现代企业经营战略、决策和计划教学提纲

现代企业经营战略、决策和计划1经营战略一、经营战略的概念指企业为实现其经营目标，谋求长期的生存与发展，在分析外部环境和内部条件的基础上，从企业发展全局出发，对企业未来较长时期的经营活动，做出的总体性的谋划和活动纲领。外部环境企业以外的政治、法律、经济、科技发展、社会文化、消费者、竞争者和中间商等因素。－－不可控制因素。内部条件企业的生产能力、技术水平、人员素质、销售网络、外部协作关系等因素。－－可控制因素。战略定义核心要点计划型强调企业管理人员要有意识地进行领导，凡事谋划在前，行事在后模式型强调战略重在行动，否则只是空想。战略也可以自发地产生计策（谋略）型强调战略是为威慑，或击败竞争对手而采取的一种谋略，重在达成预期竞争目的。定位型强调企业应适应外部环境，通过正确定位和配置资源形成强有力的竞争优势观念型强调战略过程的集体意识，要求企业成员共享战略观念，形成一致的行动安德鲁斯战略是目标、意图或目的，以及为达到这些目的而制定的主要方针和计划的一种模式。战略的其他定义二、经营战略的作用能够促使企业顺利发展。了解和掌握企业的优势、劣势、机遇和挑战。提高企业生产经营的目的性。明确了生产经营的纲领和奋斗目标。增强企业活力。平衡环境、内部条件、企业目标的关系；理顺可能与需要、生产与资源、竞争与协作等关系。提高企业管理人员素质。战略管理有利于企业实行分权管理，提高中下层管理人员的水平、技能和素质。三、经营战略的特征1、全局性。2、长期性。3、竞争性。4、创新性。5、风险性。6、动态性。四、经营战略系统的组成要素企业的经营战略系统是由战略方向、战略优势、战略目标和战略措施四个因素构成的。战略方向是指由经营行业、领域、目标市场和产品组合等因素所决定的企业未来的发展方向。是企业经营战略系统的首要要素。战略优势是指在确定的战略方向下，本企业与同行竞争对手相比，在竞争中能长期起作用的带有根本性的优势。战略优势是一种竞争优势。战略目标是指企业在较长时期内，期望实现的经营目标。战略目标是一个目标体系。战略措施是指企业为了实现战略目标而采取的带有全局性的关键行动。内部条件分析战略思想和方针外部环境分析战略方向战略目标战略措施战略优势战略方案战略计划系统系统输入系统输出经营战略系统组成要素之间的关系2战略管理过程本节主要内容1、战略管理的过程2、确定企业使命3、战略环境分析4、战略选择5、制定职能战略（一）战略管理的基本过程是指从制定、选择战略开始，到战略实施和控制的全过程的总称。（二）战略管理任务

——确定拟做什么一、战略管理的过程评价结果企业战略修正企业战略控制企业战略实施企业战略规划外部环境分析宗旨目标战略政策实施体系不修正修正内部环境分析实施措施实施效果无偏差有偏差评价标准（一）战略管理的基本过程关键是阐明企业下步拟作什么，同时注意保持战略的动态、灵活、整体性。拟作什么实际是对企业内外部环境中的可做、该做、能做、想做、敢做的一种综合权衡选择的结果战略和战术、微观和宏观是相对的，战略一定要从细节中来，再回到细节中去；宏观一定要从微观中来，再回到微观中去。（二）战略管理任务

