《家族企业会计控制问题研究（论文）》

.绪论1.1研究背景家族企业最常见的经济形式之一，并且构成了世界各国经济发展的重要组成部分。在美国，德国和韩国，一半以上的公司是家族企业。此外，印度最大的500家公司中有75％是家族企业。在美国，家族企业在经济发展中起着重要作用，它们占GDP的一半，并提供各种就业机会。《财富》杂志500强公司中有37％是家族企业，例如宝马，福特，现代，索尼，三星和沃尔玛。近年来，中国家族企业以其独特的优势和良好的发展动力已成为中国经济体系的重要组成部分。根据中国民营（私人）经济研究协会的一项调查，家族企业至少占中国非公有经济的90％。员工总数为2100万，平均员工人数为12,00。然而随着家族企业的不断发展，许多家族企业发现了越来越多的劣势。除了少数在市场竞争中保持活力、能够跟上步伐、坚持制度创新的企业外，大多数企业仍然没有管理规定、薄弱的内部会计控制和纯粹的家族环境，企业的平均生命周期通常不超过7年，很难成长。会计控制程度是现代企业管理的重要手段，对保证资产安全、财务报告的可靠性、提高企业经营管理效率、确保相关政策法规的贯彻执行、实现全面、系统、全面的管理，具有不可或缺的作用。家族企业会计控制存在诸多问题。他们对会计控制的重要性认识不足，对会计控制存在许多误解。即使子公司建立了会计控制制度，控制水平也不高，严重阻碍了企业的生存和发展，在此背景下，本文对家族企业内部会计控制展开研究。1.2研究意义20世纪80年代后期，中国逐渐着手对内部会计控制做了深入探究，然而，因为引进该理论时间非常晚，对理论的探究不够全面。尽管获得了一些探究成果，然而在案例探究与调研探究上，依旧具有很多不足之处。笔者以旺旺集团为例，通过对家族企业的概念定义和内部会计控制理论的结合和归纳，结合家族企业系统的分析，对家族企业的概念定义和内部会计控制理论有了清晰的认识，为今后的研究提供了一些思路。1.3文献综述1.3.1关于家族企业研究台湾著名学者叶银华（2017）划分家族企业的标准必须满足以下条件：家族企业的参与必须超过控制限度；企业高管只能是家庭成员或直系亲属；大多数公司董事必须是家庭成员或有血缘关系的人。储小平（2018）对家族企业的定义有很多，包括国内外。为了得出这个结论，国内外学者都从六个角度来定义它。具体包括:谁是公司的所有者，谁控制公司，公司的管理，家庭成员的参与，谁是公司的所有者，公司的社会关系和联系，公司的文化理念。刘天军（2018）认为，要定义家族企业的概念，必须考虑三个因素：家族的主要成员在企业中拥有股份，控制企业，继承企业文化和价值观。公司在早期的产权和管理通常是第一代的家族成员手中,而第二代的家族企业则是让中产阶级家庭成员,公司的某些行为可以直接或间接控制的公司的特点。1.3.2关于家族企业内部会计控制的研究Root（2018）认为，只有在组织中分管内部控制的相关公司领导者能够更好的对于内部控制的内涵和实施方法进行了解层次并且接受内部控制存在的固有风险的时候才会对内部控制的实际含义以及操作手段有更为深刻的理解，才能使得内部控制的效果得到更好的体现。Humn（2017）认为，公司的运营是非常复杂的，需要各个部门的配合，有诸多的环节，牵涉到很多人员、财产等等。内部运行的情况，部门之间的沟通情况都对企业的生存与发展有着非常大的影响力。王爱群，王璐和郝毅（2018）认为，高增长公司的技术特征决定了创新是高增长公司的重要推动力。高成长的公司投资大，周期长且不确定性高。如果创新技术成功，它们将带来极高的回报，而高回报会带来巨大的风险。