《企业薪酬管理研究（论文）》

XX企业薪酬管理研究TOC\o"1-3"\h\u102511绪论 6182301.1研究选题和背景 6280481.2选题目的和意义 641971.3研究方法与研究框架 6168751.3.1研究方法 731261.3.2研究框架 7189292薪酬管理相关理论综述 8203192.1薪酬的概念 815052.2薪酬的构成 8178922.2.1基本薪酬 8295552.2.2浮动薪酬 965142.2.3员工福利 9299883XX企业销售部薪酬管理现状 9112463.1XX企业基本情况 9207683.2XX企业销售部薪酬构成 9202993.2.1XX企业销售部工作人员基本工资 10277043.2.2XX企业销售部工作人员浮动薪酬 10279243.2.3XX企业销售部工作人员奖金 11188843.2.4津贴 1290483.2.5保险 12244213.3薪酬管理现状 13188983.3.1薪酬满意度调查 1310223.3.2薪酬结构调查 13106343.3.3薪酬水平调查 14152073.3.4薪酬公平性调查 14169603.3.5薪酬激励性调查 14278004XX企业薪酬管理存在的问题分析 1452104.1薪酬管理机制不完善 14159754.2薪酬体系设计缺陷 15233504.3薪酬体系缺乏人性化激励 15304844.4缺乏有效的考核制度 16171625对XX企业销售部薪酬管理的优化建议 16238505.1针对不同员工设计不同薪酬体系 16160515.2建立科学的职位评价体系 17195915.3建立以人为本的薪酬体系 1813255.4建立科学的绩效考核体系 1821856研究总结及展望 19152326.1主要研究总结 19237236.2研究的不足与展望 1914185参考文献 2026401致谢 2126640附录：调查问卷 22论XX企业薪酬管理研究1绪论1.1研究选题和背景21世纪是高新技术开始迅猛地发展，人们也向知识经济时代进军。当前科技不断地进步，信息技术得到广泛的运用，如今知识经济进入全球化，我国的企业所面临的竞争也日趋激烈，如何在竞争中保持优势，让企业成功，是企业需要考虑的问题。一个企业的第一生产力就是人力资源，也是公司竞争优势的主要推动力。然而，薪酬体系是人力资源和绩效管理的基础，是员工薪酬与绩效考核之间的中心环节。因此，建立合理且完善的薪酬制度设计和绩效评估系统是非常重要。薪酬体系是管理发挥效用的关键，只有对组织或个人设定合理目标，建立公平公正的评价、评估系统，准确衡量员工和组织的薪酬和绩效，可以奖励出色的绩效和积极的员工，刺激表现不佳的。如果没有适当的薪酬和绩效评估体系，绩效评估结果不准确，导致激励措施错位，激励机制不起作用，薪酬和绩效管理产生严重的负面影响。1.2选题目的和意义在2008年面临严峻的经济挑战，全世界包括中国开始重新结合实际考虑合理化的人力资源管理战略规划。在现代企业管理中薪酬管理作为企业人力资源管理问题的主要内容之发挥着十分重要的作用，并逐渐成为企业管理者深度关注的问题之一。XX企业是成立于1997年的一家中小型民营企业，属于殡葬销售行业（特殊服务行业），主要从事殡葬领域的产品设计、产品生产、销售服务等，销售部服务对象大多数为丧属、助丧者。与大多数中国的中小企业相似，XX企业在改革的进程中为当地创造了经济效益，缓解了本地就业压力，在当地树立了良好的信誉和口碑，然而，随着中国经济的不断增强，顾客对服务的需求趋向多样化，尤其对企业的服务人员方面提出了新的要求。