《公司员工培训现状与提升研究12000字（论文）》

公司员工培训现状与提升对策分析案例目录TOC\o"1-2"\h\u18457一、绪论 F公司员工培训现状与提升对策研究一、绪论（一）研究目的和意义在公司企业人力资源信息管理工作当中，员工通过培训环节可以说是公司人力资源管理当中不可缺少的重要环节以及流程，员工培训环节不仅仅是为了给公司带来全新的年轻思维模式，同时也是有限公司培养自己优秀人才最主要以及不可缺少的渠道，员工培训方式可以说是为公司在整个世界经济建设行业领域始终保持竞争力起到了非常大的作用，也使得公司未来可持续发展打下非常坚实的基础。但是，现在很多企业员工管理培训方面，出现了一定的不足和欠缺，不仅影响了公司的工作效率，同时也增加了公司的培训成本，阻碍了公司的发展。在此情况下本文对F公司员工培训管理存在的问题及对策进行分析的意义是在于帮助F公司能够在解决在员工培训中遇到的问题，对其员工培训对策优化方面，进行了深入的分析与研究，旨在为F公司的员工培训，提供一定的优化建议与对策，促进公司良好的培训与发展，所以，本文的研究具有一定的实践意义。（二）研究内容本文的研究内容包括以下组成部分：第一，对员工培训理论进行总结，总结其基本定义、员工培训的作用和基本流程，为本文研究奠定基础。第二，F公司及其员工概况。介绍该公司的基本情况；然后对公司目前员工基本情况进行分析。第三，分析该公司的员工培训现状，从培训需求、培训对象、培训内容、培训方法、培训师资方面、培训效果评估等方面进行全面分析。第四，分析该公司在员工培训中存在的问题。第五，在前述存在的问题的基础上，提出提升该公司员工培训效果的措施。（三）研究方法本文的研究方法主要有：1.文献资料研究法通过检索知网等文献数据库，查阅员工招聘等相关文献资料，总结员工招聘的含义、作用和流程等基础理论，为本研究奠定基础。2.个案分析法通过对F公司进行调查研究，实地了解该公司的员工培训现状，包括：培训需求、培训对象、培训内容、培训方法、培训师资方面、培训效果评估等方面，并分析其中存在的问题，进而提出改进该公司员工培训效果的措施。二、员工培训理论概述（一）员工培训的含义员工培训，指的就是公司对公司的员工结构进行再训练或者再教育等一系列的工作过程。培训对公司在未来的发展起着很重要的作用，因为对于公司员工的工作，是公司未来发展最有利的保障。一个公司要想高质量可持续的发展，公司有一个稳定坚固的员工结构是推动公司前进的基础与前提。对于公司来说，要想提高公司的员工专业素养，就要进行员工培训，并且建立一套完整的员工培训工作体系。一套完整的员工培训体系包括员工培训信息的发布、人力资源的规划、培训员工的渠道、培训流程进行工作与设计等。培训的概念从根本上来解释就是，公司员工培训制度的实施和制定，主要贯穿了公司对人才的培训到人才的使用等一系列的过程殷聚福.企业培训问题与解决措施分析[J].经营管理者,2017(15):173.殷聚福.企业培训问题与解决措施分析[J].经营管理者,2017(15):173.（二）员工培训的作用1.提高员工的工作能力与工作态度培训的好处是为了更快更好地提高人才的知识和技能，所以很多人在选择职业时都会关注这一点。经过培训，这些员工具有突出的能力、素质和技能，业绩良好，有更多的机会被企业高层重视。通过对员工的培训和发展，员工的知识技能都能够得到有效提升，掌握了简单快捷的工作方法，工作质量得到保证，劳动生产率得到提高，避免了一些不必要的错误。开展员工培训除了可以提升员工的工作能力外，它还可以改善员工的工作态度，使员工真正感受到企业对他们的重要性，提高员工对企业的满意度。通过员工培训，员工可以感受到企业对其的重视，从而自身的责任感不断加强，有效提升了员工的工作积极性。2.