尽管高成长公司的股票管理系统过于多样化可以帮助公司在公司发展的早期阶段快速发展，但是随着公司规模的增长和不确定性的增加，外部环境变得越来越复杂。核心人员日益增加的复杂性使其难以满足大公司的管理和运营要求，并且存在无法做出科学和随机决策的风险，这将给生产带来挑战和业务发展。刘允（2018）认为，在当今复杂多变的市场环境中，无论是大型上市公司还是小型私人公司，公司经理和决策者都需要准确有效的会计信息。当前，建立公司的内部控制系统已成为一项重要任务。通过使用和处理诸如会计信息和数据之类的有效信息，这对于建立内部控制系统非常重要。科学地使用公司的内部控制制度，不仅有助于提高公司的风险防范能力，而且可以提高企业会计信息应用的有效性。郭钰和安增龙（2019）提出了行为会计下的家族企业内部控制的新思路，即：建立行为会计思维的内控目标和树立以人为本的内控观念。优化内控的首要目标是完善管理结构，逐步分离所有权和经营权，要公开公平公正的应聘管理人员，加强企业的权责管理，实现企业的去家族化。1.3.3文献评述国内外的现状表明，国外对家族企业内部控制的研究起步较早，而中国对家族企业内部控制系统的引入相对较晚。鉴于家族企业当前对经济的影响，毫无疑问，了解家族企业的发展现状，理解家族企业的特征以及典型的问题已经进入了中国的经济发展。长期以来，关于家族企业和内部会计控制的文献很多，但是关于家族企业内部会计控制的文献很少，或者只是文中的一章或理论列表。1.4研究方法1.4.1文献研究法通过上网和在图书馆阅读等方式大量搜集国内外有关内部会计控制方面的文献资料，并对资料进行整理、分析和总结，找出内部控制的概念、构成要素以及意义等，为论文的写作奠定理论基础。1.4.2归纳演绎法本文的研究遵循“现状-问题-对策”的思路，先指出公司的现状，然后分析存在的问题，最后结合公司的实际，提出相应的对策。1.4.3案例研究法本文以旺旺集团为例，首先了解其内部会计控制的现状，然后在分析其内部会计控制存在的问题，最后结合公司的实际，提出几点针对性的内部会计控制的完善对策。1.5相关理论概述1.5.1家族企业的界定家族企业以传统文化为核心内容，注重人际关系。关系或结婚的人在公司中拥有所有权和控制权，通过特定的治理结构来经营业务，并且更喜欢通过特定模型控制这种控制权的人，从而减少了家族企业的所有权和控制权。一代人的家庭经历了一种特殊的组织形式，即家庭利益与公司利益并存。美国哈佛大学学者唐纳利（2016）表示:“一家公司被视为家族企业，必须同时满足两个条件:第一，该公司的两名或两名以上连续经理必须是两代人。”持续的管理必须确保公司管理政策和家庭目标是一致的或相互影响的；其次，满足以下条件：家庭成员必须选择购买公司股份，仅由家庭负责。家庭成员的所有行为都将深刻影响公司的信誉；企业的价值与家庭密切相关，不可分割。1.5.2内部会计控制的概念内部会计控制是指企业制定和实施的一组控制方法，以提高会计信息的质量，保护资产的安全性和完整性，并确保适用法律，程序，规则和条例的执行。企业内部控制是指企业为保证经营活动的顺利进行、资产的安全完整、会计资料的真实合法而制定的一系列政策和程序。内部控制包括五个要素：（1）内部控制环境，包括公司治理结构、内部组织设置和职责分工、内部审计、人力资源政策、企业文化和法律环境；（2）风险评估，包括风险承受能力的确定、风险识别，风险分析与风险应对；（3）控制活动主要包括七个方面：不相容的职务分离控制、授权审批控制、会计制度控制、财产保护控制、预算控制、经营分析控制和绩效考核控制；（4）信息与沟通是企业及时、准确地收集和传递与内部控制有关的信息，确保企业内部和企业之间信息的有效传递（5）内部监督是指对内部控制的建立和实施的监督和检查控制，评价内部控制的有效性，并及时发现和改进其缺陷。