量化绩效管理

以战略为导向的量化的绩效管理讲师：李晶课程目标希望您能够在了解：一、绩效管理不善的表象二、绩效管理不善的成因的基础上，重点掌握：三、以战略为导向的量化的绩效管理实操技能为达成课程目标，请各位朋友空杯：进步的最大敌人是自满投入：投入可以克服眼高手低尊重：尊重别人即是尊重自己守责：准时，转手机为按摩器课程开始前……绩效管理水平测试第一章绩效管理不善的表象及成因一、绩效管理不善的表象绩效考核做了，但对业绩改善却没有作用；分数也打了，名次也排了，但员工的积极性却降低了；员工反映，绩效考核越来越走形式了；所考核的KPI指标达成很好，但最终的经营结果却出了问题；预算制也搞了，但大家抱怨达不成，预算成了摆设；做同样的生意，人家的回报率为15%，而我们的回报率却不尽人意；

……1.对绩效的含义在理解上存在偏差绩效=行为？绩效=人品？绩效=结果？绩效=结果+行为（过程）？绩效=做了什么+能做什么？二、绩效管理不善的成因主管向员工找茬？鞭打员工的棍棒？绩效低下时使出的着儿？一年一度的烦人的填表？绩效考核、绩效评估？二、绩效管理不善的成因-续2.对绩效管理的含义在理解上存在偏差

绩效管理的含义绩效管理指的是通过对以组织战略为指导的组织总体目标的分解、实施、监控、评价，实现员工绩效的持续改进并最终实现组织战略及目标的一种永续的、正式的管理活动。绩效管理是一个管理循环（PDCA）绩效管理特别强调持续不断的沟通绩效管理循环制订绩效目标逐层分解P执行绩效计划监控/辅导/纠偏D执行情况评估考核/反馈/应用C绩效诊断/改进总结/改进A战略3.对绩效考核的含义在理解上存在偏差绩效考核指的是组织的管理者通过某种手段对下属的目标达成情况进行定性的或者定量的评价过程。绩效管理≠绩效考核绩效考核针对的是目标的达成情况绩效考核不是终点，而是手段二、绩效管理不善的成因-续4.对绩效管理的作用在理解上存在偏差推进日常工作的工具提升绩效（组织与个人）发挥区分与激励功能发挥导向功能提高员工素质二、绩效管理不善的成因-续项目有绩效管理系统无绩效管理系统销售额增长率2.1%1.1%净资产回报率10.2%4.4%股东回报率7.9%3%HEWITT调查5.对绩效管理的分工在理解上存在偏差高层领导的高度重视和支持是首要条件绩效文化的塑造者资源支持者总体经营思想政策设计师制度的推动者二、绩效管理不善的成因-续5.对绩效管理的分工在理解上存在偏差直线领导在绩效管理中充当关键角色政策宣传员基础信息提供者绩效评价者被评价者绩效实践者二、绩效管理不善的成因-续直线领导在绩效管理中的作用5.对绩效管理的分工在理解上存在偏差HR部门是绩效管理的专业参谋和身体力行者绩效管理制度的组织制订者绩效管理制度实施的组织者绩效管理制度实施的咨询者绩效管理制度培训师宣传员绩效管理制度的率先垂范者二、绩效管理不善的成因-续6.全面绩效管理体系、方案设计上存在缺失把战略目标和考核目标割裂开来，没有形成有效的连接。考核时只关注了结果性指标，忽视了行为性指标。在KPI指标选取时只关注了短期财务性指标，忽略了长期非财务性指标。绩效考核表格设计有问题，项目设置不合理。绩效考核结果处理有问题，排名规则存在偏差。重视了局部绩效，忽视了公司整体的联动效应，奖励了少部分人，打击了大多数人的积极性。……二、绩效管理不善的成因-续学以致用案例讨论：A门店的绩效管理第二章以战略为导向的量化的绩效管理实操第一节绩效管理的“道”与“术”以道御术，以术演道，以术载道战略是否缺失？经营思路是否清晰？绩效管理是否与战略及经营思路互动？一、绩效管理“道”的重要性二、绩效管理的正“道”绩效管理是一个循环绩效管理须战略互动绩效目标应量化导向绩效目标必须“聪明”绩效计划须以终为始绩效计划靠激励方案促进落实（一）绩效管理应按PDCA展开制订绩效目标逐层分解P执行绩效计划监控/辅导/纠偏D执行情况评估考核/反馈/应用C绩效诊断/改进总结/改进A战略