提高企业的综合竞争能力员工培训能够有效提升员工的综合能力，通过对员工进行一系列培训，员工自身得到了发展，同时也能够为企业的发展提供竞争力，不断促进企业稳定发展。现代企业发展的特点是公平开放的竞争模式，企业之间展开对市场的竞争主要来自于内部人才的竞争，人才是推动企业发展的主要动力，企业想要实现员工导向型人才的转化，需要科学的人力资源开发。因此，实施科学的员工培训和发展，将增强企业的人力资本，从实际角度提高企业的竞争力，使企业获得更多的经济效益。3.有利于企业创新并提高自身适应力现代企业在发展过程中创新也是必不可少的，实现创新的前提是企业必须通过组织战略跟上时代的步伐。企业的员工培训与发展可以创新人力资源，是企业战略科学转型的动力。面对瞬息万变的市场，企业必须紧跟时代的潮流，不断的培养和开发具备高素质的人才，才能使企业在在不断变化的时代中创新发展。对员工的培训与开发使员工可以正确调整自己的心态和提升自己的能力，实现自我的良好发展。（三）员工培训的流程1.培训需求分析：根据年度招聘计划进行培训，统一开展公司所有员工的培训，培训时也是按照往年开展内容进行培训，直接开展。专业技术培训时依据公司专业技术人员储备情况开展培训。2.培训设计：首先制定培训计划，培训内容一般参照往年培训，培训前准备充足的时间，由培训部门组织开展实施培训，保证培训工作的计划性、连贯性和合理性。3.培训实施：公司的培训工作主要由人力资源负责，培训中心负责牵头，组织协调其他部门员工完成培训的具体工作，通过培训中心，对需要培训的员工进行培训。4.培训转化：通过培训讲师讲公司安全生产、职业道德等常规类培训，或者聘请企业外老师或机构给员工培训，内容一般为技术类专业培训，通过这种方式提高员工的实际能力。5.效果评估：培训结束后多为立即测试或为沟通了解，对参与培训的员工培训效果进行评估，按照制定的培训效果评估方法，对员工掌握了某项技能或者对制度的熟悉情况进行评估，起到让员工加深培训效果的目的。具体的培训流程见图2.1所示。图2.1员工培训流程图三、F公司及其员工概况（一）F公司概况F公司成立于2001年，位于天津市。公司的经营产品主要包括有各种红酒以及酒类、饮品类服务等等。随着F公司经营规模的扩大，近些年该公司的销售业务也在扩展，对于员工的需求也在增加，但是同时由于公司员工的数量增长十分迅速，目前该公司的业务能力素质有待进一步提升。（二）F公司员工概况截止到现在，公司共有员工1034人，大部分为销售员。其中，女性员工人数为879左右，占员工总数的85%。男性员工人数155，占总员工人数的15%左右。出现这种情况的原因与公司的行业有关。公司主要是以销售为主，销售工作需要良好的口才以及与人沟通的能力，女性在这一点上比较有优势。所以，本公司的人员性别情况会女性较多一些。从年龄情况对员工进行分析。一个完整的员工结构，应该是由新员工与老员工相结合的。F公司的员工年龄结构如表3.1所示，员工的年龄主要集中于21-30岁之间。表3.1F公司销售员工年龄结构年龄20岁以下21—3031—4041—5051—60人数126680人192人22人14人百分比12.3%65.7%18.5%2.1%1.4%数据来源：公司官网四、F公司员工培训现状分析F公司在人力资源部下设有培训中心，培训中心由培训中心主任、培训中心工作人员、公司内部兼职培训人员组成，主要职能是组织公司员工开展各类培训工作、培训结果的考核等。具体培训现状从以下方面进行分析：（一）培训需求分析方面F公司在开展员工培训前，通常只进行粗略的调查分析，有时甚至不进行调查分析，直接安排人员培训。这种情况根本没有培训需求分析，或者有些老员工不需要长期培训，而有些新的销售人员可能不熟悉技能和知识，需要更多的培训机会。对于销售人员，当业绩不佳或合同错误时，公司会安排他们进行该领域的业务知识培训。