市场营销第五章市场竞争分析(新)

市场营销学第五章市场竞争分析第一节企业的竞争者与力量构成第二节竞争力评价方法SWOT法第三节企业竞争策略第五章市场竞争分析案例：麦氏与雀巢之争

20世纪80年代以来，国外各种饮料以各种方式向中国市场进军，各饮料跨国公司为了在中国市场争得一席之地，采用了不同的竞争手段，其中以“麦氏”、“雀巢”最为典型。

雀巢和麦氏几乎同时在中国电视屏幕上与中国观众见面。雀巢以一句“味道好极了”的广告妙语，吸引了无数的中国观众；麦氏也以“滴滴香浓，意犹未尽”成为无数中国观众街头巷尾的口头禅。雀巢出资举办以“雀巢”为名的通俗歌曲演唱会，麦氏则捐款举办麦氏桥牌赛，两者都欲在中国观众心目中树立自己良好的形象。

走进营销案例：麦氏与雀巢的竞争

中国人传统习惯是饮茶。雀巢自知自己的产品与茶相比，确有许多不足之处。要想在中国站稳脚跟，必须要采用持久的广告战术，使他们经常在电视上、报刊上和其他各种媒介上体验雀巢的存在和它对中国的情谊，此法果然奏效，雀巢咖啡首先在中国南方各城市盛行起来，各种咖啡屋不断出现，并很快由南向北，长驱直入中国内地市场。

案例:麦氏与雀巢的竞争

拥有百年历史、在全世界享有盛誉的名牌产品麦氏咖啡，自然不甘示弱，迎面和雀巢展开角逐。麦氏的战幕首先也在中国的广州拉开：先是建立合资企业，直接在中国生产和营销麦氏咖啡，接着在广州大搞麦氏赠饮活动，让消费者免费品尝麦氏咖啡，市场售价也比雀巢低20％左右。这些策略的实施，使麦氏的市场销量不断增加。刚上市时，麦氏与雀巢销量之比是1﹕4，但很快就提高到l﹕3。案例:麦氏与雀巢的竞争麦氏还将自己的营业店扩展到上海，继续搞各种麦氏赠送活动，吸引了无数的上海消费者。在每一家食品店门口都站有由商店选出的最漂亮的女营业员作为“麦氏小姐”，面带笑容地给客人送上一杯热腾腾的麦氏咖啡。如此的精心策划，使麦氏很快就在上海打开了销路。

雀巢、麦氏各有其竞争力，一直是势均力敌，市场占有率也基本上是平分秋色。两者的竞争还会一直持续下去。想一想—他们采取的是何种竞争策略？第一节企业竞争者与力量构成如何识别竞争者产业竞争市场竞争同类产品替代产品满足相同需求服务同一市场汽车保险通讯航空铁路船舶第一节企业竞争者与力量构成一、如何识别竞争者一般指提供相似产品、服务及目标顾客的行业。识别竞争者：1.从产业竞争方面讲：提供同一类产品或相互替代产品的企业。如汽车产业、保险产业、通讯产业如果一种产品价格上涨、会引起另一种产品需求的增加。如咖啡价格上涨、会引起什么的变化？肉类价格上涨、会引起什么的变化？如何识别竞争者？2、市场竞争方面讲：即满足相同市场需求或服务于同一目标市场的企业。如航空公司，市场观点看顾客需要的是交通工具，铁路、船舶、公路等运输都能够满足这种需求。他们是竞争对手。如何识别竞争者？企业竞争者的四种类型不同消费者相同消费者相同需求不同需求品牌竞争者一般竞争者产品形式竞争者愿望竞争者案例2耐克和阿迪达斯

之争竞争耐克的领导地位耐克起源于1962年，由菲尔.耐特首创，当时命名为“蓝丝带体育”，20世纪70年代正式更名为Nike。它初步超过阿迪达斯在美国运动鞋业内坐头把交椅，1980年占据约50％的美国市场份额。从那时起，耐克开始实行积极进取的市场活动，签约顶级运动员，并创造了“只管去做（JustDoIt）”这一口号。阿迪达斯的挑战者角色