内部会计控制很重要，是提高会计信息质量，加强会计监督，提高管理效率和衡量管理水平的重要组成部分。2家族企业内部会计控制现状—以旺旺集团为例2.1旺旺集团公司简介旺旺集团前身为1962年成立的宜兰食品工业有限公司。当时，它主要生产罐头食品。1983年，与日本三大米饼制造商之一Iwazuka签订了技术合同，米饼市场开始发展。1987年，旺旺商标在大陆成功注册，成为台湾首家在大陆注册商标的公司。1994年，公司正式进入大陆市场，在湖南开设了第一家工厂。旺旺秉承“命运、自信、团结”的经营理念，立志成为“面向消费者的食品王国”，不断朝着“中国第一，世界第一”的目标迈进。2.2公司的组织架构旺旺品牌有着广泛知名度和美誉度。目前,旺旺在中国大陆共投资设立了34个销售分公司，356个营业所。通过对旺旺集团的相关文献收集整理，笔者将具体公司组织架构绘制为图2-1。图2-1旺旺集团组织结构图登企信用信息公示网也可查询，公示的董事会、监事会成员几乎全是董事长家族成员。在表3.1中为董事会、监事会中家族员工情况。表2-1董事会、监事会中家族员工情况姓名职务与董事长关系蔡衍明集团主席、行政总裁、执行董事及策略委员会主席本人蔡绍中执行董事、及薪酬委员会、提名委员会及策略委会员成员儿子蔡旺家首席营运官、执行董事及策略委员会成员儿子2.3公司的财务状况在对一家公司进行财务分析时，经常使用的一个重要数据是财务报告和财务数据。公司的财务状况不仅可以反映公司当前的经营状况和实时现金流，还可以合理地预测公司未来的发展前景。改善公司自身的财务运作，认真改善公司的经营状况，是有益的。旺旺集团的财务状况如表2-2所示:表2-2旺旺集团近三年财务数据项目名称201720182019货币资金（元）存货（元）应收账款（元）资产总额（元）流动负债（元）负债总额（元）股东权益（元）主营业务收入（元）主营业务成本（元）三大期间费用（元）利润总额（元）净利润（元）1347644.5290040.799164.62762883058078321403928713589543945778.2809861.7244184.49220870.7413554681663623.225765993908.92935378163103961539627213957509946338.1785675.7251821.4930297.6216048491713469.1238404.6103494.929836438629515914408202154282362122109.61775308.1509747.520684414.573462571从表2-2可以看出，旺旺集团的总利润和净利润逐年增加。同时，旺旺集团三大期间费用的主营业务成本和营业收入比重均下降。从资产负债结构分析来看，应收账款和旺旺集团存货在总资产中所占的比例很低。同时，过去三年货币资金占总资产的比例分别为18％，10％和14％，这表明旺旺集团的三年资本准备金率有所提高。还可以得出结论，旺旺集团承担的当前运营风险越来越小，并且公司偿还短期和长期债务的能力正在增强。上面的描述来自旺旺集团的一般财务数据。如果要系统全面地评估旺旺集团的经营业绩和财务状况，则需要比较旺旺集团过去三年的各种财务比率：表2-3短期偿债能力项目名称201720182019流动比率速动比率现金比率现金流量比率3.182.680.440.893.372.990.430.973.302.890.890.68以上四个指标主要用于评估旺旺集团的短期偿付能力，上表中的当前流动比率、速动比率以及现金比率指标表明，旺旺集团能够直接偿还短期债务。