销售人员的业绩不好，可能是市场不好，或是没有足够的努力，而不是业务知识不熟悉。员工在工作中经常要参加培训。当人们处理工作或繁忙的工作时，很容易给人一种变相加班的感觉。在时间层面，培训需求的原始数据在日常工作中总是被收集、整理和分析。培训部不需要填写表格来处理完成的工作。各部门需要对累计数据进行分析整理。（二）培训对象方面由于接收公司缺乏培训需求分析和员工发展，培训对象的选择也是可选的。人才是企业可持续发展的重要动力。这就要求企业要用“科学培训”之剑来发展和培养企业内部的人才。通过培训，良好的润滑可以使人才与企业之间螺旋式的发展趋势，留住人才，通过个人努力培养更有效率的人才，创造效益，增强个人能力，实现双赢。F公司的员工95%的员工为销售员，因此，培训对象主要是针对销售员工的培训。（三）培训内容方面F公司员工培训主要分为新员工培训和老员工培训两种。2020年，F公司新员工培训共有5次，新员工培训分为三个阶段，具体培训内容如下表4.1：表4.1F公司新员工培训内容员工培训阶段培训内容第一阶段职业素养、职业知识、职业技能第二阶段企业文化理念、产品服务和营销技巧第三阶段销售岗位具体知识数据来源：公司官网老员工培训内容如下表4.2：表4.2F公司员工培训内容序号具体内容1市场学概念2成功市场学的因素：产品，价格，渠道，推广3谈判方法及技巧4关于积极倾听5解决问题的步骤6销售工作具体流程（辅助成交信息）7售后服务数据来源：公司官网（四）培训方法方面由于公司业务的增长，每个月新代表的入职人数也在迅速增加。因此，在最短的时间内，有效地培养新的代表以满足公司的要求，是销售培训的一大挑战。所以目前培训部门把很大一部分的人力和物力放在新代表培训上。2020年1-9月份新代表培训总共10场，每个月一次为期2周。对于新销售代表培训，销售培训部要求严格。培训方式采取酒店住读封闭式培训，集中安排全日制学习。针对老代表（入职时间>>1年的员工）总共125人进行产品知识回炉培训，并进行考核。新小区经理组织了1场培训，时间是2天主要内容是业务计划和基础辅导，老小区经理（入职时间>>1年的员工）总共36人举行了情景领导的培训。在方式上，主要采用网络视频培训、师徒制、课堂讲授等方式。（五）培训师资方面培训人员是培训得以实现的关键因素，优秀的培训师资队伍是整个员工培训的核心所在，而F公司的培训师资不仅数量不够，质量上也是参差不齐，勉强能够应付日常培训所需，一旦遇到大型培训或者培训旺季就显得严重短缺，这样一来整个公司的培训就无法达到员工培训的最初目的，严重影响培训的效果，更限制了相关业务活动的开展进度。尤其是外聘培训教师，公司在招聘的时候没有进行全面考核，导致外聘教师对于公司的培训业务不是很清晰，培训效果就难以保证了。（六）培训效果评估方面F公司在新员工培训课程结束后会由培训负责人通过现场与参训人员进行沟通或结业考试的形式进行效果评估，并将考核结果反馈到各部门负责人。结业考试则多用于理论知识的考核，考试成绩记入员工的培训记录中。对于通用类课程，培训的效果评估由培训导师通过课堂的互动以及课后的交流的形式将培训效果反馈给培训负责人，例如学员在培训过程中的参与程度如何、提出的问题与培训课题的相关程度、以及问题是否具有延展性等。此外培训负责人通过对培训过程的观察将培训效果反馈给各部门，例如培训课程中进行的知识测试现场问答的结果，学员对于案例问题分析解答情况，学员在培训课程中的积极程度等等，对于培训后期效果的追踪、培训满意度调查没有设置相应的反馈机制。F公司员工培训存在的问题分析（一）缺乏培训需求调查通过调查，F公司在员工培训方面存在着许多问题，缺乏需求调查就是其中之一，想要有序的开展培训工作，首先要做的就是对培训需求进行调查和分析，通过对培训需求的调查，F公司能够充分了解到哪些部门的员工需要接受培训。