XX企业认为制定合理的薪酬制度既是XX企业薪酬管理发展的需要，也是提高企业竞争力的优势资源，XX企业的销售作为XX企业的重要组成部分，从一定程度上能反映公司整体薪酬管理，笔者接下来将通过对XX企业销售部薪酬管理的研究为公司提供一系列的优化对策。1.3研究方法与研究框架1.3.1研究方法本论文主要采取的研究方法包括：问卷调查法、访谈法文献研究法、案例研究法。（1）问卷调查法本论文通过匿名问卷调查法对XX企业销售部员工的薪酬满意度进行调查，答卷人以不记名的方式填写，有助于XX企业销售部员工们回答的自主性和真实性。（2）访谈法通过访谈法能够更全面的了解XX企业销售部员工们关于薪酬管理的想法，分析XX企业销售部薪酬管理方面存在的问题并提出解决方案。（3）文献研究法通过此类研究法，笔者间接的、非介入性地了解XX企业销售部员工。（4）案例研究法本论文以XX企业销售部薪酬管理问题为研究对象，通过XX企业销售部的具体相关情况，对其存在的问题进行分析并提出改善薪酬管理的相关建议。1.3.2研究框架本论文按照“指出主要问题、分析并解决问题”的思路，积极探索出XX企业销售部合理化的薪酬管理优化措施以提升XX企业整体薪酬管理，得出论文结论。第一章，绪论。对研究问题的选题和背景、研究目的和意义进行介绍。第二章，薪酬管理相关理论综述。主要阐述薪酬和薪酬构成的基本概念，对薪酬管理及薪酬管理改进的原则、薪酬体系的设计流程进行概述。第三章，XX企业销售部薪酬管理现状介绍。通过对XX企业销售部的人力资源情况、薪酬管理现状进行说明和分析。第四章，XX企业销售部薪酬管理存在的问题及原因分析。结合第三章对XX企业销售部薪酬管理现状的描述和分析，对销售部在薪酬管理方面存在的问题进行说明，并对这些问题的原因进行分析。第五章，优化XX企业销售部薪酬管理的几点建议。就第四章明确的XX企业销售部薪酬管理存在的问题提出具有针对性的薪酬管理优化建议，从而提升销售部薪酬管理水平。第六章，研究结论和展望。明确研究中存在的不足，并对后续的研究进行展望。2薪酬管理相关理论综述2.1薪酬的概念通常薪酬概念界定为三种：第一种是宽口径的界定，即为广义的报酬概念，指的是“员工为完成工作而获得全部内在报酬和外部报酬的总和”，不仅为物质类的报酬和福利，也包括了心理上的收益；第二种是中等口径的界定，国际上一些薪酬管理教材采用了此定义，即员工因雇佣关系的存在而从雇主那里获得的各种形式的经济报酬（货币性报酬）及有形服务和福利；第三种是窄口径的界定，即员工因雇佣关系从雇主那里获得的各种货币报酬，它是集基本薪酬和浮动薪酬的总和，但并不包括福利（各种保险、带薪休假、员工服务等非货币性延期支付的报酬）。2.2薪酬的构成本论文主要探讨采用上述第二种中等口径总薪酬的范围，总薪酬的构成如图2-1所示。总薪酬 总薪酬 1.基本薪酬或固定薪酬2.浮动薪酬，又称变动薪酬或奖励薪酬3.福利或间接薪酬图2-1总薪酬的构成资料来源：刘昕编著，《薪酬管理（第5版）》,中国人民大学出版社出版，2017年9月第5版，第13页。2.2.1基本薪酬基本薪酬，简称基本薪金，也称作固定薪酬，它是最为基础的收入报酬，是企业根据员工所承担或所完成的工作本身或者是员工所具备的完成工作的技能向员工的支付的稳定性报酬，它是员工获得的较为稳定的经济报酬，不仅为员工提供相对稳定的收入来源和基本的生活保障，而且往往是确定浮动薪酬等的一个重要基础。2.2.2浮动薪酬浮动薪酬，也可称作可变薪酬，是相对于基本薪酬或固定薪酬而言有具有非固定的、不可预知的、激励性、灵活性等特点，它与员工的具体工作表现呈正相关关系。