事业部制组织结构示意图教学内容

第六章组织组织的概念及类型组织结构形式组织设计(shèjì)组织变革与发展第一页，共36页。第一节组织(zǔzhī)的概念一、组织的概念组织－－是为实现某些目标(mùbiāo)而设计的人群集合体，是每个成员在这个集合体中进行各种活动的构架系统。组织使人、工作和资源之间组成一种协调关系，无论天涯海角，只要人们同心协力，组织就一定为人们带来福音与硕果－大卫斯第二页，共36页。组织(zǔzhī)的要素协作(xiézuò)愿望信息沟通组织(zǔzhī)的要素共同的目标协作愿望的必要前提，企业组织目标一般包括收益目标和稳定发展目标个人为组织目标贡献力量的愿望，个人行为控制权的转让与失去个体化第三页，共36页。组织(zǔzhī)的基本要素共同(gòngtóng)的目标协作(xiézuò)愿望信息沟通根据最终目标制定中间目标向下属单位分配组织成员的目标用诱因的方法满足成员的个人需要用说服方法改变成员的主观态度组织成员的满足确保成员作出贡献各级组织之间进行信息沟通维护权力体系三要素结合、组织和个人目标实现第四页，共36页。组织的类型一、正式(zhèngshì)组织与非正式(zhèngshì)组织组织成正式(zhèngshì)组织是指为了实现工作目标，按有关规定确定组织成员的关系，明确各自的职责与权利、义务的一种群体机构。非正式(zhèngshì)组织是指组织成员关系为非官方规定的；在自发的基础上为满足某种心理需要而有意或无意形成一种不定型的组织。系－正式(zhèngshì)组织、非正式(zhèngshì)组织第五页，共36页。二、实体组织(zǔzhī)与虚拟组织(zǔzhī)虚拟组织与实体组织的不同点：1.组织结构的虚拟性2.构成人员的虚拟性3.办公场所(chǎnɡsuǒ)的虚拟性4.核心能力的虚拟性第六页，共36页。虚拟式结构(jiégòu)（网络结构(jiégòu)）管理(guǎnlǐ)群体研究(yánjiū)开发广告代理商国外的工厂拿佣金的销售代表核心技术、部件的制造能力第七页，共36页。三、机械式组织(zǔzhī)与有机式组织(zǔzhī)机械式组织是综合使用传统设计原则的产物，具有高度复杂性、正规化和集权化的官僚行政组织。有机式组织是一种松散(sōngsǎn)、灵活，具有低复杂性、低正规化和分权化的适应性组织。它没有标准化工作程序和规则条例，保持低度的集权化。提倡组织内职业人员的自主管理，主动性、积极性和创造性的发挥。第八页，共36页。机械型组织适合常规性环境和安于这样环境的员工。如任务(rènwu)稳定明确、不随时间改变。有机型组织适合于不稳定的非确定性环境和能够与多变环境相容的员工。经营部门和生产部门各多用什么组织形态？第九页，共36页。第二节组织的结构(jiégòu)形式一、组织(zǔzhī)结构的概念组织(zǔzhī)结构－是指一个组织(zǔzhī)内各构成要素以及它们之间确立的相关形态。如果从实现组织(zǔzhī)目标的过程来看，组织(zǔzhī)结构是组织(zǔzhī)将其工作划分为具体的任务，并且在这些任务当中实现合作的方式。其结构是否合理，直接影响到组织(zǔzhī)的工作效率。第十页，共36页。组织结构设计的发展过程直线(zhíxiàn)型职能型直线(zhíxiàn)职能型事业部制矩阵式多维立体组织结构组织结构设计发展新的特点为了应付环境的不确定性，近年理论界和实际部门又发展了一些新的结构形式，如项目组织设计、团队结构模式、虚拟公司模式和自由型结构等，并给组织结构赋予了扁平化、柔性化、分立化和网络化等一些新的特点.第十一页，共36页。直线(zhíxiàn)型组织结构示意图职能科室职能组职能组职能科室车间主任班组长班组长班组长车间主任车间主任厂长职能(zhínéng)第十二页，共36页。直线(zhíxiàn)职能制结构设计的特点优点1集中领导(lǐnɡdǎo)，便于调配2职责清楚、办事效率高3秩序井然，稳定性高缺点1下级部门的积极主动性受到限制，部门间少通情报，难集思广益作决策；2职能参谋部与直线指挥部间易产生矛盾，难协调(xiétiáo)3难从内部培养人才；4应变性降低；5集权式管理第十三页，共36页。事业部制组织(zǔzhī)结构示意图职能部门事业部A事业部B工程(gōngchéng)生产(shēngchǎn)会计销售事业部C事业部D事业部E职能部门职能部门厂长职能部门第十四页，共36页。事业部型结构(jiégòu)的优点权力下放，有利于最高管理层成为强有力的决策中心；有助于加强事业部管理者的责任感，发挥他们(tāmen)搞好经营管理的主动性和创造性，提高企业经营适应能力；各事业部可集中力量从事某一方面的经营活动，实现高度专业化，整个企业可以容纳若干经营特点有很大差别的事业部，形成大型联合企业；各事业部责、权、利明确。第十五页，共36页。事业部型结构(jiégòu)主要缺点容易造成组织机构重叠，管理人员膨胀现象；各事业部独立性强，考虑问题时容易忽视企业整体利益。因此，事业部制结构适合那些经营(jīngyíng)规模大、生产经营(jīngyíng)业务多样化、市场环境差异大、要求较强适应性的企业。第十六页，共36页。矩阵(jǔzhèn)组织结构示意图项目经理项目经理项目经理工程(gōngchéng)工程(gōngchéng)工程工程制造制造制造制造质量控制质量组质量组质量组采购采购采购采购财务财务财务财务合同组合同组合同组合同组总经理第十七页，共36页。第三节组织(zǔzhī)设计一、组织设计的一般原则1.分工明晰(míngxī)原则2.指挥统一原则3.权责对等原则4.层幅适当原则5.人职结合原则6.部门化原则第十八页，共36页。二、组织设计的相关(xiāngguān)因素（A）控制的成本与收益速度与变革的重要性创造(chuàngzào)何种组织文化：竞争还是合作秩序、稳定、服从、尊重权力还是创新、变革、灵活、冒险、自主、成长第十九页，共36页。组织(zǔzhī)结构选择的相关因素（B）环境:动态性;异质性;容量战略:成本领先;产品差别化技术:单件生产;大批量生产;连续生产规模(guīmó):规模(guīmó)提高,专业化和正规化提高人员素质第二十页，共36页。不同(bùtónɡ)结构下管理的难点、重点1.机械式结构难点在于规则、程序、制度(zhìdù)的设计与实施重点：避免僵化，提高适应变化的能力避免结构对创新的抑制2.有机式结构难点：信息非对称、信息的不完全道德风险和责任感的缺乏重点：通过产权制度(zhìdù)、收入分配政策、福利制度(zhìdù)、培训等培养长期行为

