商业地产之策划与设计

商业地产：是鱼？还是熊掌？商业地产项目的成功与商业的策划、设计及运营管理是紧密相连的。商业策划可包含：项目的定位策划、项目主题、设计配合、招商策划、运营配合等等。商业设计可包含：建筑综合设计、资本运营设计等。运营管理可包含：招商管理、商业活动、商户调整、商业物业管理等等。项目前期的侧重点：商业地产之策划与设计WWW.SUNYAT.COM新接手的商业项目该如何入手？问题1：商业项目的定位一般过程及方法？简单的说：地产界名言：“地段、地段、还是地段！”而那对于项目前期来讲：定位前期做到：“了解、了解、深入了解！”具体的说：一、城市宏观了解尽量多的了解当地市场的各类商业行情。其可以包括当地商品房市场行情、商业分布业态、当地知名商业企业或全国战略商业巨头项目布点、当地城市GDP、居民CPI水平等等。

目的：就是要让自己能很快速的融入当地市场，就好像你在当地生活了好多年一样。二、对各类繁琐的数据进行有效的分析分析可以包括：当地城市的发展重点、未来5～10年的发展区域及趋势、目前商业发展的区域及饱和程度、居民的消费习惯、消费水平等等。另外，对所接手的项目的周边条件也要进行有系统的了解和分析，总结项目的各种优势和劣势。

目的：商业项目前期雏形定位是需要有效的数据来说话的。商业地产首先是应该围绕商业来转，而不是地产本身。

三、信息汇总四、地块分析步骤

1、现代大型商业地产的选址，必须同时具备三个条件：地理位置能代表城市商业发展的新趋势；必须拥有相当数量的中高收入的消费群体；交通便利，停车方便。

2、宏观区域分析消费商圈构成：主圈--65％顾客；小型商店主圈在0.8公里以内，步行10分钟；大型商场主圈在5公里以内，任何交通工具20分钟以内。次圈--25％顾客；小型商店主圈在1.5公里以内，步行20分钟；大型商场主圈在8公里以内，任何交通工具40分钟以内。边圈--10％顾客；小型商店主圈在1.5公里以外，步行20分钟以上；大型商场主圈在8公里以外，任何交通工具40分钟以上。