——确定拟做什么

二、确定企业使命企业使命(企业宗旨)企业区别于其他类型组织而存在的原因和目的。企业使命要回答为谁、做什么这样一些问题。是一个企业在市场经营中的总定位。彼得·德鲁克:一个企业不是由它的名字、章程和公司条例来定义，而是由它的使命来定义的。企业只有具备了明确的任务使命，才能制定明确和现实的企业目标。企业使命举例IBM就是服务——IBM无论一小步，还是一大步，总是带动世界的脚步——IBM我们出售的产品是进步——GE塑造未来——CISCO产业报国、光明正大、团结一致、奋斗向上、礼貌谦让、适应形势、感恩图报——松下诚、和、开拓者精神——日立通过化学为美好生活提供更美好的东西——杜邦万能的服务——ATT每个领导世界潮流的人都戴劳力士表——劳力士让我们做的更好——菲力普决不扼杀一个主意，只能加以开导——3M表明态度：吸引组织上下，充满激情，积极投入。明确方向：突出业务主题，规范经营与开阔思路。协调分歧：强调目标一致，减少内外部矛盾冲突。顾客导向：由内而外与由外而内两种思路的融合。社会责任：阐明企业遵循的伦理与经济责任原则。企业使命的作用制定企业使命1、用户：公司的用户是谁？2、产品或服务：公司的主要产品或服务项目是什么？3、市场：公司在哪些地域竞争？4、技术：公司的技术是否是最新的？5、对生存、增长和赢利的关切：公司是否努力实现业务的增长和良好的财务状况？6、观念：公司的基本信念、价值观、志向和道德倾向是什么？7、自我认知：公司最独特的能力或最主要的竞争优势是什么？8、对公众形象的关切：公司是否对社会、对社区和环境负责？9、对雇员的关心：公司是否视雇员为宝贵的资产？三、战略环境分析战略环境分析的目的是为了实现企业使命，选择企业战略。一般采用SWOT分析法。SWOT分析就是通过对企业内部存在的优势（Strengths）和劣势（Weaknesses），外部环境形成的机会（Opportunities）和威胁（Threats）的对比分析，把市场机会和企业优势有机结合起来，形成营销机会，并据此制订企业的发展战略。政治法律环境分析政治体制、政治形势、方针政策、法律法规等。经济环境分析社会经济结构、经济发展水平、经济体制、宏观经济政策。技术环境分析

硬技术(新材料、新技术、新能源、新工艺、新设备、新产品)、软技术（管理方式、方法、技术）社会文化环境分析社会结构(人口构成、职业构成、民族构成、家庭构成）、社会风尚、社会文化教育。企业战略国家研发支出行业开发支出科技重点专利保护新产品新技术的商品化生活方式就业预期保护消费者运动人口增长率人口年龄分布文化及亚文化教育水平环保立法外贸立法就业立法政治制度体制对外国企业态度特殊经济政策（一）宏观环境分析同行企业间的竞争买方讨价还价

力量替代品威胁威胁潜在进入者讨价还价

力量方供（二）行业环境分析1.行业最主要的经济特性是什么？2.竞争的趋势如何？五种竞争力量各自的实力如何？3.行业中的变革驱动因素有哪些？它们有何影响力？

竞争地位最强/最弱的公司分别有哪些？5.下一步谁最可能会采取什么样的战略行动？6.行业中决定竞争成败的关键因素有哪些？7.公司所在的行业是否有吸引力？取得平均水平之上的赢利的前景如何？

行业环境分析要从战略的角度思考和回答的七大关键问题：主要内容财务状况利润—销售收入比、利润——有形资产净值比、利润——流动资本比、每股收益、流动比率、现金流量、资本结构、返款率存货周转公司结构现阶段公司结构类型，公司结构图表，公司权力与责任关系是否明确，计划与控制程度及实施效果，组织内部的协调与合作

管理者数量与素质最高管理者组成结构，管理者风格（专制型与参与型）董事会的作用。最高管理者对近几年盈亏结果所负的责任，管理能力评价，最高管理者的经营观企业内部审计清单（三）企业内部环境分析主要内容竞争地位

公司在产品与服务方面的优势和缺陷，价格政策及所处地位（价格领导者，价格接受者，价格跟随者）市场占有率及其稳固程度，顾客、供货商、销售商、市场中介组织，竞争者，政府对企业的评价，市场发展趋势（扩大、稳定、收缩，转移），产品系列及其兼容协调设备状况