20多岁的阿迪.德斯勒在“为每位运动员提供最好的鞋。”这个简单而又雄心勃勃的理念的鼓励下，终于在1948年建立起一家名为“阿迪达斯”的公司。60年代后期，阿迪达斯在运动鞋业内稳坐头把交椅。进入70年代，阿迪达斯没有意识到平民运动已经成为一种潮流，还是专注于专业运动鞋。最后在70年代后期被耐克取代。二、企业面对的五种竞争力

竞争战略之父该模型由麦克尔•波特(Michael

Porter)于80年代初提出，对公司战略制定产生全球性的深远影响。用于竞争战略的分析，可以有效的分析客户的竞争环境。五力分析法迈克尔·波特简介

迈克尔·波特(MichaelE.Porter)是哈佛大学商学研究院著名教授，当今世界上少数最有影响的管理学家之一，是当今世界上竞争战略和竞争力方面公认的第一权威。他曾在1983年被任命为美国总统里根的产业竞争委员会主席，开创了企业竞争战略理论并引发了美国乃至世界的竞争力讨论。迈克尔·波特已有十四本著作，其中最有影响的有《竞争战略》[1]（1980）、《竞争优势》（1985）、《国家竞争力》（1990）等。目前，他拥有瑞典、荷兰、法国等国大学的8个名誉博士学位。

行业内部竞争者新加入者威胁替代品的威胁议价力议价力五种竞争力分析模型供应商购买商替代品生产商潜在进入者

4、

行业的规模状况当行业成员、数量稳定时，竞争相对缓和。行业竞争结构分析（一）行业内企业之间的竞争

1、

行业发展阶段不同的生命周期阶段竞争程度不同

2、

行业的集中程度分散行业中，大多数是中小企业，

集中行业中，垄断企业

3、

行业的产品差异程度

与某一产品具有相同功能，能满足同一需求的不同性质的其它产品，属于替代品。行业竞争结构分析（二）潜在加入者的威胁产业新进入的威胁：进入本行业有哪些壁垒？它们阻碍新进入者的作用有多大？本企业怎样确定自己的地位（自己进入或者阻止对手进入）？（三）替代品的威胁行业竞争结构分析