目标市场的考虑因素：城市发展状况：包括GDP指数，人口分布，产业结构等等；项目所在区域商贸状况：包括商品交易状况，恩格尔系数；居民收入及消费构成等。人流研究：人流数量，停留时间，每次消费，对不同类别的需求（吃、喝、玩、乐）等；3、客户群体定位消费群、投资群、商户群、竞争对手消费群考虑地域差异、宗教，民族，年龄，性别等；寻找消费者偏爱程度高的商场吸引点；逛商场频度是影响商场人流的关键；商户群设店商家的选址意向；设店商家的设店标准；百货店、大连锁店或快餐集团的个别需要；投资群投资类型、租金范围及交纳方式等，即投资动向；经营时间、营业时间、辐射范围等；4、业态组合5、经营定位方式经营方式服务于商业定位；经营方式与商业定位相互促进、相得益彰；根据企业实力、经营目标、承受风险能力等因素一般可以采用以下几种方式：场内商铺既不出售也不出租，完全由开发商自己经营管理；委托管理公司进行经营管理统一招租部分经营租赁加部分出售店中店时差分租售后包租多种租赁形式组合场内商铺既不出售也不出租，将由专业管理公司进行经营管理。将场内铺位或专柜统一出租给实际用家，所有者获取租金收益，实际用家负责经营，获取经营收益。一定面积的商铺用于出售，一部分面积的商铺用于出租，也可能余留一部分面积的商铺自营。是一种高档的档位出租形式，与档位出租的差异在于档位是全开放式的，店中店是在一个大的商业空间中划分出一个个小的独立的封闭型的集中的档位空间。利用不同业态、不同营业时间要求进行时段季节性的时差租赁，通过运用各种业态不同经营时间的交叉，可以使商铺的时间价值得到最大体现，为投资者或实际用家取得更好的效果。将商场内一定面积商铺分割成多个独立产权的销售单元进行出售，并向购买者作出一定的投资回报承诺。包括“返租回报”“带租约销售”“利润共享”“保底分红”。依据市场需求，灵活运用多种租赁组合形式，达到利润最大化。自营6、主题定位的设计结合商业项目内容组合可以使用一定量的“模式组合”，但是前提就是项目的主题定位思路要明确，其必须能符合当地商业市场的规律及发展趋势为前提。问题2：实践项目中一般碰到哪些业态，各自经营特点，盈利模式？五、商业定位对商业地产的影响案例：正大广场的定位转型正大广场发展商：泰国正大集团附属公司上海帝泰发展有限公司；建筑设计：美国捷得国际建筑事务所；开业时间：2002年；投资总额：4.5亿美元；项目地址：浦东新区陆家嘴西路168号；用地面积：3.1公顷；总建筑面积：241，000平方米；商业面积：24万平米；总停车位：1200个；上海正大广场将项目定位成“家庭娱乐消费中心”，调整项目的业态，增加休闲、餐饮的比例，引进国际知名连锁服装品牌，削弱主力店，加强次主力店，使原来连年亏损、招商困难的广场走出泥坑，实现项目盈利。初衷是在浦东竖立一座“恒隆广场”，可是25万平方米的体量却始终面临人气不足、招商困难；鉴于上海近期最大的消费群是中产阶层，消费增长最大的是拥有孩子的中产家庭。因此决策：主打家庭牌，提出家庭共享空间、父母分享空间和儿童独享空间三个空间的发展理念。正大广场转向“华东地区最具影响力的家庭休闲购物娱乐中心”；转型后的招商首先从6~10楼出击。原先800平方米的汤姆熊室内游艺场扩大为5000平方米，引进了全球最大的玩具零售品牌玩具反斗城、日本室内真冰溜冰场等大型娱乐项目。在陆续以低租金引进了KTV、健身美容馆、国际亲子教育中心、家庭牙科诊所等文体娱乐项目后，高楼层的空缺得以填满，人气也得以充分调动。同时将正大百货的营业面积大幅缩减，引进单店经营面积都在1500平方米ＺＡＲＡ、Ｈ＆Ｍ、Ｃ＆Ａ、优衣库等时尚品牌六、商业运营模式地产开发商占主导地位即是指地产开发商除完成地产开发外，还参与项目选址、商业运营商的选择，并主导整个运营过程的资本运营。万达模式是地产开发商占主导地位类型的代表，地产商充分发挥自身领域优势，通过模块化的标准开发大大降低项目建设成本；通过耦合大型商业，实现了商业地产运营的内在逻辑流程。商业运营商占主导地位即是指商业运营商除完成商业运营外，还参与地产开发（主要是商业选址、商业设计和商业规划），并主导整个运营过程的资本运营。商业运营商承担商业地产运营的主导地位有以下优势：商业运营商主导项目选址和前期规划，为后期商业运营的成功提供良好基础；商业运营更具稳定性和持续性；资产运营可与商业运营耦合，而不仅仅以地产为载体，可拓宽商业地产资产运营渠道和手段。典型如颐高商业地产模式。首页SHANGHAISUNYATARCHITECTUREDESIGNCO.,LTDWWW.SUNYAT.COM中国商业地产：杀猪和养鱼vs探讨：不同的运营主体对商业项目的影响？蜗牛

综观国内商业地产界，这几年也是风起云涌，各路豪杰纷纷亮相登场，经过几年发展，各路豪杰也形成了不同的路数，按照对于商业地产产业链下游投资者以及商家的不同的理念、态度和操作风格，可以简单地把这些商业地产界的豪杰划分成商业地产杀猪派和商业地产养鱼派：

不管下游投资者和商家死活，只考虑自己利益最大化的经营者可以称之为“杀猪派”；

有长远想法，愿意暂时牺牲眼前利益，考虑下游投资者和商家的利益，以求放长线钓大鱼的经营者可以称之为“养鱼派”。

不得不提的万达地产王健林：作为中国商业地产第一铁面屠夫。万达商业地产项目（部分）城市商务核心区北京CBD万达广场、北京石景山万达广场、济南泉城路万达广场、武汉万达广场、天津金街万达广场、大连万达中心（在建）唐山万达广场（在建）、青岛CBD万达广场（在建）、苏州万达广场（在建）、西安解放路万达广场（在建）、石家庄万达广场（在建）、济南市中心区万达广场（在建）、包头万达广场（在建）、呼和浩特万达广场（在建）城市副中心区上海五角场万达广场、哈尔滨香坊万达广场、哈尔滨中央大街万达广场、沈阳太原街万达广场、宁波万达广场、西安碑林区万达广场、成都锦华路万达广场、沈阳铁西区万达广场（在建无锡万达广场（在建）、重庆万达广场（在建）、天津河东区万达广场（在建）、成都金牛区万达广场（在建）城市郊区上海南汇万达广场（在建）、上海嘉定万达广场（在建）、淮安万达广场（在建）、南京建邺万达广场（在建）、长春红旗街万达广场（在建）、总太原万达广场（在建）“王健林的屠刀“