生产设备效率、制造工艺和设备的特性，生产设备的剩余能力，生产设备的发展及适应未来竞争的状况

营销能力营销能力与产品系列特性相配的程度，市场营销活动（调研，销售、价格、服务、广告、促销）销售渠道的现有状况，顾客满意度及产品开发与市场拓展的能力研究与开发研究与开发能力的特性和程度，R*D的投资及投资回报率，工程技术能力、新品开发光成情况R*D的成果及其意义过去的战略目标

过去5年的公司目标及其实现程度，过去战略成功的原因，过去战略失败的原因，过去战略对今天和未来的影响

企业内部审计清单（续）企业资源竞争优势企业能力（核心）有形资源设备、厂房、资金、人才无形资源商标、专利、技术、声誉、企业文化优势取决于能力能力取决于资源企业资源、企业能力与竞争优势的关系内部优势S内部弱点W外部机会OSO战略依靠内部优势抓住外部机会WO战略利用外部机会克服内部弱点外部威胁TST战略利用内部优势抵制外部威胁WT战略减少内部弱点回避外部威胁SWOT矩阵优势——S1、品牌忠诚度2、市场营销技术3、产品研发技术领先4、低成本高质量制造体系5.高于平均水平利润率6.1.24亿战略基金7.菲尔·

耐特的未来式领导风格使事件处理速度很快劣势——W1、高于平均水平杠杆作用2、财务上不能达到30%的年增长目标3、宽松的管理风格造成沟通不充分，不适合于大公司4、缺少正式的管理体系，造成成本控制不利5、产品线太宽机会——O1、美国市场需求增长2、引入低成本产品线3、增加注重地位与时尚顾客群喜爱的产品4、增加个性化产品5、海外市场扩大威胁——T1、市场成熟竞争加剧2、价格竞争加剧3、一般品牌和私人商标增加4、社会趋势由运动装向时尚装转变5、新竞争者的进入案例：耐克公司SWOT矩阵分析应用实例优势——S1、品牌忠诚度2、市场营销技术3、产品研发技术领先4、低成本高质量制造体系5、高于平均水平利润率6、1.24亿战略基金7、菲尔·

耐特的未来式领导风格使事件处理速度很快劣势——W1、高于平均水平杠杆作用2、财务上不能达到30%的年增长目标3、宽松的管理风格造成沟通不充分，不适合于大公司4、缺少正式的管理体系，造成成本控制不利5、产品线太宽机会——O1、美国市场需求增长2、引入低成本产品线3、增加注重地位与时尚顾客群喜爱的产品4、增加个性化产品5、海外市场扩大SO战略1、大范围进行R&D开发新的产品线，例如足球装。（O1O2O3O4）2.开发中等收入、妇女以及国际市场（O1O2O5S4）WO战略1、削减产品线，将精力集中在盈利多的产品上（W2W5O3O4）2、重新设计组织机构使方向更能集中（W3O3O4O5）威胁——T1、市场成熟竞争加剧2、价格竞争加剧3、一般品牌和私人商标增加4、社会趋势由运动装向时尚装转变5、新竞争者的进入ST战略1、在R&D方面继续创新缩短新产品开发周期（S3T1T4T5）2、制定富有竞争力的价格策略（S4T2T3）WT战略1、削减产品线（W2W5T1）2、加强管理控制系统，使产品线得以控制（W2W5T1）耐克公司

SWOT矩阵分析

应用实例（续）案例：白象集团经营战略环境分析

稳定战略暂停/谨慎前进无变化维持利润成长战略集中（精品）纵向成长横向成长多元化同心离心紧缩战略收缩出售/剥离破产/清算四、战略选择公司方向战略类型（一）选择战略方向