6）

买方可以通过后向一体化购买产品（四）买方的议价能力竞争的焦点是价格、产品质量、服务等条件。下列情况下买方有较强的议价能力：1）

需求量大的购买者2）

需求标准化的购买者

3）

所占产品成本比例大4）

质量对买方影响不大

5）买方

充分掌握市场信息行业竞争结构分析（五）供货商的议价能力

1）

供应商是垄断企业，议价能力强。2）

当企业不是供应商的重要客户，或供应商有很多用户。3)供应商的产品对企业的产品质量影响大时。

4）供应商的产品具有特殊性，或没有替代产品。1、进入障碍：进入和退出行业的障碍对顾客、企业职工的义务、政府限制、资源转移的困难等。

对资本的要求、规模经济、政府政策、专利、产品差异、原材料供应、分销渠道控制程度等有些是行业固有的，有些是某些企业单独或联合设置的。2、退出障碍：五力模型的意义行业现有的竞争状况、供应商的议价能力、客户的议价能力、替代产品或服务的威胁、新进入者的威胁这五大竞争驱动力，决定了企业的盈利能力。公司战略的核心，应在于选择正确的行业，以及行业中最具有吸引力的竞争位置。五力模型的意义美国学者迈克尔、波特提出产业竞争结构的模型,其基本原则是：建立在行业结构基本不变或变化很少的假设下，行业是否有利取决于行业的结构。如果5种力量强大，该行业的利润也是很低的，反之，利润率高。两种突出业绩的途径1、成为行业中成本最低的生产者2、或产品或服务某方面的与众不同即三大战略红海？蓝海？红海：竞争异常激烈的行业。蓝海：不局限已有产业边界，而是要打破这样的边界条件，有时候蓝海是在全新的一片市场天地中开辟的，但是很多时候蓝海可以在红海中开辟。星巴克咖啡第二节竞争者目标与战略一、竞争者的目标与战略1、目标：市场、销售、技术、服务？2、战略应该注意的问题：不同战略群体难易程度有差异同一战略群体内竞争最激烈战略群体中的主次竞争对手战略群体中提出竞争优势不同战略群体中的竞争第二节竞争者目标与战略二、分析竞争者优势与劣势1、收集竞争者的信息市场占有率心理占有率情感占有率竞争者在目标市场中的份额某行业你首先想到的一家公司？你喜欢购买哪一家企业的产品？第二节竞争者目标与战略2、分析评价主要竞争者主要指标：产品知名度、产品质量、价格合理性、技术服务即推销人员等。3、寻找竞争突破口，树立竞争标杆4、预测竞争者的反映模式思考:王麻子与瑞士军刀竞争优势异同第三节竞争力评价方法SWOT法分析和判断企业的战略机会是进行企业战略规划的前提，企业发展战略的制订有赖于对企业战略机会的评估。最有效的评估手段就是SWOT分析法。

一、SWOT分析法的含义

SWOT是一种分析方法，用来确定企业本身的竞争优势（strength），竞争劣势（weakness），机会(opportunity)和威胁（threat），从而将公司的战略与公司内部资源、外部环境有机结合。因此，清楚的确定公司的资源优势和缺陷，了解公司所面临的机会和挑战，对于制定公司未来的发展战略有着至关重要的意义。

二、SWOT分析的步骤1、罗列企业的优势和劣势，可能的机会与威胁。2、优势、劣势与机会、威胁相组合，形成SO、ST、WO、WT策略。3、对SO、ST、WO、WT策略进行甄别和选择，确定企业目前应该采取的具体战略与策略。

矩阵图优势

劣势机会威胁增长型战略扭转型战略防御型战略多种经营战略1234三、SWOT分析的内容当两个企业处在同一市场或者说它们都有能力向同一顾客群体提供产品和服务时，如果其中一个企业有更高的赢利率或赢利潜力，那么，我们就认为这个企业比另外一个企业更具有竞争优势。

所谓竞争优势是指一个企业超越其竞争对手的能力，这种能力有助于实现企业的主要目标——赢利。但值得注意的是：竞争优势并不一定完全体现在较高的赢利率上，因为有时企业更希望增加市场份额，或者多奖励管理人员或雇员竞争优势可以是以下几个方面：

（1）技术技能优势（2）有形资产优势（3）无形资产优势（4）人力资源优势（5）组织体系优势（6）竞争能力优势

竞争劣势（W）是指某种公司缺少或做的不好的东西，或指某种会使公司处于劣势的条件。（1）缺乏具有竞争意义的技能技术；（2）缺乏有竞争力的有形资产、无形资产、人力资源、组织资产；（3）关键领域里的竞争能力正在丧失，等等机会与威胁分析（OT）公司面临的潜在机会(O)：

市场机会是影响公司战略的重大因素。公司管理者应当确认每一个机会，评价每一个机会的成长和利润前景，选取那些可与公司财务和组织资源匹配、使公司获得的竞争优势的潜力最大的最佳机会。

潜在的发展机会可能是（O）(1)客户群的扩大趋势或产品细分市场；(2)技能技术向新产品新业务转移，为更大客户群服务；(3)前向或后向整合；(4)市场进入壁垒降低；潜在的发展机会可能是（O）（5）获得购并竞争对手的能力；（6）市场需求增长强劲，可快速扩张；（7）出现向其他地理区域扩张，扩大市场份额的机会，等等。危及公司的外部威胁(T)：