在万达早期商业地产实践中，利用沃尔玛等国际商业巨头进行疯狂炒作，忽悠商铺投资者，把商铺卖出天价，屡屡创造仅靠卖商铺就收回整个项目全部或大部分投资的“奇迹”，王健林手中的屠刀不可谓不锋利。但这“奇迹”是以严重透支商业地产下游投资者以及商家的未来利益为代价的，当这种透支违背了市场规律、超过了市场承受的极限的时候，万达必然遭到来自市场的报复，天价商铺无人承租，业主的回报成水中月镜中花。结果在长春、沈阳等地，万达都被商铺投资者以欺诈告上法庭，在长春，甚至酿成流血事件。

“王健林的思考”王健林对商业地产思考的深度在国内商业地产开发商中也是出类拔萃的，这种思考的深度加上军人出身的他对执行力的执着造就了今天的万达。王健林突出的学习能力表现之一，就是长春沈阳等地万达与业主发生的冲突，让王健林意识到出售商铺对未来长期经营带来的危害，而迫使开发商卖商铺的根本原因就在于国内的金融体制无法支持开发商以出租为中心的商业地产开发模式，这是促使万达在融资环节寻求突破的根本动力。在万达通过麦格理银行发行CMBS之后，万达解决了长期发展的融资瓶颈问题，所以目前万达在开发的第三代城市综合体中已经不再卖商铺了。第一铁面屠夫放下屠刀，立地成佛，杀猪派正在向养鱼派转型，未来有可能成为中国商业地产养鱼派的领军人物。

“笑面屠夫”－－潘石屹

潘石屹中国商业地产第一笑面屠夫。与王健林铁面屠夫的风格完全不同，潘石屹从来都是一张笑咪咪的脸面对公众的，所以他给大家的感觉就是：这个屠夫不太冷。

但笑面屠夫操作起商业地产，其算计之精妙、手段之纯熟、心机之毒辣，完全是杀猪不眨眼、吃人不吐骨头的作风，潘石屹这张招牌式的笑脸活脱脱就是一幅精明投机商人的典型脸谱。潘石屹项目的特点潘石屹玩SOHO，有几个特点：一、是选址坚决不离CBD，用潘石屹自己的话：“在CBD，多贵的地我都敢拿，但出了CBD，我的心里就没谱了。”;二、是坚决把产品做成－－“投资产品”。其主要面对那些手里有钱的投资客，不再考虑自住的需要，所以潘石屹的商业地产就是一个大资本家开发投资品给小资本家玩的游戏。

三、是坚决以卖为主，而且一定要卖出天价，把好位置的商铺留下来搞拍卖，创造“铺王”已经成为潘石屹玩的炉火纯青的游戏。

四、是只负责物业管理，不负责商业管理。潘石屹聘请港铁物业做物业管理，至于什么业态组合、主题商业、统一的商业管理等等，潘石屹是不感冒的。潘石屹的态度是认为商业要无为而治，商铺租给谁是业主自己的事，他的租务部可以代理商铺出租，但潘石屹绝不承担包租或返祖的义务，因为潘石屹心理非常清楚，那些用天价卖掉的商铺要想以不低于8%的回报率租出去比登天还难。有人测算，朝外SOHO的很多商铺的回报率，连4%都不到。当商业地产圈内人皆视产权散卖为畏途之后，潘石屹坚持产权散卖，并且绝不负责后期商业运营管理，而这种将风险全部转嫁到小投资客手里的做法竟然始终得到一大帮小投资客的追捧，让潘石屹在杀猪的道路上越走越宽广，可见潘石屹这个笑面屠夫对小投资客心理把握之精准。潘石屹给中国商业地产的杀猪派树立了一个成功的榜样，预示了商业地产杀猪事业的广阔前景，这种前景必将吸引更多的屠夫投身到这个杀猪的事业中来。案例：北斗星商业广场——销售先导型商业地产销售先导型的原因：①、住宅开发模式的影响―――销售回款，滚动开发。②、概念理解及自身设定的误区―――所谓商业地产“商业先行，地产辅助”。③、不知山有多高、水有多深。―――迫于持续经营资金的不足，无奈销售。④、返租模式的泛滥使用―――商业模式的不合理或蓄意使用只会伤害更多投资者。所以，开发商业地产需要解决的问题：①、确定商业经营主题、合理引导消费、培育市场口碑是关键。②、衡量市场成熟期限，确定培育市场经营资金，合理安排自身财务状况。③、衡量自身资金缺口，合理运用介入资金。④、从始至终，牢牢掌握商业经营权。中国养鱼派的代表人物－－问题商人黄光裕