2.2.3员工福利员工福利是总体薪酬的组成部分，是企业提供员工现金报酬以外的补充项目，福利是企业保证员工福利在不同的企业形式也不大相同，常见的形式有医疗保险、退休计划、人寿保险、储蓄计划、带薪年休假等国家规定的福利待遇等，还有的福利形式有取暖高温补贴、交通补贴、餐饮补贴、住房基金、体检医疗保健、工会福利等，福利可帮助员工抵御日常生活存在的财务风险，一般来说，企业提供的这些福利保障措施在费用上要比员工自己购买更加便宜。3XX企业销售部薪酬管理现状3.1XX企业基本情况XX企业成立于1997年，是青岛市一家中小型民营企业，注册资本XX万元人民币，企业内部员工目前共有120人，经营状态良好，主要从事殡葬领域的产品设计、产品生产、销售服务等。在人力资源方面，XX企业销售部共有12名，包括销售经理1名（A类岗位，管理层）和11名销售人员（B类岗位，普通工作人员），其中这11名销售人员包括两名销售组长，和4名总部销售人员和5名分部销售人员，公司分部共有两个承担公司对外扩展销售的相关销售。3.2XX企业销售部薪酬构成XX企业销售部的薪酬管理工作主要由财务部门进行管理。XX企业销售部管理人员和XX企业财务部管理人员，公司对薪酬管理薪酬数额以“定时、按时、足额”的原则进行发放，一直以来，XX企业对各部门职员并未进行系统的岗位分析来评定岗位价值，没有进行合理化的、科学的薪酬设计，也没有进行对企业薪酬体系进行动态实时管理。XX企业薪酬体系设置也较为简单，公司岗位级别上，公司分为管理岗位（A类）、普通岗位（B类）及非正式员工（C类），非正式员工包括实习人员、杂勤人员等。XX企业员工的薪酬参照本区最低工资和本地物价水平制定的，主要包括三方面，基本工资、奖金和津贴三部分。下面就XX企业销售部工作人员薪酬的组成部分进行阐述，如图3—1所示。这种薪酬组成较为合理，基本工资可以保障薪酬的下限，浮动薪酬又可以提高薪酬的上限，让员工得到更多的工资，这也是目前企业销售部门中使用情况最多的形式。销售部总体薪酬销售部总体薪酬津贴保险奖金浮动薪酬基本工资津贴保险奖金浮动薪酬基本工资进步性津贴差旅性津贴进步性津贴差旅性津贴常规性津贴年终奖销售明星奖全勤奖工龄工资绩效工资提成工资岗位工资常规性津贴年终奖销售明星奖全勤奖工龄工资绩效工资提成工资岗位工资图3—1XX企业销售部总体薪酬3.2.1XX企业销售部工作人员基本工资基本工资：据统计，2000年，XX企业销售部设置的基本工资是每个月800元，2005年销售部基本工资调整为每个月900元，基本维持着“每年一小调”的增长趋势，随着公司经济效益的提升，到2008年进行了调整，销售部基本工资修改为每个月1000元，而到2019年公司投入资金使用及经营状况已呈现良好势头，XX企业经财务部和专业审计团队共同审核后，销售部B类员工基本工资调整为每个月1750元，B类员工的组长基本工资调整为1850元，A类员工基本工资调整为每个月2050元。3.2.2XX企业销售部工作人员浮动薪酬XX企业销售部工作人员的浮动薪酬主要分为四类，按照销售部职工的年龄、岗位、能力及工作情况设定，分别包括工龄工资、岗位工资、提成工资和绩效工资。（1）工龄工资在XX企业，“老员工”较受欢迎，公司以奖金的形式设置了年功工资，即工龄工资，根据职工参加工作的年限按照公司标准工龄每年增长30元的标准支付给职工。（2）岗位工资XX企业根据公司员工级别，以管理层（A类岗位）和普通工作人员（B类岗位）及非正式员工（C类岗位）分档，A类员工每月按照X元进行发放，B类员工每月按照X元进行发放。（3）提成工资XX企业高度重视工作积极并有能力的员工，以奖金的形式设置了提成工资，提成工资是按照销售部职工业绩的一定比例计发职工劳动报酬，提成工资根据员工销售额分档，每月根据员工销售额的档位来发放奖金。（4）绩效工资在XX企业内部没有系统的绩效评定和相关规定，绩效考评由部门领导依据其所了解到的员工表现和工作业绩进行评定打分，每个月底交至财务部门。