但是，F公司并没有展开科学的培训需求调查，这不仅会造成培训活动无法达到预期目标，还会导致培训活动失去意义。F公司在正式制定相关的培训方案之前，都会组织相关的管理人员针对此次培训活动内容和活动预期应该达到怎样的目标进行讨论，而培训需求调查工作则是开展该类会议的基础，只有充分了解培训需求，人力资源管理部门才能够根据往年的培训计划作为参考，设置今年的培新内容和培训周期。如果在缺乏专业培训市场需求的前提下盲目的制定相关技术培训管理计划，就很可能造成员工培训学习内容与其工作人员岗位不想适应的问题。（二）培训对象受众面窄F公司主要根据员工的不同岗位选择培训对象。对于培训讲师、技术人员和其他基层员工来说，培训的数量非常少，甚至没有，在时间的选择上取决于谁有闲暇选择谁，而不是谁需要选择；销售人员的培训相对较大，有定期的培训和各种知识的掌握，每年培训一次。总之，F公司的培训目标缺乏公共性。（三）培训内容不全面F公司的培训内容以企业文化和规章制度为主，专业技能和个人素质提升类型的课程较少。然而，企业文化和规章制度的课程对于提升员工专业素质、提高员工工作效率并不能产生直接明显的影响。此外，部分员工反馈，专业方面的培训内容较笼统，大多是概念介绍或现状介绍，很少提供最新的专业技能培训，所以，就算是专业技能培训，对员工的实际帮助也很有限。总而言之，当前培训课程比重设置不合理，类型设置也不合理。不仅如此，受培训体系不健全的影响，尚未明确划分不同群体的培训体系，因此，不同序列或相同序列不同级别的员工接受的培训内容相似，缺乏针对性，难以迎合不同阶段员工的实际需要。缺乏满足企业战略和岗位需求的培训计划，忽视了对培训需求的分析。员工的日常工作效率和绩效受其个人技能和知识以及协调工作的能力的影响。以往训练方法和内容的惯性选择不能保证训练的针对性。不同岗位特征的员工缺乏适应性培训和在岗培训。只有通过需求分析，才能知道哪些具体的培训课程有助于员工今后的工作，从而制定出有针对性的培训课程计划。（四）培训方法单一目前，F公司重销售，轻生产的情况很严重。比如培训对象不够合理，比如针对销售人员，只要其工作时间是空闲的，就对其进行培训，但培训没有统一标准。F公司对人力资源的统筹规划开发不足，普遍重视核心员工的培训，却忽略了后备人才的员工培训，过于注重新员工的培训，却忽视了老员工的培训，如员工的职前培训的强度远远大于在职培训，尤其是管理人员的培训严重匮乏，基本上对管理人员只培训过一次，这种一次性培训根本无法促进管理人员管理水平的提升，长期必然会制约企业的发展。对于研发人员也是相同，研发人员并没有进行单独的培训重视程度不高，人力资源管理存在明显的不足。（五）培训师资队伍薄弱1.培训专业人才匮乏F公司目前各部门专门从事培训的专业人员很少，大部分的培训工作人员通常都有自己的工作，通常是部门培训，其中很多都是临时部署的时候安排培训，很多人缺乏一个合格的培训师所具备的专业素质和技能。企业为了降低培训的成本，让企业内部人员负责交流工作经验，但是这一只是经验罢了，员工的工作技能依然得不到显著提升，这是因为这些人员不会使用科学合理的培训方法，导致传授的经验无法内化为员工的知识和技能。对于不同的员工考核和培训的方式基本相同，对于研发人员也是一样，导致培训不到位，培训并没有起到良好作用。这种不够专业的培训已经造成了培训和考核工作，往往没有培训需求分析，课程设计不合理，教学方法单一，没有全面的考核体系，考核方法过于简单等一系列问题。2.外聘培训讲师对企业认知不足F公司的培训讲师多来自于外聘，他们并不是本公司的员工，讲师的专业背景也就有着举足轻重的作用。但是F公司讲师的专业背景不够深厚，大都是关于红酒专业上的知识，导致讲师在销售培训领域的内容上是一知半解，无法更好的教导学生销售上的知识，更无法在教学活动上做到生动形象，培训内容的安排也有一定的问题。