物流集团总经理年度计划

2017年度工作计划Jobplan目录事业部现状调研企业文化建立拟定年度计划执行与落地车队优化园区建设人才建设组织架构优化信息化建设年度计划时间表2018年展望事业部现状调研1物流事业部企业文化组织结构梳理财务情况经营情况供应链位置优势与条件制约事业部子系统全盘梳理企业文化及历程创新与稳定的平衡点……财务信息成本构成数据分析……员工职责组织架构人员素质薪酬结构……经营模式盈利模式业务范围业务绩效……资金流信息流物流流程梳理……明确已有竞争力已有结构导致的相关羁绊……企业文化建立2大多失败的创新试错试了很多东西，也有很多闪光点，但是闪光点不能拼接成网，形成不了迭代。必须是从场站到车队、报告、加油站等各节点诊断，做寻根梳理，制定改善运作模式的药方并建立确保执行的架构、人员配置。风控体系搭建、监察流程与标准制定，通过循序渐进的方式达到内部物流有效梳理有效整合。提升整体团队的工作意识，达到标准化、效率化、透明化的经营目标。阶段性实施资金的杠杆作用，借资金与品牌助力物流的快速转型。在所有执行中确保不偏离构建智慧物流的使命与愿景。用实践对未来的目标进行不断的试验执行和调整，直到找到团队契合的点。从这个点切入磨合，再自然演化到未来管理水平的升级。以寻、诊、断的经营模式，达到团队协作能力提升，以点至面的方式，提升核心业务运作能力。引导晨鸣从企业物流转型智慧物流。创新试错聚焦目标资本杠杆以点到面1234拟定年度计划3往年数据参考往年目标完成数据表目标有难度但可以完成目标相关的有时间限定的可测量的量化的……物流总公司目标分\子公司目标团队\部门目标项目目标个人目标……年度半年度季度月度周计划……业务拓展保税区报关报检运输调度客服订单仓储信息……目标设定组织分解时间分解模块分解1.制定目标与计划4.纠正偏差，标准化结果并确定新目标、下一轮计划3.对过程中关键点和最终结果进行检查2.任务展开、组织实施执行与落地4事件个人任务团队企业事件的关键节点管理意愿与能力评估具体的任务分解分解至团队、协同关系基于企业目标企业执行力的关键在于由始至终的重要节点反馈而执行力不足的最核心原因往往是过度依赖团队和个人的主观能动性企业按时优秀完成战略目标个人按时优秀完成工作沟通：SMART原则协调：人力与资源的倾斜反馈：基于数据与节点责任：考核、奖金、培养等方式决心：狐疑犹豫、终必有悔五大核心要素车队优化5.1车辆使用率低于7成，而单一车辆毛利率平均400RMB上下波动。仅等于估算之购车折旧费用。而事故、空置、油耗、维修等费用均未进行稽核。后续将基于历史数据说明具体问题并提出解决方案，申报执行。车队优化5.2持续优化（司机稳定性）严肃出勤制度、个人承包试行……6健全制度（赏罚分明）信息化是手段。针对驾驶习惯、车辆状况、技术应用三大核心进行薪酬制度调整42017年度总结数据图表历史成果展示7模范效应（引导）进行薪酬调整示范、激发老司机主动尝试新制度5组织生活（归属感）球赛、固定茶话会、匿名评比机制、评比表扬、精神激励3园区建设61265347经济状况、行业、地域分析竞争策略规划、功能模块、产品结构、盈利测算核心能力建设、配套集成（加油站、维修厂等）进行五年发展定位、目标规划与业绩预测招商先行、运营产品设计、制度完善供应链上资金流、信息流、物流、商流服务全国基地互通、外部园区合作共赢，基础服务供应商人才建设招人搭班子是CEO最重要的事投入时间及资源：超过50％以上的时间用于梳理团队、执行事项、建立绩效、奖惩机制、搭建班底找到最好的人：兵雄雄一个，将熊熊一窝（精英团队的组建）早期即时战斗力：

早期需要独当一面的人才，更需要多面手、通才专才并用早期核心员工：

决定公司文化的，一定是早期员工；若果员工不认可企业的文化和价值观，后期员工认可度也不会高招人、选人用人、留人走人、优化7人力现状描述人员情况平均工龄/年平均年龄12.537岁人力优势：人员稳定性强。人力劣势：人员平均年龄偏大，缺乏岗位危险感，低素质人才占比客观（高中及以下近五成）拟配置团队结构描述第一期拟入职岗位人数主要工作职责保税仓园区2基于现有保税仓特性运营保税仓，持续优化运作流程。