（二）绩效管理应与战略互动愿景和使命战略目标KRAsKPIsBSC的视角VisionLonger-termdirectionofwherethecompanyaspirestobe,howandonwhatbasistocompete.TheVisionwillformthe“BluePrint”forstrategyformulation.StrategyPlan,patternsofactions,andoverallcompetitivethemesthatcreateandsustaincompetitiveadvantage.KRAsWhatneedstohappentoexecutestrategysuccessfully.Key

Result

Areas(KRAs)mustbe:ActionablewithclearTargetsAssociatedwithBusinessDecisionsSpecificMeasurableKPIsAunitofinformation,financialornon-financial,thatprovidesmeaningfulfeedbacktostrategyexecutionandsuccesstowardstheachievementoftheCriticalSuccessFactorsBSCPerspectivesThefourperspectivessalongwhichvalueiscreatedfortheenterprise(Financial,Customer,InternalProcess,Innovation)1.什么是BSC？由哈佛大学RobertS.Kaplan与复兴方案公司DavidP.Norton在90年代提出目标考量财务面“我们在股东眼里的表现？”目标考量客户面“我们在客户眼里的表现？”目标考量内部运营面“什么是关键成功

因素，什么业务

流程是最优？”目标考量学习与成长面“我们能保持

创新，变化和

不断提高？”使命和策略飞行高度飞行速度耗油量2.四个构面之间的因果关系学习与成长面員工生產力员工满意度信息系统建立結果导向内部营运面供应商管理改善生产流程改善客戶面

客戶滿意度品牌市场价值财务面净资产回报率销售净利率总资产周转率后向指标先行指标过程导向KRA（KeyResultAreas）对企业战略目标实现有重要影响的领域和变量KRA是随企业战略变化而变化的KPI（KeyPerformanceIndex）衡量企业战略实施效果的关键指标主要是从KRA中提取出来的重点工作目标补充其它各个维度提出的要求3.什么是KRA和KPI定量衡量定性衡量

（三）绩效目标应以量化为导向1.定量衡量数量质量销售增长率销售额毛利额大宗客户访问次数设备故障率合格率误差投诉次数成本时间人事费用销售成本损耗新品开发周期投资回收期#QUALITY$2.定性衡量客户接受主管批准同事/客户反馈专家/委员会认可定性衡量可以转化为定量衡量尽量找出定量的衡量标准没有定量的衡量标准时，要坚决地使用定性的衡量标准有时候定性的衡量标准比定量的衡量标准更重要定性的衡量标准可以被监督/矫正（上级主管介入、委员会）定性衡量可以转化为定量衡量量化管理与绩效的关联成功的量化量化管理的企业非量化管理的企业在过去3年中感到是行业领导者74%44%在同行业中财务绩效的排名前3位83%52%3年的投资收益率（ROI）80%45%对上一年变革评价是否成功97%55%美国威廉·A·希曼和约翰·H·林格尔的调研SpecificMeasurableAgreeduponRealisticTimebound（四）绩效目标必须“聪明”第二节P：以战略为导向绩效目标制订一、绩效目标制订的步骤1.根据公司战略目标确定公司KRA（BSC）2.确定每个KRA对应的KPI3.逐层分解KPI到部门、到岗位、到个人4.补充职位说明书职责范围对应的KPI5.补充内、外部的客户意见6.补充上期绩效改进目标7.补充当期重点工作8.主管与员工沟通、修改、定稿、员工承诺、签字9.业务部门存档，HR部门备案1.