战略方向也叫企业任务或经营方向，规定企业在未来较长时期内，经营的行业领域和生产的产品、服务的市场和顾客。选择战略方向，必须对下列问题做出明确的回答：1、本企业现在经营的业务是什么？2、顾客是什么人？3、顾客的需求是什么？4、本企业将要增加什么业务？5、将来的发展方向是什么？（二）选择战略目标

选择企业战略的总目标。建立战略目标体系。内容：贡献目标、发展目标、市场目标和利益目标。时间：长期目标（5-10年）；中期目标（1-5年）；短期目标（≤1年）。选择战略目标的要求。主要包括：（1）多重性（2）时限性（3）数量化可靠性。层次化。阶段性。协调性。社会一致性。企业目标贡献目标发展目标市场目标利益目标产量目标品种目标纳税目标发展规模目标技术进步目标人员素质目标产品开发目标市场占有率目标市场覆盖面目标销售增长率目标利润额目标利润率目标投资收益率目标战略目标体系内容（三）选择成长战略企业可以选择的战略类型基本战略成长战略Ⅰ成长战略Ⅱ防御战略成本领先加强型战略战略联盟收缩战略特色优势一体化战略虚拟运作剥离战略目标集聚多元化战略出售核心产品清算战略确定战略重点，形成战略优势1、基本战略姿态基本战略揭示企业如何为顾客创造价值也称为竞争战略。美国学者波特归纳出，在行业竞争中，有三种基本战略。基本战略（1）成本领先战略（2）特色优势战略(差别化战略)技术差别化品牌差别化营销差别化服务差别化（2）目标集聚战略（集中性战略）产品类型专一化顾客类型专一化地理区域专一化2、成长战略Ⅰ（1）加强型战略（密集型战略）企业将人财物集中用于某种产品或市场，以提高产品市场占有率或市场覆盖面。（2）一体化战略企业通过新建、兼并、联合等方式，扩大企业的经营范围或生产规模。（3）多角化战略（多样化或多元化战略）企业采用跨行业或多领域，以分散经营风险。是指核心能力在企业内成长和扩张的战略（1）加强型战略（密集型战略）①市场渗透战略通过扩大市场网络、降低销售价格、加强促销等手段，增加销量，提高占有率。②市场开拓战略通过扩大市场范围，或改变产品用途、满足顾客新需求等措施，增加销量，提高占有率。如自行车、阿斯匹林。③产品开发战略通过产品更新换代，满足原有顾客新的需求，扩大销量，提高占有率。如产品变型、增加规格、改进包装等。原市场新市场老产品市场渗透市场开拓新产品产品开发多角化产业链制成品初级品（矿石）中间产品（钢材）后向一体化前向一体化横向一体化（2）一体化战略①后向一体化向原料供应方向扩大经营范围。②前向一体化向产品销售方向扩大经营范围，以本企业产品作为原材料进行深加工。③横向一体化在原有经营范围内，扩大生产规模，增加产销量。①同心多角化利用现有生产技术开发新产品，满足顾客新需求。优点可利用企业原有的生产技术方面的优势，风险小，易取得成功。如海尔集团利用家电生产技术，生产电脑。②水平多角化（多样化、横向多角化）企业利用新的技术，开发新的产品，满足原有顾客的需求。优点可利用现有顾客的忠诚度。如农机生产企业生产化肥满足农民的需求。③综合多角化（混合多角化）企业利用全新生产技术，生产全新的产品，满足新的顾客需求，实行跨行业、跨领域经营。优点企业可以分散经营风险。如松下电器生产航天设备。技术产品市场同心多角化旧新新水平多角化新新旧综合多角化新新新（3）多角化战略（多样化或多元化战略）3、成长战略Ⅱ（1）战略联盟企业在研究开发、生产运作或市场销售方面，同其他企业进行合作，以相互利用对方资源。如工贸联合、科工贸联合等。（2）虚拟运作企业通过契约、参股、信贷帮助、技术支持等合作方式。同其他企业建立稳固的合作关系，本企业致力于核心能力方面的价值活动，而将非核心能力方面的价值活动，交给其他企业完成。如签订配件加工协议等。（3）出售核心产品企业将价值活动集中于优势方面，将产品或服务出售给其他企业，由其他企业完成本企业非优势方面的价值活动。是指核心能力在企业外扩张的战略。4、防御性战略企业的成长不可能总是一帆风顺的。有时需要以退为进，采取防御性的战略，迂回前进，使企业健康成长。常用的防御性战略有：（1）收缩战略通过资产重组，减少某些业务资金投入，用以加强企业所具有的基本的和独特的竞争能力。（2）剥离战略通过出售或分立某些经营不利的或需要资金太多或与企业主要活动不相适应的业务(IBM出售笔记本业务）。（3）清算战略企业为实现有形资产价值，而将公司资产全部或分块出售。三菱集团发展多样化经营（四）战略评价方法增长率－市场占有率矩阵法行业吸引力－竞争能力分析法生命周期法产品－市场演化矩阵PIMS分析汤姆森和斯特克兰方法1.增长率－市场占有率矩阵法美国波士顿BCG咨询公司提出的。在确定各经营单位的活动方向时，应考虑到企业（或该经营单位）在市场上的相对竞争地位和业务增长情况。相对竞争地位往往反映为企业的市场占有率，它决定了企业获取现金的能力和速度。市场增长率（业务增长率）：有利于市场占有率的扩大；决定着投资机会的大小。