尤其是旺旺集团在过去三年中的快速增长，其价值分别为2.68、2.99和2.89。但是旺旺集团的现金比率变化极大，时升时降，说明旺旺集团的融资结构不合理，资金使用结构不佳，同时，笔者通过实地考察询问和查阅资料发现，旺旺集团的筹资方式与一般家族企业无异，倾向于单一的银行借款或者家族内部人员融资，融资渠道简单，融资方式缺乏灵活度，对银行贷款的依赖高，没有多样化的融资管理方式和渠道。表2-4长期偿债能力评价项目名称201720182019资产负债率权益乘数32.452.0330.811.9338.292.10长期债务的偿付能力可以通过计算关键财务数据（例如公司的资产负债率和权益乘数）来评估。旺旺集团过去三年的资产负债率一直低于40％，与上一年相比下降幅度分别为32.45％，30.81％和38.29％。根据国内公司，特别是中国上市公司的总体情况，公司的年度资产负债率不足40％，意味着该公司的财务投入产出比在一定程度上是合理的。3.旺旺集团内部会计控制存在的问题在深入分析了旺旺集团目前的财务现状之后，旺旺集团现行的财务管理与会计控制进行分析，发现集团目前存在以下几点问题:3.1财务管理机构存在的问题3.1.1机构职能不清旺旺集团内部财务人员的人事管理和财务职能是分开的，在有效避免财务人员谋求自身利益危害集团利益的同时，也不可避免的造成了集团内部职能界定模糊的问题，旺旺集团总部财务部门和分公司财务机构的职能界定不清，很多工作就需要重复记录和核对，浪费了时间和人力物力，使公司资源没有得到有效发挥。例如，公司每年进行的经济会议，旺旺集团财务部门在汇报集团总体财务情况之后还需要将各子公司、分公司的财务完成情况进行统一的总结发言，而参与会议的子公司、分公司在集团总部进行介绍之后，又要重复一遍上述内容，将自己所管辖公司的经济指标、效益完成情况进行汇报量不必要的工作内容财务机构之间存在职。而在提交的财务报来看，旺旺集团财务部与分公司重复了大、子公司能交叉问题，但由于所占角度和所处位置不同，往往会导致财务报表总结内容有偏差，影响报表的权威性和借鉴性。3.1.2机构定编不足旺旺集团的财务部下设三个机构部门，对财务、资金和预算实行分别管理，但是，各部门承担的工作内容相差较大，在一些关键领域没有相同配合，在很大程度上造成了职能的缺位，同时，三个部门的人员设置类似，人员结构简单，这些员工承担着所有财务管理工作，少量的财务人员承担着相当繁琐的财务工作，相对重要的领域不仅没有负责人就连人员定编都不甚充足，导致财务管理关键职能发挥有效，旺旺集团机构设置人员分配如表3-1所示:表3-1旺旺集团财务部门设置机构名称机构工作人员配置财务部集团内部内部控制、全面预算管理、税务管理、日常会计处理、生产车间核算等工作三部门各设负责人1名，财务人员5-6名资金管理中心集团资金的筹措、收支等工作计划管理部负责集团预算管理、财务计划的编制等内容3.2财务管理人员队伍存在的问题3.2.1集团财务人员职能定位不明确当前旺旺集团内部存在集团下派财务人员所属岗位职能定位不清晰的问题，旺旺集团通过对全资子公司派遣财务人员，在管理子公司日常财务管理内容的同时还是集团对子公司进行监控管理的代表，发挥着集团与子公司之间财务信息反馈的作用，所以，下派财务人员的业务素质和道德素质高低直接直接决定着集团与子公司之间的关系和整个公司的整体运行好坏。