3.2.3XX企业销售部工作人员奖金XX企业销售部的奖金设置了全勤奖、年终奖及销售明星将奖。（1）全勤奖全勤奖根据销售部员工工作日出勤情况进行发放，全勤的工作人员按照每月100元进行发放，请假或者迟到超过2次的工作人员不予发放全勤奖。（2）年终奖XX企业根据年终财务报告，结合本年度公司的经营情况进行公布奖金金额，一次性发放。对于XX企业销售部而言，年终奖具体金额参照工作人员全年全勤情况、销售情况等进行评定，按照中国年前两周一次性发放年终奖金，A类岗位管理层发放的金额是B类普通岗位的1.5倍，A类岗位员工的年终奖金额由董事长通过会议后决定，B类普通岗位的年终奖金金额由总经理直接决定。（3）销售明星奖XX企业销售部近年来逐渐将企业文化融入人力资源管理中，设置了“销售明星”奖，将销售业绩和销售额最佳的工作人员进行奖励和鼓励，每一年12月的最后一天为销售冠军办法证书，佩戴销售明星的服务标志牌，还奖励1万元现金奖金。3.2.4津贴XX企业销售部工作人员津贴也较为丰富，除了常规型津贴，包括享受免费工作午餐、班车接送、每年免费体检1次、高温津贴、带薪休假等；还提供进步型津贴，例如阶段性免费培训，XX企业公费为销售部员工进行进阶培训；除此之外，还提供差旅型津贴，主要是企业文化提升凝聚力，用以团建活动的费用，例如交通补贴、旅游、外出参观等费用，在市内按照每人80元的标准进行补贴，出市的按照每人260元的标准进行培训。3.2.5保险XX企业销售部除了员工工资以外，还根据员工基本工资和岗位工资的基数为员工购买养老保险和医疗保险。综上所述，笔者将XX企业销售部门的销售人员日常的工资进行了统计汇总，如图3—2所示。职位类别基本工资工龄工龄工资提成工资绩效工资津贴工资收入1销售部经理A205022660--27582销售部组长1B185020600--Y3销售部组长2B1850195804销售人员AB175021630--Y5销售人员BB175018540--Y6销售人员CB175016480--Y7销售人员DB175016480--Y8销售人员EB175012360--Y9销售人员FB175020600--Y10销售人员GB17508240--Y11销售人员HB17505150--Y12销售人员IC175000--Y图3-2XX企业的薪酬结构图数据来源：笔者走访XX企业财务进行调查而得到的2019年11月销售部员工工资部分情况3.3薪酬管理现状为了了解XX企业员工对于薪酬体系的感受，笔者对于XX企业销售部门的所有员工进行了简单的访谈。其访谈的内容主要包括员工薪酬的结构、水平、公平性等方面的满意程度，分析销售部门员工对现行的薪酬体系的满意度。3.3.1薪酬满意度调查员工对薪酬的满意度体现了员工对收入公平合理的理解程度，销售部门只有12个人，在访谈中，有3人表示对目前的薪酬感到很满意，有4人对目前的薪酬管理制度感觉一般，有5人对目前的薪酬感到不满意。由此可以看出，在整体上而言，销售部门的人员对于XX企业目前的薪酬并不满意。3.3.2薪酬结构调查XX企业的销售人员对于目前的薪酬结构，在访谈中大致了解到，大多数员工认为薪酬结构看似合理，但是在真正的实行中有着一些不合理之处。一是在于基本工资较低，在淡季时员工只能得到基本工资，没有任何的奖励。二是奖励金额较少且难以得到，对于业绩的要求达标量，有的员工表示难以做到。三是缺少实际的津贴，在薪酬结构上规定有津贴，但是在实际工作中并没有。总之，XX企业的销售部门在薪酬上，结构是较为合理的，但是并没有达到相应的要求，无法满足销售人员的需求。