队的头脑风暴”大项目-WBSWBS详细程度和分等级多少的决定因素分工责任和可信度期望的控制预算、监控和收集成本数据水平WBS不是唯一的工作分析结构工作分析结构(workbreakdownstructure)一个项目整体往往无法进行管理，使用WBS将项目“肢解”为“工作包”，再进一步成为“工作单元”在确定项目范围和制定项目计划等管理环节都需要借助WBS完成WBS具有完整的、反映项目内在功能特征的、层次分明的、便于管理的特性建筑楼房张管理施工赵控制质量刘办理土地批准王设计图纸李预售楼房孙WBS工作结构分析示意图责任矩阵是以表格形式表示完成WBS中工作细目的个人责任的方法1.3责任矩阵1.4确定工作包/活动活动就是需要消耗一定时间的一项明确的工作活动不一定消耗人力确定详细的活动是为了在网络图中更明了地表示它们的时序和相互关系甘特图(GanttChart)，或条形图(barchart)计划评审技术(ProgramEvaluationandReviewTechnique,PERT)关键路径法(CriticalPathMethod)，CPM图表评审技术(GraphicalEvaluationandReviewTechnique,GERT)优先日程图示法(PrecedenceDiagrammingMethod,PDM)网络计划方法：1.5制定网络计划Gantt1.6活动的工期估计制定项目进度计划的第一步是估计每项活动从开始到完成所需的时间-工期估计(durationestimate)对于高度不确定性工期的项目可以用三种工期估计乐观时间估计(optimistictime,to)悲观时间估计(pessimistictime,tp)最可能时间估计(mostlikelytime,tm)为整个项目选择预计开始时间(estimatedstarttime)和要求完成时间(requiredcompletiontime)1.乐观时间估计(optimistictime,to)一切顺利情况下完成任务/活动所需的时间2.悲观时间估计(pessimistictime,tp)最不利情况下能够完成任务/活动所需的时间3.最可能时间估计(mostlikelytime,tm)正常情况下完成任务/活动最经常出现的时间期望工期tm=(to+4tm+tp)/6进度控制-项目控制过程实际完成时间不仅决定着其他未完成活动的最早开始与结束时间，而且决定着总时差分析进度、纠正措施、修改计划、重算进度时间-成本平衡法(应急成本CrashCost)资源配置-资源约束计划计划资源利用资源平衡资源约束进度安排成本计划和绩效(1)项目成本估计项目成本预算确定实际成本确定盈余量成本绩效分析成本预测成本控制控制现金流量成本计划和绩效(2)-成本估计劳动力原材料分包商和顾问租用设备和工具差旅费不可预见费为什么项目会超出预算？成本超出预算产生于不准确的成本估算在进行成本估计和制定成本控制方法时没有标准和整套规则许多人认为由于项目中变量太多，超出预算在所难免(这种思法造成的破坏性更大)项目计划和控制没有考虑概率统计方法控制项目的现金流量确保及时从客户收到足够的现金以支付项目进行中和各项费用在项目开工时要预付定金根据项目进展每月等量现金经常性支付而不是每季度支付一次成本计划和绩效(3)-项目预算分摊总预算成本(totalbudgetedcost,TBC)制定累计预算成本(cumulativebc,CBC)要经常将实际成本(actualcost)与CBC比较还要与累计盈余量(CEV)比较，CEV是由每一工作包的TBC乘以其完工率而得成本计划和绩效(4)-成本绩效分析总预算成本(TBC)累计预算成本(CBC)累计实际成本(CAC)累计盈余量(CEV)TBCCEVCAC累计成本周数项目成功的10个关键因素清楚的界定目标及项目任务高层管理者的支持有效的项目计划主顾/客户的参与协商有能力的项目团队成员良好的技术任务支持客户的认可适当的监控和反馈良好的沟通问题的解决项目管理技术-（二）总结目录项目计划项目进度安排活动工期计算项目进度跟踪及控制时间平衡法资源配置会议成本计划和绩效常见项目管理软件项目计划项目管理-按计划管理项目目标工作分析结构责任矩阵界定活动制订网络计划-项目目标对于一个项目，目标通常根据工作范围、进度计划和成本而定-（它要求在一定期限和预算范围内完成这项工作）例： 1、建成一所房屋； 2、在6个月内，在500万元的预算下，把一种新型产品打入 市场，并达到预定性能指标； 3、在4个后的某日，150万元预算下，举办一场文艺演出；-工作分析结构（WBS）一份所有活动的一览表“头脑风暴法”AndreaBethBillChrisDamianJackJeffJimJoeKeithLynnNeilPatRoseSteveTyler-责任矩阵以表格形式表示完成工作分析结构中工作细目的个人责任的方法-界定活动每一个工作包的详细活动例：游戏货摊 〉设计货摊 〉确定材料 〉购买材料 〉组建货摊 〉油漆货摊 〉拆除货摊 〉将货摊移至节目地点重新安装 〉拆卸货摊并送回仓库-制订网络计划（任务流程）甘特图、网络图节点表示活动箭头表示活动粉刷房间油漆房间ＮＮ＋１Ｎ＋２粉刷房间油漆房间项目进度安排活动的工期估计项目的开始和结束时间进度计算最早结束时间=最早开始时间+工期估计最迟开始时间=最迟结束时间-工期估计判断正误：一项活动的工期应包括完成工作所需要的时间加上相关等待时间。活动工期计算-概率分析活动的工期分析乐观时间-To最可能时间-Tm悲观时间-Tpβ概率分布期望工期=(T