目前，旺旺集团下派财务人员的做法稍显不妥，由于下派的财务人员决策自主性很大，又是旺旺集团资产管理的代表，为了体现工作能力，很多时候会构造虚假的分公司业绩分析及相关财务数据报告，直接影响了分公司的财务管理工作质量，同时，下派财务人员职责定位不清，与分公司高层争夺管理权导致分公司股东的不满而被排挤在决策与管理之外。目前，旺旺集团普遍存在因下派财务人员职责定位不清造成的财务管理工作混乱的问题，影响集团整体的财务工作质量。3.2.2财务人员业务素质较低截止2017年，旺旺集团内部财务人员高达400多人，而这些财务人员中，本科及以下财务人员占主要部分，从职称来看，没有职称的财务人员占比一半多，从从业年限来看，三年以下工作年限的员工共占41.8%，集团财务人员变动频繁，整体专业技术水平偏低，具体数据如表3-2、3-3所示:表3-2集团财务人员工龄、学历现状工龄职称学历三年以下三年以上无初级中级本科以下本科研究生42%58%60.50%15.50%24%57.50%37.50%2.50%表3-3旺旺集团主要财务人员学历、专业基本情况财务岗位年龄段（岁）人数（集团和各子公司）学历专业是否拥有相关财务从业资格证书财务总监40-6013大专经济有财务经理40-5513高中——有主办会计30-4012大专会计有办税会计40-5010大专财务管理有出纳25-3513高中——无存货管理35-4013中专工商管理无旺旺集团财务人员的整体专业技术水平偏低的原因与该地区经济得以快速增长有很大的联系，在经济发展的浪潮下，该地其他企业纷纷兴盛起来，导致对财务人员的需求急剧加大，一部分财务人员流失，同时毕业返还的财务人员逐年下降，导致招工难问题频发。3.2.3财务人员绩效考评机制医乏由于旺旺集团内部尚未形成完善统一的员工工作绩效考核机制，使得人员绩效管理制度不能发挥应有的功效，造成岗位工作分析不够明确、岗位工作标准及考核指标不清晰等问题，造成了考核机制应用不充分的结果。从目前的人员绩效考核体系来看，主要存在考核指标体系缺乏、多重考核主体的现象，导致考核结果口径不一，达不到预期的效用，失去参考价值。此外，当前的分公司、子公司财务人员主要是由集团进行委派，单独对总部负责，但是在人员绩效考评中又未将这一情况考虑其中，对委派财务人员的考核标准缺乏，职能依照系统来，这就造成了权利与义务的不对等关系，被委派的财务人员可能屈服于各级子公司管理层的压力对财务进行造假，起不到应有的监督管理作用。3.3内控制度存在的不足3.3.1内部控制运行机制缺失由于家族企业的特殊性，旺旺集团的管理活动和业务活动没有明显的界限区别，这就导致了管理层对业务负责，业务部门的决策直接由管理层接受，权责不分家，内部控制体系缺乏，各职能部门没有约束性规范，不能对自身进行自我约束和监督管理。内部审计监督制度不完善，在企业发展中，审计部门是完成企业内控管理目标的重要抓手，既是专职审计部门又是内控的重要分支，但是，在旺旺集团中由于内部控制的缺失，其监督体系也未能发挥应有的效用，其审计目标很大程度也是服务于管理层的，导致旺旺集团内部的内控独立评价系统效率偏低，信息收集不完整，得不出具有参考价值内部控制报告，也因此，旺旺集团的内部审计人员只是一个机构，其内部人员不足、审计人员素质偏低，不能发挥审计的实际效用。3.3.2权责分配不明完善的的财务管理制度必须在企业实际操作层面上具有可操作性、实时性、自我修复性的特点，同时财务人员的权责必须明确，综上分析可以发现，旺旺集团公司的财务制度设置虽然涵盖了很多内容，但是在实操层面，其权责性不明，当前旺旺集团对财务人员的权利与义务，特别是集团总部财务负责人的权利与义务并未进行明确的区分和职能的界定，权力与责任的完美结合是评价一项制度好坏的基础和集中体现，现阶段旺旺集团在制度对各关键领域的财务岗位人员的权利与责任介绍都较为宏观，只有笼统的职能介绍，职能细化缺失，具体实际性的内容更是无处寻找，造成了旺旺集团内部财务人员的工作积极性不高、遇事相互推楼，往往出现一项工作多人负责或者一项工作没人负责的情况。