BCG增长率－占有率法增长率－市场占有率矩阵不同经营单位的决策选择平衡的经营组合图不平衡的经营组合图BCG增长率－占有率法的局限性以市场增长率和市场占有率确定经营单位的地位及其战略过于简单；难以确定综合业务的市场占有率；低利润区的经营单位可获得有价值的经验。BCG新矩阵大量化的经营单位：以大量生产为基础的成本领先战略专门化的经营单位：专门化生产（差异化战略）死胡同的经营单位：战略转变分散化的经营单位：集中化战略分散化死胡同专门化大量化多少少多取得竞争优势的途径竞争优势2.行业吸引力－竞争能力分析法美通用电气公司与麦克金西咨询公司共同发展的。ABDCEGFHI高低经营单位的竞争能力中低中高行业吸引力－竞争能力矩阵行业吸引力发展类：A、B、C选择性投资类：D、E、F收获或放弃类：G、H、I政策指导矩阵不再投资分期撤退加速发展或放弃分期撤退密切关注不断进化资金源泉发展领先地位领先地位强弱经营单位的竞争能力中强中弱政策指导矩阵行业前景英国皇家壳牌公司创立3.生命周期法孕育阶段发展阶段成熟阶段衰退阶段主导地位强劲地位有利地位可维持地位软弱地位行业成熟度竞争地位发展选择性发展收获或恢复放弃生命周期矩阵五、制定经营战略和职能战略（略）职能战略是指对企业某项具体职能制定的战略计划。一般包括营销战略、产品战略、研发战略、财务战略、人才战略等。职能战略是对企业战略在职能方面的具体化，为企业战略提供保障和手段。3经营决策本节主要内容1、经营决策的概念2、经营决策的地位和作用3、企业经营决策的分类4、经营决策的原则5、经营决策的程序6、决策方法一、经营决策的概念经营决策是指为实现企业预定的经营目标，从多种可相互替代的可行方案中选择一个合理方案的分析判断过程。解释：1、决策必须具有明确的目标；2、决策必须具有多种可行方案；3、各种方案必须具有可替代性；4、通过对方案的分析和评价，选择满意的方案。二、经营决策的地位和作用1、经营决策是企业生存和发展的重要保证。2、经营决策是促进和提高企业管理水平的重要手段。3、经营决策是提高企业经济效益的根本保证。4、经营决策是评价、考核企业管理人员业绩的一项重要标准。三、企业经营决策的分类1、按决策的重要程度分：战略决策、管理决策、业务决策2、按决策问题出现的频率分：程序性决策（常规性决策）非程序性决策（非常规性决策）3、按决策目标的定量程度分：定性决策、定量决策4、按决策问题具备的条件分（条件型决策）：确定型决策（肯定型决策）风险型决策（随机型决策）非确定型决策（非肯定型决策）条件型决策应该具备的条件（1）必须具有明确的决策目标。（2）必须具有多个可相互替代的可行方案。（3）自然状态：A只具有一个确定的可预知的自然状态；B具有多个可预知发生概率的自然状态；C具有多个可预知的自然状态，但对每个自然状态的发生一无所知；（4）每个方案在每种状态下的益损值可以计算。各种类型决策应具备的条件：确定型决策：（1）、（2）、（3）A、（4）；风险型决策：（1）、（2）、（3）B、（4）；非确定型决策：（1）、（2）、（3）C、（4）；。目标明确性原则社会性原则经济性原则可行性原则创新性原则科学性原则群众性原则政策性原则四、经营决策的原则五、经营决策的程序1、提出问题，确定经营目标。2、收集必要的信息资料。3、拟定各种可行方案。发动群众集思广益。4、确定方案评价指标体系和评价标准。5、对方案进行评价和选择。6、决策的实施和反馈。是再决策的过程。六、决策方法（一）主观决策法（二）计量决策法（一）主观决策法专家意见决策法（德尔斐法）畅谈决策法淘汰决策法排队决策法归类决策法头脑风暴法适合非程序化的、高层次的经营决策。优点：方便、简单、灵活；充分发挥各专家意见；可全面考虑各种影响因素。缺点：缺乏严格论证，科学依据不足；主观成分大，受决策者影响。有结构的专家预测法