3.3.3薪酬水平调查在薪酬水平方面，XX企业的销售人员对于其满意度较低，认为薪酬在总体上与市场上的薪酬水平相比处于较低的状况。只有3个人表示目前的薪酬在可接受范围内，其余的销售人员表示若一直以这种薪酬水平持续下去，可能会选择离职。3.3.4薪酬公平性调查在薪酬的公平性方面，主要是从两个方面进行了解，一是XX企业销售人员与XX企业其他人员的薪酬对比之上。在12个销售人员中，有7位销售人员认为目前的薪酬水平并不公平，认为销售人员在公司中工作量大、最为繁忙，而薪酬与其他的职位相比差不多，而且由于薪酬的不稳定，在很多时候比其他职位的工作人员薪酬更低。二是XX企业销售人员在内部之间的比较，有6位销售人员觉得自己付出的努力与薪酬并不相符，并没有因为付出的多而得到更多的回报，XX企业在薪酬的制度管理上有一定的漏洞，对于薪酬上的奖金并不是完全做到了公平公正。3.3.5薪酬激励性调查在了解XX企业薪酬是否具备激励性时，只有4名销售人员认为目前的薪酬有激励，只要肯努力做，薪酬都不会低。其他8名销售人员认为激励不够，甚至1有2名员工认为激励是非常差，虽然有着奖金制度，但是想要达到标准真的很难。很明显，大多数员工认为缺乏薪酬激励，XX企业在薪酬的激励性上也有着一定的缺乏，需要改善。4XX企业薪酬管理存在的问题分析4.1薪酬管理机制不完善（1）在薪酬管理中缺乏沟通机制在XX企业薪酬管理过程中，公司对销售部门的员工的考核指标均由公司单方面制定，仅由员工执行。同时，员工不能参与薪酬机制的制定，公司在人力资源管理方面与员工没有建立良好的沟通机制，过于物质化。相关的薪酬标准由管理者制定，并从上到下分解到每一个员工。没有与员工的沟通，员工无法完全理解薪酬标准，也无法考虑员工是否能够实现目标或为员工安排有针对性的培训，这为绩效目标的实现埋下了隐患。（2）在薪酬管理中缺乏反馈机制XX企业薪酬管理体系缺少必要的反馈环节。反馈环节是对企业薪酬管理工作成果的验收，从而发现企业薪酬管理过程中存在的问题，进而进行改进。另外，薪酬管理中的反馈环节可以帮助公司降低人员成本，提供员工在绩效考核中工作能力的相关意见，并具有员工培训和员工绩效管理的具体参考功能。但是，XX企业的薪酬管理，这表明它的价值是，薪酬管理的结果不需要反馈，员工在现有管理模式下工作的能力没有得到改善，但进一步削弱了工作的积极性。当这样的循环发生时，企业的补偿策略很难实现目标和计划。4.2薪酬体系设计缺陷（1）销售奖金计划设计过程不公开XX企业在设计销售奖金计划时，只与人事部门的管理层一起设计，忽视了人事部门在销售业务中的整合不足，对业务知识不熟悉，对销售环境不了解。而当销售奖金计划的总体框架基本形成时，再去考虑销售管理和财务部门的专业意见，已经有些过迟，即便可以进行修改，也只是小幅度地修改。在实际操作过程中，人事部门制定销售奖金计划的主要规则时，主要听取经理、销售经理和财务总监的意见，而一线销售人员和各区域销售经理的意见很难回到人事部门，在人事部门盲目闭门造车，没有真正了解到销售部门的激励问题。（2）销售指标分配不合理从上述根据销售岗位设置的销售奖金评级指标来看，目前XX企业的销售目标大多是销售定额指标，但XX企业在确定新年个人销售目标时，采用了一种“快鞭打牛”的方法，即在个人的目标上不断增加，以此来促进销售人员的工作。但是不同的销售人员，有着不同的销售目标，承担着不同的销售任务，却享受着一样的奖金激励计划，这对于一些高绩效的销售人员并不公平，使得他们产生不满与抵触。4.3薪酬体系缺乏人性化激励（1）销售人员缺乏职业发展通道XX企业现有的薪酬体系过于注重销售人员实现公司目标，缺乏职业发展渠道等人性化激励项目，公司大部分的销售奖金计划都是外部激励，提高员工工作效率的真正因素是员工对成功的内在渴望，即内部激励。