还有部分来自公司内部的讲师，但是，这部分讲师对于培训形式过于单调，经常采用传统授课形式进行相应的培训，并没有根据培训对象的特点制定专业的授课形式，一味的将理论知识讲授给学生，这使得培训课程十分枯燥乏味，员工在培训过程中的学习效率也很低。（六）培训效果不理想1.缺乏科学的培训评价体系目前，F公司的员工培训制度还不健全，缺乏对员工培训效果评估环节的规定，一般培训结束后，公司不会对这些的培训结果进行评估，从而不知道培训是否发挥了应有的作用。企业更没有对员工进行跟踪调查，了解员工对培训的评价和反馈，从而不知道培训中有哪些让员工不满意的地方，也就无法在下次的培训中加以改善，这就使得公司的员工培训效果得不到进一步提升。2.培训后员工的评估不完善F公司没有制定可行的培训评估总结。培训评估总结是培训工作不可忽视的一个环节，它包括了对培训的结果、用人成本以及员工的满意度等方面的总结与评估，是对员工的培训工作完成度的检验工作常嫣.国有企业员工培训现状分析及提升策略[J].经营管理者,2017(18):194常嫣.国有企业员工培训现状分析及提升策略[J].经营管理者,2017(18):194F公司员工培训的提升措施分析（一）强化培训需求分析想要保证培训项目的顺利实施，做好培训需求分析是十分必要的，同时，培训需求分析的结果也能够为设计出科学合理的培新方式奠定基础，所以，在正式组织相关培训活动之前，做好培训需求分析工作是十分必要的。相关管理人员一定要深入到员工群体之中，通过对员工的观察和员工之间的交流以及工作表现来判断员工在实际的培训活动中，应该得到哪些培训，做好培训需求分析工作，主要从以下两个方面入手：1.明确培训需求分析主体F公司在开展培训需求进行分析研究活动过程中，人力资源信息管理相关部门的管理工作人员将是该活动的主体，加强企业各个部门主管人员的沟通与配合。2.改善培训需求分析方法由于企业经营发展过程中包含的岗位众多，并且不同岗位员工的培训方式也存在着差异，对此，在开展培训需求分析活动的过程中，F公司应该根据针对不同岗位的不同年龄段员工展开科学的调查和分析，充分了解其培训需求，学会运用科学的培训需求分析方法。（二）扩大培训对象群体一是对新入职员工的培训。新员工的培训主要是让新员工对企业有一个大概的了解。主要是企业的大概情况，比如：企业的历史，经营目标、公司的组织文化、公司的各项管理政策、制度、日常工作流程、企业主要产品及产品的生产过程，技术能力及产品的技术参数等；市场营销基础知识等等。二是对专业销售人员的培训。专业的销售人员分为初级销售经理，中级销售经理和高级销售经理三个层次。每一个层次的培训内容是不同的。初级销售经理的岗位职责主要就是做销售，需要学习专业的产品知识，销售技巧，客户管理等等基础知识。中级销售经理一般会带领一个团队的工作，他的岗位职责是既要做销售，又要做管理工作，还要做规划工作，中层经理主要应掌握销售技能，掌握团队的管理技巧，学习如何管理销售渠道，如何管理员工队伍，如何管理一些行政事务。高级销售经理：分管全国的销售，他最重要的工作就是管理，尤其是人力资源管理，其次是做规划，做销售计划、销售网络的规划、销售战略的规划等，因此他首先不但要懂得营销的基本知识外，还要学习管理、学习规划，这样才能掌握如何与管理部门配合，如何与财务部门配合，如何与市场部门配合等。三是对内训师的培训。发掘企业内部具有授课能力的优秀销售人员，加以培训使之成为企业内部的培训讲师。通过销售人员内训师的培养，为销售人员的发展补充新的动力。内训师需要学习的课程有：控制现场的能力、讲课技巧、培训技巧、通过授课培养内课程设计等知识。（三）培训内容应注重理论实践结合对于F公司员工而言，参加培训学习的目的性很强，学习就是为了运用，为了胜任工作岗位的要求或即将从事的新工作的要求。