主持人要求专家（通常6-12人）背靠背地提出影响---的因素要求专家估计组织对--的需求主持人收集各专家提供的数据和资料,并加以整理,然后将结果反馈给各专家专家修改各自的估计重复此过程,直至达成一致（根据设置的一致性标准）德尔菲法(Delphitechnique)确定型决策方法风险型决策方法非确定型决策方法（二）计量决策法1.确定型决策方法（1）单纯选优法（2）线性规划法（3）盈亏平衡分析法（量本利分析法）……（1）单纯选优法根据每一方案的每一确切结果进行比较，直接选择最优方案。例：华盛公司要加工某产品，如果在甲、乙、丙三个车间进行生产，其效率各异，具体情况如下表所示。车间名称甲车间乙车间丙车间效率7小时7.5小时6.5小时若单纯考虑效率，则尽量安排在丙车间生产！（2）线性规划法线性规划法是指用一组线性方程或不等式，描述企业管理领域中可行方案的约束条件和期望目标之间关系，并求得最优方案的一种数学分析方法。例：某企业经营A、B两种产品，生产时要受甲、乙两类设备有效台时的约束，A产品每件可获利40元，B产品每件可获利30元，设备有效台时及产品台时定额如下表所示。问如何安排A、B两种产品的产量，才能使企业获利最大。24023乙44065甲有效台时B产品A产品台时定额设备有效台时定额表解：设A产品产量为X1，B产品产量为X2。目标函数约束条件线性规划求解图80404080120AOBC四边形OABC内部或边界所有点的坐标都满足约束条件。

根据线性规划的定理可知，其最优解一定在顶点A(88,0）、B(70,15)、C(80,0)、O(0,0)之中。将四个顶点坐标代入目标函数中，其最大值所对应的解即为最优解。ZA＝440；ZB＝3250；ZC＝240；ZO＝0。B为所求!B(70,15)其中红线为X2=-4/3x1Zmax=40×70+30×15=3250元习题例：某企业生产甲乙两种产品。企业现有资源和单位产品的获利情况如下表所示。试用线性规划法来安排两种产品的产量，使企业获利最大。1225吨产品利润（元）240054工时消耗（小时）300026电耗（千瓦时）现有资源条件乙产品甲产品单耗及单位产品利润企业资源条件或单位产品获利情况解：设甲产品产量为X1，乙产品产量为X2。目标函数约束条件顶点O（0，0）、A（500，0）、B（463.6，109.1)、C（0，480）。