旺旺集团业务量最多的应收账款管理中，往往因为责任人的逃避，无法进行正确的应收账款核销等业务。3.3.3实时操作性不足旺旺集团仅在2010年对财务数据、财务资料进行了一次汇编，一直到2017年没有再进行财务数据的统一整理和编制，但是，在这段期间，集团经历了子公司上市、国外业务扩张、产业多元化发展等重大事件，业务范围扩大、业务版图扩张，之前的公司财务制度己经不再适用于当前的集团发展的规划，财务制度存在一定的滞后性，需要引起重视和整改。还有旺旺集团财务制度以概括性的内容居多，在实际操作过程中缺乏指导性，可执行性较差。例如在对应收款进行管理编制时，旺旺集团的《财务管理制度》中只对账款的真实性、有效性作出了规定，而对于应收账款的具体会计业务分录如何登记、如何核实应收账款的真实性、应收账款追回管理等内容均未提及。财务制度的可操作性不强，导致财务制度只能浮于表面，无法对统一公司财务作出有益帮助。3.4资金管理存在的问题3.4.1筹资能力低筹资能力的高低直接影响整个企业内部的整体运作和发展规划，而筹资能力、筹资方法也是企业财务部门的主要业务之一，关系到企业整个的财务管理。从2017年旺旺集团公布的财务数据可以看发现其筹资活动产生的现金流量净额为136361.20万元，2018年度为229264.87万元，变动幅度达负的94.6%，可见其筹资能力日渐走低。旺旺集团的筹资渠道较为单一，主要依靠日常经营、金融单位和吸引投资产生现金流量，由于全球经济趋势走低、金融业风险加大，各银行放贷趋势紧缩，导致企业的利润空间不断被挤压，依靠原有的筹资方法恐难以为继。3.4.2内部贷款款管理不严旺旺集团的内部贷款款管理薄弱，借款监督体系不够完善，导致资金的回收风险增加，在经营活动中往往会碰到其他企业、个人向集团进行资金周转、借贷的行为，旺旺集团内部贷款规定并未制定，借款种类、额度、期限等条件由集团领导直接决定，不根据企业的实际资产状况进行合理的内部贷款管理制度规划，占用了企业大量的流动资金，同时，借款企业和个人往往不需要进行担保、抵押和质押等信用措施，不良贷款率增加，严重影响集团资金运作效率，使内部存款单位积极性降低。4.优化旺旺集团内部会计控制的策略4.1明确各级财务机构职责4.1.1.明确旺旺集团财务部职责旺旺集团财务部在日常的工作中需要对总部的各项费用进行核算；对各级子公司的财务工作进行组织协调和指导检查工作，并对检查期间发现的违规行为进行纠正；对各级子公司的预算外支出严格审查，并对预算进行谨慎调整；如实反映旺旺集团的财务状况和经营成果，按照有关规定编制报告；对企业的财务工作进行定期的分析和评价；统一制定各级子公司的固定资产折旧方式等。4.1.2明确各级子公司财务机构职责旺旺集团各级子公司在进行日常财务工作及会计核算的同时，接受该子公司的可管控，为所在子公司的决策提供充足的财务数据支持；严格执行旺旺集团财务部批准的全面预算和各项财务规定和集团财务部所授予的资金使用权，充分行子公司财务机构的自主权；对于预算的变动要严格按照企业全面预算管理办法实施；对该子公司的经营情况和财务状况，定期、及时、准确的向集团财务部上报。4.2强化财务人员队伍建设4.2.1招聘把关严格旺旺集团虽说以及成为一个相对庞大的企业集团，但是在财务人员的任命及聘用中，任然存在着家族内部人员无职业资格直接上岗的问题，旺旺集团想要完成冲目前状态到战略目标的现代化转型，就必须杜绝这种情况。