因此培训课程内容的设置要理论实践相结合。针对F公司现有培训内容偏重理论教学，缺乏专业技能内容培训，课程忽视实践教学，培训后知识转化能力不足的问题，应转变培训观念，丰富培训内容，加强实践能力的培养，将评价的标准从单纯的训后测试，改为员工教学实践能力的考核，保证培训效果。（四）采取灵活多样的培训方法目前F公司培训方法较为简单，培训方式偏向理论而不重视知识的运用、偏向结论而轻过程，与受训人员互动交流较少，受训人员的兴趣会逐步降低，注意力会逐步分散，培训效果一般。公司员工年龄结构偏年轻化，需探索多样化的灵活的培训方式去匹配培训内容，寓教于乐，以达到预先期待的效果，适合公司技术类和业务类岗位培训方式有七种。第一，企业导师制，几名老员工以自己丰富的经验和卓越的能力带领基本没有经验的小员工及早投入工作状态，慢慢适应工作内容和工作氛围，此种方式可以为小员工解决工作中遇到的困难和问题，更好更快达到岗位要求，同时降低了员工培训的成本。此种方式适用于普通技术类人员和普通业务类人员。第二，头脑风暴法，又叫做自由思考法，培训讲师引导和启发受训人员围绕指定的培训主题发表自己的观点，以此来调动受训人员的开拓性思维，随意表达、尽情吐露所想。可达到提高受训人员参与度的效果，培训讲师最后总结提炼各类共享的观点，通过整合资源会为受训人员带来启发，为公司发展出谋划策，也可以为公司高层管理人员了解基层员工的优缺点和发展潜力提供参考依据，有效解决员工在工作中面临的困惑。此种方式适用于普通技术类人员和普通业务类人员。第三，问题研讨法，基本模式是带着工作中普遍存在的共性问题来培训，在培训中探讨问题，受训学员会因为亟待解决工作中的问题而变得积极主动，不会被迫去学习，而是将工作解决不了的疑难问题带到培训课堂上来，齐心协力共同想办法，达到1+1>2的创造性成果，使每位受训人员思考问题和解决问题的能力得到锻炼，讲师可以围绕问题，适当延展培训内容。此种方式适用于普通技术类人员和普通业务类人员。第四，互联网远程学习法，利用多媒体技术手段进行远程学习，例如钉钉软件直播功能，CCTalk打造的一起学习的在线教育工具平台等对受训人员进行培训，此种培训成本低。此种方式适用于普通技术类人员和普通业务类人员。第五，情景模拟法，根据划分的不同职能类别，模拟一个项目在工作中会发生的情景，在这些情景中设想真实的工作过程，通过角色扮演、决策模拟要求受训人员处理工作过程中遇到的问题。通过此种方法可以让受训人员在接近现实的项目环境中对自己的岗位职责有一个更加清晰的认识和全面的领会，比平铺直叙的灌输理论更容易让人接受，更有趣味性。此种方式对于普通业务类人员相对针对性强一些。总之，F公司要在以上提出的不同培训方式的基础上，积极探索适合企业发展符合员工需求的新颖的培训方式，逐步提升培训效果，通过经验交流、资源共享在公司内部形成互助进步的良好氛围。（五）加强培养讲师队伍的建设1.内部师资建设为使F公司培训更能深入人心，建立内部培训师选拔流程，充分挖掘和培养有潜力的内部培训师，促使他们专注于自身岗位知识和技能领域，向更高标准看齐，加强公司内部培训师资力量建设，更好地满足员工诉求，带动公司整体素质的提高，为公司经济效益的提升添砖加瓦。因此，公司内部讲师选拔任用流程见图6.1所示。发布选拔通知发布选拔通知进行人员筛选明确选拔条件脱产集中培训确定人选图6.1内部讲师选拔任用流程图第一步，明确选拔条件，选拔范围要从进入岗位时间、学历层次和培训对象三个维度去评判，选拔标准要从对培训工作的态度、专业知识、性格特性、工作实践经验、语言表达和沟通能力、职业素质和服务理念等方面去判定。