（3）盈亏平衡分析法研究产品的产量（销量）、成本（费用）和利润三者关系的一种分析方法。也称收益平衡分析、保本分析、量本利分析法。

盈亏平衡点是指企业销售收入与总成本相等时的销售量所对应的点。利润亏损固定成本：一定产量范围内不随产量变化而变化的成本。注意：成本总额是固定的，单位固定成本却随产量变化而变化。变动成本：随产量变化而变化的成本。盈亏平衡点产量（销量）计算公式盈亏平衡点销售额的确定方法盈亏平衡点的应用方面预测达到一定产（销）量时的利润水平。

目标利润＝目标销售量×单位边际贡献－固定成本确定达到一定目标利润的产销量或销售额。确定达到一定目标利润的销售价格。确定达到一定目标利润的单位变动成本。判断企业经营状况。如何判断企业经营状况判断产销量在盈亏平衡图上所述的区域固定成本变动成本X０总成本Z收入S产销量x赢利亏损销售收入总成本BCA如何判断企业经营状况（续）企业经营状况安全比较安全不太好要警惕危险经营安全率（%）≥3025~3015~2510~15＜10盈亏平衡点率（%）≤7070~7575~8585~90＞90计算经营安全率L（或盈亏平衡点率）企业经营安全状态判定数据表提高经营安全率的途径：提高实际或计划销售量；降低盈亏平衡点销量。例4-1某企业生产A产品，单价50元／件，固定成本50000，单位变动成本为25元／件，该企业实际产量为2800件，要求计算：盈亏平衡时产量经营安全率，并判断其经营安全状态（P130）例4-2某企业从事ABCDEF多种产品的生产，固定成本12000，各产品的销售量、价格、单位产品边际贡献见下表，试计算该企业盈亏平衡时的销售额。（P131）产品销售量（件）价格（元／件）单位产品边际贡献（元／件）A1005030B1006030C1008044D1006024E1004010F1006027解：产品销售量x0（件）价格P（元／件）单位产品边际贡献（元／件）销售额S（元）边际贡献M（元）边际贡献率（％）A10050305000300060B10060306000300050C10080448000440055D10060246000240040E10040104000100025F10060276000270045首先，计算销售额S、边际贡献M和边际贡献率（％）判断盈亏平衡时的销售额产品边际贡献率（％）销售额S（元）∑S边际贡献M（元）∑M∑M－F（F＝12000）A605000500030003000－9000C5580001300044007400－4600B50600019000300010400－1600F456000250002700131001100D406000310002400155003500E254000350001000165004500分析：盈亏平衡时∑M－F＝0，如果企业只经营ACB只会亏损，如果再经营其他产品就会盈利。显然，盈亏平衡时的销售规模在19000和25000之间。习题某企业同时经营A、B、C三种商品，各种商品的有关资料如下表所示。该企业年固定成本为62.7万元，求其盈亏平衡点的销售额。