KRA与KPI的关系2.从KRA到KPI找到关键驱动因素，按因果鱼骨图层层展开示例：从KRA导出KPI公司KPI分解到部门公司KRA与公司KPI部门KPI公司KRA公司KPI营运部采购部HR12013维持或增加市场份额1.销售额达到20亿1.销售额达到20亿2.市场占有率30%，力争31%3.客户满意度85%1.销售额达到20亿2.新采购合同账期由20天延长至30天3.通过增加商业收益使综合毛利率提高1%1.店面人员招录及时率100%2.核心员工离职率降低2%3.4月推行全员岗位练兵活动4.2月开始在各门店开展“微笑服务”培训，培训率为100%2.市场份额维持在30%或增加到31%2通过增加商业收益以提高综合毛利率3.综合毛利率提高1%3.KPI的逐层分解部门KPI分解到岗位HR部门KPI员工KPI招聘经理培训经理1.店面人员招录及时率100%2.核心员工离职率降低2%3.4月推行全员岗位练兵活动4.2月开始在各门店开展“微笑服务”培训，培训率为100%1.店面人员招录及时率100%2.改进招聘方法，降低新招核心员工的离职率1.4月在全公司推行岗位练兵活动2.2月开始在各门店开展“微笑服务”培训，培训率为100%3.KPI的逐层分解-续4.个人KPI其它来源个人KPI上期改进外部客户内部客户JD界定部门分解公司的KRA公司的KPI部门的KPI个人的KPI5.绩效目标值质询绩效目标值设定依据预算分解标杆对照特定改进绩效目标值质询方式公司或部门负责人其他岗位人员二、制订绩效计划绩效计划的要素采取的措施需要的资源时间安排检核节点风险管控绩效计划的审定答辩会专项沟通三、签订绩效合同第三节D：绩效目标执行及其过程管控一、持续不断的绩效沟通讨论：绩效沟通的作用可以及时跟踪、微调目标和工作任务，从而保证绩效计划的执行过程是动态的、柔性的。主管可以及时地了解下属工作的进展情况，及早发现潜在的问题，纠正员工行为与绩效目标的偏离，并为下属提供必要的资源和支持。通过绩效沟通，下属可以及时地得到绩效反馈的信息，改变态度，提升技能，改进绩效；也可以及时地得到主管资源上的支持。绩效沟通的方法定期书面报告年报季报月报：达成、可比、环比日报日志定期的会议沟通案例一对一正式会谈非正式场合的交谈走动式管理一、持续不断的绩效沟通-续财务部门做月度经营预算分析营运部做月度亮点和重点问题分析营销部做月度行销活动分析人力资源部做月度人效分析督导做专项重点问题分析营运部做月度重点工作回顾营运部做下月重点工作安排如何开好月度经营分析会二、收集\记录关键事件\数据收集\记录的目的可以提供绩效评价的事实依据可以提供改进绩效的有力依据有助于诊断员工的绩效是劳动争议中的重要证据三、资源支持人力资源资金资源信息资源政策资源时间资源四、教练与辅导教练歌说给他听，做给他看，让他做做看；做得好，夸奖他，做不好，再改善，反复做，成习惯。麦当劳训练四步骤好领导=好教练下属无能是领导的责任做COACH不简单