黄光裕：来自家电零售业的养鱼派。国美的商业地产项目，典型的包括国美第一街、明天第一街、鹏润国际时尚交易中心等。国美第一街的商铺，从定价策略上没有采取杀猪定价法，而是考虑市场能承受的租金、以及投资者能接受的最低的投资回报率，来测算国美第一街的商铺定价，普遍只有1万多，与住宅的价格相差无几。在促销措施方面，国美采取“买铺即返三年租金”及“零租金”进驻经营营销模式，这两招主要针对投资客和进场商家，返租金的做法是为了让投资者得到利益，而零租金进场经营是为了降低进场商户的经营压力，这都需要开发企业做出实实在在的利益让利，平衡开发商、投资客与进场商户这三方的利益。另外国美第一街成立了专业的商业管理公司，采取“五统一”：包括统一规划、统一推广、统一招商、统一运营、统一管理，并且坚持“炒作商铺不如炒作商气”的理念等等。

区别国美的这一系列做法，我们可以明显的感受到开发商做商业地产与零售商做商业地产的巨大差异，不论在经营理念、产品设计、定价策略、市场推广以及经营模式上黄光裕都与王健林、潘石屹等杀猪派完全不同。究其原因区别就在王健林、潘石屹是从住宅行业发家的，习惯于暴利与掠夺，而黄光裕是从利润微薄的尸横遍野的零售业杀出来的，家电零售是一个竞争非常充分的领域，一台空调比对手高10元就会影响销量，所以国美对市场竞争、对价格都极其敏感，也形成了真正视消费者为上帝的经营思想。国美的赚钱之道事实上，国美做为国内最大的家电渠道商，它早已不是纯粹的靠卖家电赚钱，而是靠给家电制造商提供经营场所向进场商家收取各种费用来赚钱，国美事实上已经演变成卖场经营者，而卖场经营者本质上是在地产的基础上提供增值服务创造价值的。国美做为卖场经营者，场地的租金就是它的成本，这个成本直接影响它的利润，国美对商家选址的困难有切肤之痛，对商家与地主的利害关系是非常清醒的，当国美做地主的时候，它非常清楚，自己的商铺要想好卖，一定要让投资者获得满意的回报，而投资者的回报依赖于进场商家的租金，所以国美不会打碎商业地产上下游产业链之间的共生共存的关系。至于促销时采用的返三年租金、零租金进场经营、以及炒作商铺不如炒作商气等，都是国美做家电销售促销时手段的翻版，对此国美是炉火纯青的。国美的启示商业地产开发商开始尊重商业地产产业链的规律，开始重视后期运营管理，开始用养鱼的策略去培育商圈氛围，这种做法还是非常值得肯定的。我们期待黄光裕的国美地产做为中国商业地产养鱼派的代表，为这个行业的健康发展，树立一个有远见的尊重市场规律的样板。“数码卖场渠道革命者”－－翁南道翁南道