第二十一页，共36页。多元化1.低度多元化:单一产品:95%以上的销售总额来自(láizì)同一产品主导产品:70-95%的销售总额来自(láizì)同一产品2.中等程度多元化:相关多元化:公司销售总额的70%以上来自(láizì)不同产品，而且各个产品之间在技术,生产,渠道等方面具有相互联系的特征3.高度多元化:非相关多元化:公司销售额的70%以上来自(láizì)不同产品，而且公司产品之间没有任何联系第二十二页，共36页。

相关多元化战略(zhànlüè)的组织结构

适合多元化战略(zhànlüè)的基本组织形式是事业部制总裁(zǒngcái)计划(jìhuà)R&D人力资源营销财务产品A事业部产品B事业部产品C事业部产品D事业部第二十三页，共36页。以相关业务(yèwù)群为中心的战略事业单位(SBU)结构总裁(zǒngcái)计划(jìhuà)研开人力资源营销财务战略事业单位A战略事业单位B战略事业单位C战略事业单位D产品1事业部产品2事业部产品3事业部第二十四页，共36页。非相关多元化的组织结构(jiégòu)特点总裁(zǒngcái)计划(jìhuà)法律人力资源财务审计产品A事业部产品B事业部产品C事业部产品D事业部第二十五页，共36页。单一(dānyī)或主导产品经营相关(xiāngguān)多元化经营非相关(xiāngguān)多元化经营多元化程度经济效益第二十六页，共36页。第四节组织的变革(biàngé)与发展一、变革的动力(dònglì)二、变革的种类第二十七页，共36页。三、变革(biàngé)的阻力1.个人或群体(qúntǐ)原有的习惯。2.担心失去既得利益。3.认为变革不符合组织的目标和最佳利益。第二十八页，共36页。四、管理变革(biàngé)的技巧1.教育和沟通2.参与3.商议4.高压政策5.高层的支持6.外界(wàijiè)顾问第二十九页，共36页。六、组织(zǔzhī)发展过程解冻现状；改变(gǎibiàn)为新的状态再冻结第三十页，共36页。某面包公司(ɡōnɡsī)的组织结构变革某面包(miànbāo)公司于1971年开创时只是一家小面包(miànbāo)房，开设一间商店。到1980年因经营得法，又开设了另外八间商店，拥有十辆卡车，可将产品送往全市和近郊各工厂，公司职工达120人。公司老板唐济简直是随心所欲地经营着他的企业，他的妻子和三个子女都被任命为高级职员。他的长子唐文曾经劝他编制组织结构图，明确公司各部门的权责，使管理更有条理。唐却认为，由于没有组织图，他才可能机动地分配各部门的任务，这正是他取得成功的关键。第三十一页，共36页。盛昌(shènɡchānɡ)电子有限公司盛昌(shènɡchānɡ)电子有限公司系生产电视机、电冰箱和电信产品的企业，其组织结构图如下图所示：第三十二页，共36页。第三十三页，共36页。盛昌电子有限公司的业务流程是，企业规划部在总经理和1名主管副总的领导下，根据市场信息规划产品的研制与生产；研发部门按照(ànzhào)企业规划部的规划，负责新产品的研发工作；新产品研制成功后，经公司高层领导讨论决定后，交由产品车间负责生产；销售部销售生产出来的产品，并负责收集市场反馈信息。

随着企业的不断发展和壮大，公司高层管理者日益感到现行的组织结构阻碍第三十四页，共36页。了公司发展，机构臃肿，人浮于事，员工积极性不高；新产品推出慢，不能适应市场需要；销售额出现下滑趋势；各部门之间，尤其是生产部门与其它职能部门之间的冲突时有发生。于是公司聘请某管理咨询团队对公司问题进行诊断