基于现有保税仓业务特点，开发引进保税仓业务。

导入先进保税仓运营模式，提升保税仓运营效益。卡车中心2基于车辆数据进行大数据分析，便于精细化成本管理。

协助进行卡车司机招募，保障运营。

引入先进司机管理及合作方案，持续优化业务方案。

业务中心2基于现有物流资源提供特色化产品并推广市场。

引进前沿化的业务模式，主持公司对外业务的模式建立及渠道开拓。按公司发展战略完成公司的既定业务扩张计划。人员培训2熟悉现有运作模式，并有针对性的提出优化解决方案。

梳理现有人员组织架构及所需技能，组织开展相关人员培训，持续优化人员技能。人资中心2建立有竞争力的人力资源体系，引进人才；提供有吸引力的福利条件及人文关怀，留住人才；建立有益的人才退出保障机制，保障公司人力的退出机制、持续优化人力结构2017入司员工均由事业部总经理亲自参与最后一轮面试。后续人员调度、入职、晋升均需两名以上员工保荐，1~3年内保荐员工对被推荐员工的过失附连带过失责任。完善后对比安稳工作，危机感缺乏主动学习能力偏弱固定薪酬，积极性差只思考职责内的工作不求有功但求无过缺乏创新意识优秀人才被具体事务缠身、缺乏思考缺乏严格的的硬性指标作为考核依据、伤害优秀人才积极性缺乏持续学习、思想逐步僵化资历等于能力的错误观点，员工年龄结构偏大核定人力资源20％优化、5~10％淘汰的动态过滤机制鼓励创新改革型人才发展，鼓励全员细节完善，并提供小奖政策扶持保障薪酬与绩效薪酬挂钩，岗位参与设计，无怨言，奖励绩效员工估计员工跨职责完善工作细节，激发员工活力，为人才寻找更佳岗位建立平庸等同无效的考核机制，鼓励员工追求功绩鼓励、奖励小创新（细节累加以成文化）给予充足岗位配比，让员工有时间先思考，再工作；边工作边思考效率优先、兼顾公平，完善对优秀、积极员工的培养持续培训（内外部培训），培养愿意成长的员工，扩大眼界重视能力提拔，敢于启动人才。对启动人才不拘于资历。原有情况预期结果组织架构优化集团分管领导事业部总经理运营部园区中心各地园区保税仓园区各地仓储库房园区招商工程项目卡车中心各地车队业务中心品牌营销经营管理增值业务业务拓展总经办办公室行政管理绩效管理人员培训风控中心法律咨询安全管控可行性分析管理部人资中心人力管理薪酬管理人力预算财务中心预算管理收支管理财务稽核客服中心客户服务投诉处理数据分析运营部（编制10+N人）业务运营部门，业务拓展，卡车司机管理总经办(编制4~8人）协助总经理对整个事业部进行管理协同管理部（编制8~10人）内部管理部门，对业务进行支持和监督8建立核心班子前期以一人多项职能开展工作根据子项目进展扩编与整合根据实践调整完善架构信息化建设配载技术实现现代物流管理高效的关键技术，是计划与运营有效结合的关键线路优化系统取代人力的经验主义，对增加效益有着显著影响包装技术绿色环保，避免污染与浪费；是造纸行业不可或缺的竞争力过程控制对物流各环节大量信息进行收集、处理、分析和优化，是现代物流的目标物流EDI通过计算器取代人工处理数据，从而减少差错和延误物流仿真通过模拟真实物流环节，杜绝在现实操作中的资源浪费与非理性决策智能管车对车辆位置，发动机、驾驶员状态等实时管理、达到提升运输效率的目的大数据拥抱创新的云技术、云平台，建立大数据库以进行理性决策外部采购或者内部研发，均基于事业部发展过程进行决策任何一项数据的应用，均基于市场调研后的数据支持。施行渐进原则，让少量见效最快的应用技术先跑起来。9年度计划时间表10年度计划时间表

时间目标一月二月三月四月五月六月七月八月九月十月十一月十二月公司状况剖析调研、进行事业部全盘摸底出具诊断报告及预算、并提供解决方案建立工作制度、持续优化成果、下一轮确定目标确定核心使命愿景价值观将正向积极的企业文化融入日常工作中、建立各模块管理制度、按月呈报书面报告成果、下一轮拟定年度计划调研、讨论分解及进度事件簿节点管控制度持续的时间节点计划与总结、组织实施并进行纠正，落实到周、月、季度、半年度的书面呈报成果与下一轮执行与落地现有执行制度摸底建立监督机制持续的进行评估与制度完善成果与下一轮车队优化摸底、分析报告呈现、调动信息化系统方案出炉、预算与成果预估模式导入后的数据对比、持续优化的数据对比、详尽的数据对比为集团决策提供数据支持成果与下一轮信息化建设各环节梳理与预算出台以月为节点的进度梳理，结合实情进行信息化优先级排序；各系统建设出具详细方案阐述时间、费用、目的、并建立申报机制成果与建议呈现、集团决策与下一轮人才建设核心团队组建管理办法、制度流程梳理持续分解人才建设进度，优化人才结构，建立健全量化KPI成果与下一轮人才建设方案组织架构优化持续优化并给出调整方案、重大调整呈报集团决策年度方案呈现与下一轮集团战略目标进行战术分解、保质完成2018年展望11打通区域物流网络渠道