数码卖场渠道革命者，蓝色地产模式创建者，浙江颐高集团掌门人。

2006年11月，翁南道与大连万达集团董事长王健林一同被评为“中国商业地产领袖人物”。

翁南道的创新主要有两个：一个是颐高数码广场的“亚渠道模式”一个是所谓“蓝色地产模式”所谓“亚渠道模式”，核心就是颐高数码卖场本身并不靠销售IT产品盈利，而是为IT经销商提供一个经营场所，颐高做综合性的渠道整合服务商，赚取房租的差价和增值服务费。“蓝色地产模式”本质就是用数码卖场挖掘商业地产的价值。这种挖掘主要有两种方式，一是把旧楼盘拿过来改造成数码卖场，二是打造电子信息科技街。案例颐高成功解救了不少因为运营失败而成为重大遗留问题的"烂尾楼"，诸如广州天河壬丰大厦、宁波亚细亚数码港等原先多年无人问津并几经转手的烂盘，而今却被打造成了黄金地块，让业主拥有了稳定的收益。而打造科技街则始于2002年颐高在地方政府的支持下把杭州文三街打造成全国一流的电子信息一条街，在颐高的运作下，文三路电子信息街区聚集了包括颐高数码广场在内的五大数码卖场、28栋写字楼以及大批高校、高新技术企业，构成了国内成为国内最具产业结构、商业氛围、创业氛围的电子信息科技街。其与国美区别国美的家电卖场与国美的商业地产之间没有什么联系，而颐高却是利用它的数码卖场的价值提升商业地产的价值。因为增值迅速，蓝色地产模式广受各地政府欢迎，颐高藉此在全国陆续拥有了十多栋自有物业卖场和大厦。很多楼盘在颐高接手一段时间后价值成倍增长。颐高启示做为专业数码卖场的经营者，颐高其实已经是一个专业的商业地产运营商了。而在商业地产的运作过程中，只有持续稳定的运营才是保障业主收益的最根本要素，颐高经营数码卖场的经验为商业地产的运营提供了保障，为颐高从卖场经营者进军商业地产开发提供了强有力的保障，颐高又给中国的商业地产领域贡献了一个成功的典范。案例：十尚坊

——统一经营权型商业地产建筑类型：社区型沿街商业十尚坊原为住宅社区的沿街商业街店铺，经统一经营权后，实行统一招商管理。先后引进多家知名餐饮企业，内容涵盖丰富。为保障各经营者的利益，同类型内容决不重复招商，2007年荣获上海十大特色街坊之一。

养鱼派特点除了黄光裕和翁南道，中国的商业地产界还有不少养鱼派的代表人物，这些人的一个共同点就是从商业领域涉足商业地产领域。关键的因素

他们所处的行业都是竞争非常充分的行业，任何不以消费者为导向的做法都会导致企业的灭顶之灾。而象潘石屹这样的开发商，从一开始就从投机起家，对于潘石屹而言，他的客户是商铺投资者而不是进场的商家，也不是最终的消费者，所以潘石屹玩的是大资本家开发投资品给小资本家玩的游戏，只要投资客追捧，潘石屹就可以把杀猪的游戏一直玩下去。王健林与潘石屹的不同在于，王健林已经不再给商铺投资者造梦了，王健林现在造梦的对象已经变成国际资本市场了，但一个理性规范的资本市场是没那么好蒙的，所以王健林必须回归到商业规律的本质上来，当他回归自己持有物业自己出租经营的时候他最终会明白他是根本无法获得天价租金收入的！所以，从万达从第三代产品开始就走综合体商业模式，以商业体为先锋，以住宅体销售为实体，实现投资回款的目标。

指导思想杀猪派遵循的是投资市场或者资本市场的博弈规则，只要有投资客愿意买单博弈游戏就可以不断地玩下去，至于最后火球落到谁的手里，完全不是开发商的事，愿赌服输嘛！养鱼派知道杀猪派的这个游戏并不好玩，所以必须回归到商业地产产业链的内在规律上来，充分考虑下游投资者和商家以及最终消费者的利益，以和谐的思想构建一个长久的产业链关系，所以养鱼派必须抑制自己对暴利的渴望以及对自身利益最大化的冲动。

两派将在很长时间内共存，并且相互竞争且相互依存，相互吸收对方的精髓，不断地演化，不断地融合。如果说杀猪派体现的是人性的自然本性，放纵对物欲的追逐而不加约束，养鱼派的思想就是道家的“无为”思想，以“无私”、“不争”的态度求得“以其无私而成其私”的境界。杀猪派与养鱼派二者之间的博奕，就是一幅周易的太极图。－－其最理想的境界就是中庸

换了今天的时髦词汇就是。。。。。。“和谐”

结论商业地产前期的战略思想决定了其商业项目前期开发的定位及设计思路，也最终影响着商业地产项目的后期的运营及成功与否！我们说：“一个商业地产项目卖的非常火爆，只能是说明销售手法的成功，其最总能否长生不衰的持续经营下去，这才是商业地产项目未来成功的王道～！”前期策划和设计的主轴线1、以项目市场本身适合的发展为主轴线，围绕着地