员工确实想要销售提成，但他们更喜欢，可以在工作和自我发展中有表现感、归属感和自信心而得到提升。因此XX企业人事部应为销售人员建立职业发展渠道，为他们提供职业发展道路，当销售人员真心喜欢这份工作时，就是认真去做，这就是最有效的激励。（2）销售人员绩效评定的局限性XX企业中年度绩效考核标准完全来源于员工年度绩效考核和加薪措施中销售奖金计划的完成率，管理者对员工年度绩效考核的结果起着决定性的作用。从现有的实践情况来看，XX企业规定销售人员的年度绩效考核是在完成其销售奖金计划考核指标的基础上进行的。评估的标准是，低绩效的销售人员如果达不到销售目标，将面临双重打击，失去销售奖金和加薪机会。销售目标的失败是由很多因素造成的，销售奖金计划可以用来奖惩员工的业绩，但销售人员的年度业绩考核也完全参考销售完成率，而忽略了对员工业绩所作出的努力，由于XX企业销售部门现有绩效考核的限制，导致部分“临时”、“低绩效”员工流失，特别是新入职一至两年的员工流失。这种现象对于XX企业而言并没有多大的损失，总会有人员进入销售部门，但是对于老员工而言，就造成了一定的心理影响。4.4缺乏有效的考核制度（1）薪酬体系制定及实施过程中的沟通问题XX企业在制定和实施现有的销售奖金计划时缺乏与销售人员的有效沟通、对奖金计划制定的初步反馈，分配的适当沟通、以及关于信息不对称、沟通渠道不公等沟通问题的解释等。沟通受到了阻碍，影响整个薪酬体系的评估和调整。（2）销售人员的自我激励不足XX企业管理层、人事部门和销售管理层过于注重公司的目标和经营成果，忽视了销售人员的自我激励，单一的销售奖金计划无法达到自我激励的目的。销售人员的自我激励，主要是体现在他们对工作的内在渴望。目前XX企业没有系统的职业规划发展理念和适合销售人员的能力评估模式，员工缺乏自我激励和成功感，这不利于长期激励，使员工在追求销售目标的过程中无法实现个人和企业利益的双赢。5对XX企业销售部薪酬管理的优化建议5.1针对不同员工设计不同薪酬体系XX企业内部有管理人员、财务人员和销售人员等不同岗位的员工，这些不同职能的员工却共用同一套薪酬体系，这激发了很多员工的不满情绪，对此，应设置差异化的薪酬体系，最好针对不同员工设计不同的薪酬体系。比如针对高级管理人员设置岗位津贴，满足高级管理人员的薪酬水平，同时平衡不同高级管理者之间的差异；对于销售人员设置绩效薪酬标准，也就是说，销售人员到公司按照劳动合同设定绩效薪酬协议之后，除了正常的工资标准按照约定，绩效工资根据季度销售目标，未能完成任务，绩效工资不会发布，如果你能完成这个任务，员工绩效工资的正态分布，超额完成任务，是除正常绩效工资外，给予其他奖励。确定各岗位类别员工调整后的薪酬水平后，便可以进一步确定XX企业各薪酬级别员工薪酬水平，计算公式如下：调整后各薪酬级别薪酬水平=(调整后岗位类别薪酬水平／岗位类别内各岗位评估价值平均值)×薪酬级别内各岗位评估价值平均值岗位类别内各岗位评估价值平均值指的是岗位类别内所有岗位评价估计价值的平均值，薪酬级别内各岗位评估价值平均值是指该薪酬级别内所有岗位评估价值的均值，薪酬级别内各岗位评估价值平均值是指该薪酬级别内所有岗位评估价值的平均值。经过估计和预算，调整之后的XX企业人力资源花费的成本增长了接近100万元，是以前人力资源成本总数的五分之一，属于公司能够承受的范围。与此同时，调整之后的XX企业人力资源总成本跟收入相比属于可以控制的范围，所以，此次薪酬水平调整在理论上是行之有效的。5.2建立科学的职位评价体系根据情况确认员工的薪酬项目。