ABC售价（元/件）24126单位变动成本（元）187.22.4销售量（万件）996商品资料统计表解：产品销售量x0（万件）价格P（元／件）单位产品变动成本V（元／件）销售额S（元）边际贡献M（元）边际贡献率（％）A924182165425B9127.210843.240C662.43621.660首先，计算销售额S、边际贡献M和边际贡献率（％）判断盈亏平衡时的销售额产品边际贡献率（％）销售额S（万元）∑S（万元）边际贡献M（万元）∑M（万元）∑M－F（F＝62.7）C60363621.621.6－41.1B4010814443.2682.1A2421636054118.8120.9分析：盈亏平衡时∑M－F＝0，如果企业只经营C只会亏损，如果再经营其他产品就会盈利。显然，盈亏平衡时的销售规模在36万元和144万元之间。2.风险型决策方法(1)风险型决策问题决策方法的基本原理(2)收益矩阵法(3)决策树法(1)风险型决策方法的基本原理风险型决策方法的基本原理是计算每个方案的平均收益值，即期望收益值，并以最大期望收益值所对应的方案作为最后的决策方案。其计算公式是：(2)收益矩阵法计算步骤：计算各状态的概率；计算每种方案在每个状态下的收益值；计算每个方案的收益期望值；确定决策方案。例题：收益矩阵决策表500053405360*524050005500600065005000550060005700500055005200490050004700440041001001101201300.10.30.40.2130120110100期望利润（元）日销售量（箱）日产量状态某企业去年6月-8月的日销售量统计资料如下表所示，每箱成本为30元，售价为80元。若每天有一箱销售不出去，则损失30元。假定紧年同期需求量与去年同期无变化。今年日产量为多少企业所获利润最大？日销售量(箱）销售天数（天）发生概率10011012013018362790.20.40.30.1解：(3)决策树法决策树的组成要素①决策点。表示决策的开始。后接方案枝，符号：“□”。②方案枝。表示一个决策方案，其上标出方案名称。符号：“—”。③状态点。表示一个方案有几个状态，后接概率枝。符号：“○”。④概率枝。表示方案的一个状态，其上标出状态名称或概率。符号“—”。⑤结果节点。表示一个方案在一个状态下的收益值。符号：“△”或“数字”。⑥修枝符。表示舍弃的方案。符号：“‖”。1234决策树法的基本步骤①从左至右画决策树图形。②在决策树上计算每个方案的期望值。先计算概率枝的收益期望值收益期望值＝年收益×收益年限×概率再计算状态结点的收益期望值收益期望值＝概率枝的收益期望值之和－方案投资额③进行方案选择。例4－3某厂准备生产某种新产品，现有两个可行方案：若建大厂，需投资20万元，若建小厂，需投资10万元。两个方案的使用期均为10年。估计在此期间产品销路好的概率是0.7，两个方案的年收益值如表所示，试用决策树法进行决策。销路好销路差0.70.3建大厂10-2建小厂51自然状态概率益损值方案P134万元解：123销路好0.7销路差0.310－2销路好0.7销路差0.351建大厂20建小厂1010年E②=(10×0.7-2×0.3)×10-20=44万元E③=(5×0.7＋1×0.3)×10-10=28万元选择建大厂习题某公司拟对产品进行更新换代，经分析研究有三个可行方案可供选择：方案1：引进一条生产线，上新产品A，需追加投资700万元，未来5年如果销路好，每年可获利460万元；如果销路不好，每年将亏损80万元。销路好的概率0.7，销路不好的概率为0.3。方案2：改造原生产线，上新产品B，需追加投资250万元，未来5年如果销路好，每年可获利200万元。如果销路不好，每年可获利30万元。销路好的概率为0.8，销路不好的概率为0.2。方案3：维持老产品的生产，如果销路好，仍可生产5年，每年可获利140万元；如果销路不好，只能维持3年，每年可获利40万元。销路好的概率为0.6，销路不好的概率为0.4。要求用决策树法进行决策。解：＝1引进，700改造，250维持，0好0.7差0.3好0.8差0.2好0.6差0.45×4605×(-80)5×2003×405×1405×30234790万元625万元468万元＝790万元E②=5×460×0.7-5×80×0.3-700=790万元E③=5×200×0.8-5×30×0.2-250=625万元E④=5×140×0.6-3×40×0.4-0=468万元选择方案1：引进新生产线3.非确定型决策方法（1）最大最小收益值法（小中取大法、悲观决策法