Communication

Observation

Action

Care

Help第四节C：绩效目标达成情况考核反馈绩效考核方案的种类经营考核方案全面绩效考核方案一、经营考核方案考核目的检讨改进阶段性奖金多劳多得，还是变相扣工资考核内容KPIs重点工作计划行为指标权重的设计成功经验每个KPI权重一般不高于30%，最多40%每个KPI权重一般不低于5%权重一般取5的整数倍原因过高的权重易导致该员工“抓大头扔小头”对其它与工作质量密切相关的指标不加关注；且过高的权重会使员工考核风险过于集中，万一不能完成指标，则整年的奖金薪酬均会受很大影响太低会对考核得分缺少影响力，也易导致该员工“抓大头扔小头”现象可简化计算的难度一、经营考核方案-续考核方法达成奖超额奖单项奖兼顾公司、部门和个人绩效（奖金基数*K1*K2*K3）考核频率月度季度半年年度案例：某店长考核方案二、全面绩效考核方案考核目标绩效检讨绩效改进能力发展全面人事应用考核内容（考核量表）KPIs重点工作计划能力指标考核方法基于结果的（Resultbased）目标管理法（MBO：ManagementByObjective）基于行为的（Behaviorbased）关键事件法（CI：CriticalIncidents）行为锚定法（BARS：BehaviorallyAnchoredRatingScale）行为观察法（BOS：BehaviorallyObservationScale）考核频率年中回顾，年度考核二、全面绩效考核方案-续工作业绩70%序号目标设定绩效考核KPI具体措施衡量标准权重完成时间实际完成目标达成率加权点数=权重*目标达成率1一章度销售额完成7500万元改善商品结构加大促销力度以财务确认的数据为准60%3月31日21.目标管理法态度20%序号绩效因素支持评分的评价打分(1-5)1主动性行动自觉，愿意尝试、改变、提升并采取切实的行动22.行为观察法工作能力10%序号考核项目衡量标准54321得分1学习能力超乎寻常的学习速度且能完成吸收学习快速，记忆良好学习速度尚可，也能记牢，偶尔需向主管请教学习缓慢但通常能记得；看似吸收而实际并没有学会若非一再教导没法吸收23.行为锚定法三、全面绩效考核的步骤评估前的动员、培训收集日常考核材料（包括平时绩效沟通记录、关键事件）收集KPI达成情况数据收集客户意见收集同事、下属意见个人述职、自评主管评估考核结果汇总定等、定任用绩效面谈（一）认识360度360度不是考核方法，注意陷阱！员工直接上级直接下级自我评估同级同事外部客户外界专家不要滥用360度评估美国70%多的公司使用此方法，如杜邦公司、联合包裹服务公司、美国电报电话公司等。何时使用通常在一定层次以上，普通员工不要搞；适合团队式工作，员工相互了解的组织；着眼于能力开发，而不是考评分数。业务不相关，平时配合少，不了解；参与的人数太少，个案评价影响整体；考评人的名单经被考评人审核做了调整；考评人在人数够且符合条件的情况下不是随机产生的。（二）互评、测评的误区（三）个人述职误区误区：讲的大多是“工作量”而不是“贡献度”把总结会，当成了“诉苦会”“邀功会”容易出现“不看功劳看苦劳”的结果解决方案：采用结构化述职表从公司目标出发，部门的贡献领域和价值点是哪些，其中部门的贡献领域和价值点可围绕支撑公司目标的KPI以及除KPI以外的年度关键任务展开围绕这些贡献领域和价值点采取了哪些措施，从数量、质量、进度、效果等各个方面完成的情况如何有哪些亮点可以加以推广和应用有哪些不足需要改进改进的措施和计划如何（四）主管复评的误区宽严错误晕轮效应相似性错误近期错误趋中误差压力误差偏见误差马太效应政治因素（五）绩效考核结果等级最好为5级优（Excellent）、良（Verygood）、中（Fullyacceptable）、可（acceptable）、差（Lessthanacceptable）4级优秀（Outstanding）、良好（Good）、普通（Satisfactory）、未达到要求（Unsatisfactory）3级优秀（Top）、重要（theVital）最后（Bottom）绩考结果等级分布自然分布正态分布有弹性的正态分布（小部门）强制分布（GE“721”）考核结果为优秀的员工考核结果为中等的员工考核结果为不良的员工选择适宜的时间和地点通过面谈，双方形成对绩效评价的一致看法营造气氛，对事不对人，以客观数据为据分享而不是训导，着眼改进而不是惩处内容要具体，避免空洞，沟而不通面谈中的“巨无霸”方法交互式沟通，而不是“一言堂”面向未来，落实绩效改进计划（六）绩效面谈要点案例讨论：如此绩效面谈第五节A：根据评估情况总结运用改进荣誉称号一次性奖金薪资调整股票计划职务晋升降职轮岗调岗绩效改进计划（PIP）员工发展计划（IDP）一、绩效考核结果应用只评价人，不开发人优：不超过参评总人数10%——授予荣誉称号，提薪或提职良：不超过参评总人数25%——提薪不超过10%或发放一次性奖金中：约占参评总人数50%——不奖不罚不足：不低于参评总人数10%——降职/降薪、调岗、待岗差距大：不低于参评总人数5%——解除劳动合同1.结果应用的误区2.正确的结果运用绩效不佳者15～25％失败者5～10％表现尚可25～40％中坚力量25～30%表现尚可25～40％最佳者10～15％中坚力量25～30％能力行为高中低中高低绩效现状3.绩效结果与薪酬的关联总公司业绩结果：2省公司业绩结果：2个人绩效评估结果：2.04总公司绩效省公司绩效市/县级公司绩效60%20%10%10%5%-40%50%10%30%5%40%--50%-30%-个人绩效-30%30%60%60%60%17-1912-166-111-5职等省公司省公司市/县公司所属公司省公司市公司省公司市公司-20%20%60%20%30%50%-市公司第一步：确定绩效分数第二步：确定绩效等级分数等级0-0.80.9-1.61.7-2.52.6-3不合格合格中等优秀基于绩效的加薪比率优秀中等

合格25分位或以下50分位或以下

75分位或以下

90分位或以下9%-10%8%-9%7%-8%5%-6%9%-10%8%-9%11%-12%10%-11%11%-12%10%-11%13%-14%12%-13%好差员工在同一职等内薪资带宽范围中所处的位置低高绩效状况绩效等级第三步：确定固定工资增长比率级别合格中等优秀17-1912-166-111-510%-15%8%-10%5%-8%5%-8%40%-45%30%-40%18%-28%8%-16%80%-100%35%-50%30%-40%20%-30%职等绩效等级第四步：确定奖金比率分数等级0-0.70.8-1.41.4-2.12.1-3不合格合格中等优秀4.人才盘点与接替图二、组织及个人绩效诊断P：PerformanceP：PeopleO：OrganizationE：EnvironmentT：TechnologyP：PerformanceS：Skill（知识/技能）O：OpportunityM：Motivation（态度）E：EnvironmentP=F（p.o.e.t）P=F（s.o.m.e）组织绩效个人绩效三、组织及个人绩效改进制订绩效目标逐层分