如：技术人员的基本薪酬由“基本工资+上岗工资+地区补贴+采暖补贴+交通补贴”构成；销售人员的工资由“基本工资+绩效工资+地区补贴+采暖补贴+交通补贴”构成；公司长期驻外员工的工资由“基本工资+上岗工资+地区补贴+驻外补贴+采暖补贴+交通补贴”构成。对不同的职位体系进行薪酬体系的灵活处理，既可以满足不同职位的岗位需要，又可以满足员工的实际需要。企业的销售人员比较特殊，他们直接面向客户，会在短时间内对客户的需求信息进行全面的了解，他们代表着公司的形象，销售策略的制定也有着至关重要的作用，他们是企业产品得到价值转移的关键人物。销售人员的薪酬方案必须是能够鼓舞士气的，这样销售人员在工作过程里才能够表现地积极和主动。因此，本论文中销售人员的薪酬方案设计如下：销售人员薪酬=基本工资+绩效工资+个人超额提成+部门超额提成+年终奖+福利。其中，基本工资与绩效工资的比例为5：5。个人超额提成=(月个人销售额—月个人销售定额)×提成系数部门超额提成=(部门月销售额—部门销售定额)×提成系数×个人销售额/部门销售额年终奖=基本工资X月度平均考核指标完成系数平均值×25.3建立以人为本的薪酬体系在设计员工薪酬之前，企业需要充分与员工沟通，全面了解员工的需求，在选择的过程中补偿和补偿的形式设计可以提高员工参与，积极倾听员工的声音，不同的员工实施不同的管理风格，它是需要建立一个“以人为本”的管理哲学。由于不同岗位、不同职能的员工的需求不同，XX企业因设计不同的薪酬体系，比如对低工资人群，应保证其基本生活，短期激励作用十分重要；对高收入人群特别是骨干员工和管理人员，职位晋升、表彰嘉奖、享受内部退休等就显得更为重要。制定薪酬政策后，XX企业应公开薪酬结构、设计原则以及薪酬战略发展方向等，让每个员工都了解薪酬决策程序以判断其合理性，从而可以提出合理的建议。此外，公司高层应加强与下属员工的沟通，使员工从心底认同公司的发展，进一步消除猜疑和误解，提高员工内部的公平正义。5.4建立科学的绩效考核体系绩效考核在人力资源管理中起着至关重要的作用，绩效考核是否科学，直接关系到企业的长远发展和全体员工的切身利益。因此，XX企业应制定科学合理的绩效考核体系，加强绩效考核体系的实施，体现薪酬与绩效之间的联系，量化绩效考核指标。为了保证绩效考核体系的科学性，绩效考核要根据员工自评和主管领导评价两部分进行综合评估。按照绩效的评定结果给员工发放奖励。为了保证绩效评估的客观性和公平性以及薪酬体系的合理性，XX企业可以执行PI+PBC的绩效管理模式，通过KPI/GS体系，将关键绩效指标法和目标管理法相结合，将企业总目标进行分层实施，使得企业自上而下保持策略和目标的一致性。设计XX企业薪酬体系改革的过程里，薪酬体系改革设计小组基于工作分析以及岗位产生的价值评价估计，将企业发展的战略目标当作导向，细化战略目标为人力资源、内部运营、客户和财务四大方面，将这些指标经过分解后到不同的部门和岗位实施量化性的分析。将不同岗位绩效考核表当作基础，在一定标准的基础上对员工绩效考核的结果进行分级处理，给予不同档次的绩效薪酬奖励，这样员工的绩效考核实现了动态化管理，薪酬激励也得到更好的实现，员工工作的积极性得到调动。本论文将员工的绩效考核结果划分为不同的级别，分数和级别可以从表3-1看出。6研究总结及展望6.1主要研究总结通过本论文对薪酬管理理论的阐述，以XX企业销售部薪酬管理现状为问题研究对象，针对其薪酬管理过程中存在的问题进行分析，并就其目前存在的问题提出了优化的建议和措施。适合的薪酬管理是把员工与企业更好绑定的重要途径，可以使员工摒弃“打工为别人，赚钱是自己”的狭隘思想，有助于员工树立企业是我家的主人翁意识，激发主动作为的奋斗精神；有助于调动销售人员积极拓展与客户的联系的主动性，提升营销质量；有助于紧密把销售人员与公司相链接，为实现共同目标而