在财务人员的任用方面严格把关，在财务人员招聘时，还需考有如图4-1所示的几个方面:图4-1旺旺集团财务人员招聘内容在财务人员招聘中通过多方面来了解应聘人员。在具体过程中，旺旺集团在网络筛选时要运用多种选择方式来合理选择适合企业财务岗位的应聘者；笔试是可以在不暴露商业机密的情况下吧企业的日常财务问题作为考题，严选财务人员；面试时需从最初的人力资源部门，到最终的财务主管进行多级面试，从而确保所招聘的财务人员有扎实的财务能力。4.2.2岗位分析准确在招聘到合适的财务人员之前，旺旺集团应当对企业财务状况进行仔细全面的了解分析，明确各个财务岗位的缺失财务需要按需所求，并结合所招人员的个人能力情况，做到人才岗位一一对应，确保所招人员学有所用。在具体过程中，旺旺集团要根据所需财务知识水平对员工的能力进行详细而全面的研究，并对重要职位进行优先排序，对于专业技术水平要求不高的职位，也应当考虑财务人员的诸多特点来优先安排。4.2.3入职后培训规范旺旺集团想要以其远大的战略目标作为现代化发展的最终形态，仅以目前的财务人员水平是远远不够的，除了日常的财务工作之外，旺旺集团还应该建立起科学化，现代化的财务人员培训体系，加强企业财务人员专业技术的同时，为企业预留充足的财务人员人才储备。4.3强化审计监督制度4.3.1日常内部控制审计作为企业内部审计的基础，旺旺集团的财务审计需要对企业整体的财务活动、控制管理的环境、财务信息的反馈与传递、财务工作的监管等诸多环节进行强化考核，确保旺旺集团整体的财务有效性控制和完整性控制。审查旺旺集团投资项目的预算，有效监督项目资金的管理，项目成本的变更，项目的进度和结算。促进旺旺集团各级子公司的管理者对企业日常管理的方式做出相应调整来保证旺旺集团内部管理控制健全有序的发展。4.3.2预算管理审计旺旺集团在加强预算管理审计方面需要联系审计的主要任务和预算的具体目标，定期对预算得到执行状况进行具体审查和详细分析，并借助现代化信息技术将审计报告准确有效地传递旺旺集团的决策者们。报告内容应包括各种预算指标，如应收账款、项目进度、财务结算和税收等完成全面审计的项目。以此来完善对旺旺集团各级子公司的负责人或管理者的监管体制，确保其所负责的机构的预算能够按照企业发展战略来执行。4.4强化资金管理方式4.4.1明确资金计划管理资金的现代化管理是旺旺集团财务管理模式现代化转型的重要手段。就目前而言，旺旺集团还需要按照企业的长期战略，结合本企业的财务实际情况来编制多个月的资金计划，并定时报送企业财务管理部门，由财务部门对这些定期的资金安排计划来进行审查，分析，最终由各级子公司负责人签字确认后统一交送企业资金管理部门。各级子公司也应当定期向资金管理部门汇报下一期的资金计划。旺旺集团的资金管理部门应当对旺旺集团的资金进行全面的评价并进行挑拨和配置。按规定，旺旺集团的资金管理部门对计划外的资金项目不予理睬，但是由于业务需要，如果需要补充资金计划，必须由单位以书面形式提交，并由单位负责人签字并提交财政部批准。额外计划的金额由财务部总经理批准一定金额。财务部门负责领导的批准。基金管理部门将根据基金情况在批准后分配额外申请。4.2.2内部贷款管理旺旺集团作为一个集团化的家族企业，诸多子公司之间的内部贷款时有发生，而作为旺旺集团的资金管理部门，理所当然的有着管理集团内的内部资金贷款职能，使得各层次公司之间的内部贷款方便、透明。子公司有内部贷款需要时，不得无偿借贷，以基准利率为参考基础，按月计息，有偿使用。内部贷款的申请步骤也应当按步进行