第九章信息系统规划

第九章信息系统规划本章内容9.1组织的信息系统规划9.2IS/IT战略规划的主要方法什么是IS/IT战略规划信息系统战略规划（IS战略规划）在理解企业的发展远景、业务规划的基础上，形成信息系统的远景、信息系统的组成架构、信息系统各部分的逻辑关系，以支撑企业商业规划的目标达成。IT战略规划承接IS战略，对实现组织信息系统各部分的支撑硬件、支撑软件等支撑技术进行计划与安排，简而言之，IT规划是围绕信息技术来展开的组织规划。信息系统战略信息系统战略和其正式的计划，一定要满足下列条件：与组织的商业计划相一致；从管理的角度，与信息系统在组织中的角色相一致；与信息系统的应用和管理的成熟度相一致。组织战略与IS/IT战略的对应关系IS/IT战略更应该是与企业经营战略的制定同步进行的一项活动，从而使各种不断出现的新的技术解决方案能直接影响企业经营战略的发展方向。战略对应关系包括四个模块的概念企业战略组织结构和流程IS/IT战略IS/IT的基础设施和流程。战略对应关系战略对应关系两个维度分析战略适应任何战略都要考虑外部和内部两个方面功能集成去分析企业经营领域与IS/IT领域的相互联系和影响IS/IT战略规划的组织机构IS/IT战略规划的组织机构

－规划工作的发起规划工作一般是由企业中的一位总监或高级执行官发起，其职能包括：作为指导委员会的主席，批准IS/IT提案的预算和计划通过积极支持和分配恰当的资源，确保管理层的参与并明确职责描述规划过程中的收益和优先级别推进战略的宣传担当决策的中心人物IS/IT战略规划的组织机构

－指导委员会的职能提供战略方向和业务要求的指导审核并批准规划方案，并承担相应的风险执行阶段成果的审核工作批准下一步规划行动的进行在最终的战略规划方案被提交并执行前对方案进行审核和改进IS/IT战略规划的组织机构

－团队的素质对企业及其企业目标、管理风格、文化、流程和人员的具有充分的了解；良好的沟通技巧制定和执行影响全局性的规划方案的能力和权威；对管理层和员工的尊重客观分析的能力；IS/IT战略规划的经验信息系统战略规划的内容信息系统的目标、约束与结构对组织目前的业务流程与信息系统的功能、应用环境和应用现状进行评价对影响计划的信息技术发展的预测具体的实施方案本章内容9.1组织的信息系统规划9.2IS/IT战略规划的主要方法企业系统计划法（BSP）20世纪60年代，IBM公司研究成果BSP法是一种结构化的方法论基本出发点信息系统必须支持企业的目标，是企业的有机组成部分并对企业的总体有效性起关键性作用；信息系统的战略应当表达出企业中各个管理层次的需求，必须建立一个合理的框架定义信息系统；信息系统应该向整个组织提供一致性的信息；信息系统应在组织机构和管理体制改变时保持工作能力；信息系统的战略规划应由总体信息系统中的子系统开始实现；采取“自上而下”的系统规划和“自下而上”的实施。企业信息框架

—IBMBSP(企业系统规划)

两类矩阵数据处理(过程)U/C数据部门“信息轮”InformationWheelBSP实施步骤1－定义企业目标深入调查企业高层管理人员，了解他们如何使用信息，从哪里获得信息，如何进行决策，需要什么信息来支持他们的决策，以及企业目前所处的环境，企业的目标等情况。在各级管理部门取得一致看法，明确企业方向，使信息系统能够支持这些目标；BSP实施步骤2－定义企业过程企业过程是在企业资源管理中所需要的，逻辑上相关的一组决策和活动。定义过程的目的理解企业如何完成它的总使命和目标，为从操作控制过程中分离出战略规划和管理控制提供依据；为定义所需的信息结构，决定信息系统的范围，将信息系统分解成模块并确定开发的优先次序提供依据。识别业务处理过程根据企业目标和系统总体需求分析，从下述三个方面识别业务处理过程战略计划和控制产品生产和服务功能辅助资源BSP实施步骤3－定义数据类对由过程所产生、控制和使用的数据，按逻辑上的相关性进行分析和归并，以减少数据的冗余。数据类型存档类数据事务类数据计划类数据统计类数据BSP特点之一是通过使用一定数量的矩阵来建立起企业内部处理过程和数据需求之间的联系BSP实施步骤4

－定义信息系统总体结构信息系统总体结构的定义是对系统长期目标的叙述。由业务流程和数据类可以识别出系统的每一功能模块及相关的子系统。信息系统的总体结构可以利用U/C矩阵来定义。