（1）出现将进入市场的强大的新竞争对手；(2)替代品抢占公司销售额；(3)主要产品市场增长率下降；(4)汇率和外贸政策的不利变动；(5)人口特征，社会消费方式的不利变动；(6)客户或供应商的谈判能力提高；(7)市场需求减少；(8)容易受到经济萧条和业务周期的冲击，等等。SWOT分析表

优势与劣势潜在优势潜在劣势设计良好的战略？强大的产品线？宽的市场覆盖面？良好的营销技巧？品牌知名度？研发能力与领导水平？信息处理能力？……不良战略？过时、过窄的产品线？不良营销计划？丧失信誉？研发创新下降？部门之间争斗？公司控制力量薄弱？……机会与威胁潜在机会潜在威胁核心业务拓展？开发新的细分市场？扩大产品系列？将研发导入新领域？打破进入堡垒？寻找快速增长的市场？……公司核心业务受到攻击？国内外市场竞争加剧？为进入设置堡垒？被兼并的可能？新产品或替代场品的出现？经济形势的下滑？……返回实施SWOT的好处1、把内外部环境有机地结合起来帮助人们认识和把握内外部环境之间的动态关系，调整经营策略，谋求发展机会；2、矩阵图把错综复杂的关系变的直观明了；3、促使人们辨证地思考问题；4、组成多种方案供人们选择。如何创建竞争优势1.经营理念——由满足客户需求上升到向顾客提供价值。2.吸引顾客的注意力——让客户充分了解公司的战略优势，吸引顾客的注意力从而锁定顾客。3.提升资源的内在价值——保持战略优势。注意的问题SWOT分析法不是仅仅列出四项清单，最重要的是通过评价公司的强势、弱势、机会、威胁，最终得出以下结论：一是在公司现有的内外部环境下，如何最优的运用自己的资源；二是如何建立公司的未来资源优势。

第三节企业竞争策略企业依据自己在行业中所处的地位,为实现竞争战略和适应竞争形势而采用的各种具体行动方式。三种一般竞争战略四种特殊竞争策略一般竞争战略总成本领先战略

全力降低成本，最大降低费用差异化战略

通过多种方式，树立独特性专业化战略

专攻某个特殊的顾客群，为某一产品线的的细分市场服务四种特殊竞争策略四、市场补缺者战略

三、市场追随者战略

二、市场挑战者战略

一、市场主导者战略

一、市场主导者战略即在相关产品的市场上占有率最高的企业。主导公司保持自己的领先地位和既得利益，可采取以下方法：１、扩大市场需求１）发现新用户２）开辟产品新用途３）增加使用量

2）近攻进这还是远者：即与本企业经营范围、产品相近程度。2、提高市场占有率

保持主导地位的一个重要途径，选择竞争对象有两类：1）进攻强者还是弱者：弱者易举，强者可以提高自己。F、收缩防御：放弃较弱阵地，集中力量较强阵地。

3、保持市场占有率一、市场主导者战略１）创新发展（主动出击，以攻为守）２）采取有效的防御措施A、阵地防御：在阵地周围建立防线B、侧翼防御：保主阵地之外还辅助各地，C、先发防御：日本精工表D、反攻防御：反攻入侵者的阵地E、运动防御：扩展新的市场阵地二、市场挑战者战略

5、游击进攻：其目的是以小型的、间断性的进攻干扰对手的士气，已占据长久性的立足点。是指市场上处于次要地位并不断向市场主导者或其他竞争者发动进攻者。1、正面进攻：集中全力向对手的主要市场阵地发动进攻2、侧翼进攻：集中优势力量攻击对手的弱点：地理性侧翼／细分型侧翼3、围堵进攻：全方位、大规模的进攻战略

4、迂回进攻：这是一种间接的进攻策略，以避开现有对手：产品多元化