对于普通技术类人员的培训讲师选拔而言，培训讲师应是在技术岗位不少于5年的人员，具有较为坚实的理论知识和较高的技术能力，在本职工作中表现突出，对培训工作充满热情，性格积极自信，拥有良好的语言表达能力，在群众中拥有良好的口碑；对于普通业务类人员的培训讲师选拔而言，培训讲师应是在业务岗位不少于5年的人员，对公司企业文化和业务服务内容非常熟悉，具有较为敏锐的市场洞察力和较强的市场分析能力，拥有较强的商务谈判、应急应变沟通交流能力，热爱培训工作，在群众中拥有良好的形象。第二步，发布选拔通知，综合管理部发布关于选拔内部培训师的通知，将选拔范围、选拔标准进行说明，并大力宣传，动员优秀员工、骨干员工参加选拔。第三步，公司评审小组成员包括高层管理人员、各部门负责人、骨干员工，申请人对自己所讲课程进行认真设计，通过放映演示文稿等形式在现场试讲，公司评审小组对申请人的能力和素质进行有效评估，初次挑选符合条件的人员。第四步，脱产集中培训，公司将内部初次合格的申请人送往专业的培训机构进行脱产学习，培训结束后委托培训机构对其进行考核，考核合格则成为公司内部培训师，如果考核不合格，将被剔除。第五步，确定人选，公司评审小组将合格的人员一一对应初级、中级、高级三个级别进行分配，并在公司内部宣传公布，在满足员工精神层面荣誉感和成就感的基础上，进行一定的物质奖励，初级讲师的培训补贴是50元/课时，中级讲师的培训补贴是100元/课时，高级讲师的培训补贴是200元/课时。内部培训讲师由综合管理部管理，岗位职责是积极配合综合管理部进行培训相关安排；配合前期的需求调研数据和数据汇总工作，在自己的知识认知领域范围内对员工培训课程提出自己的思路和想法；负责主讲课程的课程设计，包括教学大纲编写、PPT课件制作、培训讲义编写、培训教材选择、笔试测验试卷开发等，并根据课程结束后的反馈实时改进；负责执行自己的教学计划，并与受训人员踊跃互动；负责培训结束后笔试测验试卷的判卷，配合参与效果评估工作；针对员工培训体系的各个环节提出务实的意见和建议；从培训资料准备程度、培训内容讲授程度、培训方法恰当与否、培训现场互动程度、语言表达能力等方面对讲师进行考核。在内部培训师的管理上，应逐步完善和改进内部培训师的筛选、任职、考核、激励的管理，促使公司内部拥有丰富工作经验的员工积极提出兼任内部培训师的愿望，从而组建一支优秀成熟的公司内部师资队伍，同时也降低了公司培训成本。2.外部师资建设外部培训讲师的开发途径很多，要充分利用好高层管理人员积累的人脉资源。在技术类智库建设方面，公司需要政策科学的知识支持，可以将机关单位的解读政策的人员、计算机学科的行业专家学者、建立校企合作协议的本地各大高校的比较熟悉的教授老师、各大信息安全软硬件和服务厂商相关负责人等聚集起来；在业务类智库建设方面，可以将工商管理类学科的行业专家学者、建立校企合作协议的本地各大高校的比较熟悉的教授老师、合作伙伴企业业务负责人等聚集起来，运用他们的智慧和才能对普通技术类人员和普通业务类人员进行培训，以便于为公司未来进一步发展提供建设性的参考意见，提高公司在社会上的影响力。外部培训讲师是新蓝德物流的宝贵财富，因此可以采用与培训讲师定期沟通、重要节日拜访、培训课程改进、共同培养在职研究生等方式，做好外部培训讲师的关系管理与维系工作。（六）完善培训体系，做好培训效果评估1.完善培训效果评估体系培训评估制度指的是在培训后检验培训效果以及规范受训人员行为的重要管理制度，此考核标准要遵循一致性、公开性、公平性原则。运用柯式四级评估模型中的四种类别对培训评估类型进行说明，对培训活动所对应的评估类型进行区分和描述，设计评估所需调查问卷、记录表、追踪表，明确实施流程，以便于利用数据对培训质量进行改进，向更好的方面转变。培训奖惩制度指的是为了激发员工参加培训的主动性和积极性保证培训效果实现最大化输出的管理制度。对员工培训违纪惩处、年终培训考核分数达标与未达标奖金发放形式、晋升加薪