过程重组/系统划分建立U/C矩阵的步骤建立数据与流程的关系矩阵确定基本功能模块确定数据流向和基本子系统之间的关系形成基本功能子系统结构方案建立数据与流程的关系矩阵将数据对照企业流程安排在一个矩阵中，用字母C表示哪个流程产生该数据，用字母U表示哪个流程使用该数据。调整行列顺序，使C尽量集中在对角线上或对角线附近。确定基本功能模块将流程和数据依据其管理的资源而划分成若干组，并用方框框起来。确定数据流向和基本子系统之间的关系形成基本功能子系统结构方案落在系统方框外的U表示对数据流的应用，用箭头表示数据从一个系统流向另一个系统。用方框和箭头表示数据的产生和使用后，可以去掉C和U，并给每个子系统命名，这就是完整的信息系统基本功能子系统的结构。企业战略优先级

—Rockart(MIT)的高层经理战略(CSF)关键成功因素分析（CSF）关键成功因素是指那些对组织能否成功地实现其目标起决定作用的因素CSF方法是一个由组织目标、关键成功因素和关键性能指标组成的复合概念体系，随着行业、部门的不同而不同。CSF方法的意义在于为组织的高层管理者成功履行自己的管理职责、实现组织目标提供了一个清晰的思路和有效的方法。CSF方法的实施步骤组织目标的确定和分解组织的目标应依据组织内外的客观环境条件制定，保证其切实可达。目标确定后，视需要将分解为若干个合适的下级子目标。确定CSF根据已确定并分解了的组织目标，列举所有相关因素；讨论因素与目标之间的关系，确定因素的合并和忽略，经过筛选而保留那些确有关键作用的因素确定KPI有效地使用CSF方法的条件在IS/IT战略制订过程中需要最高层管理者的参与，并且这些高层管理者要对战略制订过程尽心尽力；要形成企业信息系统应用的统一观点；将信息系统活动同企业战略联系在一起；对信息需求的定义给出指导。CSF法利弊利：分析的数据较少，只需要将注意力集中于少量的CSF，而不是范围较大的问题。弊：分析和处理过程类似于艺术创作，无特定的严格规则用于决定怎样把个人的CSF集中上升为一个公司的CSF。（被）访问者之间常就个人CSF与组织CSF产生混乱。不一定能够应付环境变化的冲击，或者管理者的变动。

组合规划在信息系统规划领域内，组合是指在信息系统上投资的数量和类型，组合规划是对未来的信息系统投资的数量和范围的决策。1983年McFarlan提出基本思路在某一个时间点上，没有一致的方法适合所有公司开发的项目。IT在公司中出现与否和其在将来的角色将应该决定公司投人到IT计划过程中的资源。含义及实施方法某项技术的管理应当依赖于公司具有的关于那项技术的经验从战略影响方面标出企业现存的和将来的IT应用组合的特征，也就是它对企业生存前景的影响。战略网战略型：可以主要依靠信息技术稳定的功能在竞争中获得成功。转变型：过去的IS规划未与经营计划紧密相连，但IT的未来应用却是“战略性”的。工厂型：已有的信息系统的应用具有战略影响而未来的应用对实现战略经营计划的能力并非是十分重要的。支持型：信息技术的使用与竞争成功没有什么联系。战略网格的标准战略Ward1990提出将每个网格都赋予若干标准战略关键价值链环节价值链（Porter）管理，会计，财务，法律人力资源管理研究与开发并购接收或存储原材料制造产品或服务运送产品或服务营销和销售产品或服务售后服务价值附加支持价值过程基本价值过程价值链的概念用一条链条表示一个组织的经营过程，沿着链条流动产品价值不断增值，这条链条就叫做价值链。每个组织的经营活动包括基本价值过程和支持价值过程两类基本价值过程与直观的生产过程相吻合。支持支持价值过程为公司作为一个整体提供支持，用以保证基本价值过程顺利进行，不能归结到某一个生产环节中去。附加价值价值链组合价值超出个环节单独价值之和的部分附加价值越大，对于组织则意味着一种竞争优势价值链在竞争分析中的作用某种角度上，公司可能具有的竞争优势只有一种：增加顾客得到的价值（附加价值）。顾客得到的价值是三类变量的函数：区分产品低成本对顾客需要的迅速反应价值链分析个体活动（即价值链上的一个环节）怎样影响顾客对公司产品的整体评价，进而影响公司的财务状况。关键价值链环节关键环节（增值环节）例：管理，会计，财务，法律（3.1％）人力资源管理（7.1％）研究与开发（4.2％）并购（27％）接收或存储(5.2％)制造产品或服务(40.3％)运送(6.6％)销售(4.3％)服务(2.2％)价值附加关键价值链环节方法波特1989年提出是企业信息战略制定的一种方法受资金、技术等一系列实际问题，企业信息化不可能一蹴而