项目管理简答题

项目管理

主讲教师：杨伟电子邮箱：young7810@163.com课程概述实践中的项目与项目管理主要学习内容与参考书实践中的项目与项目管理项目是一种普遍存在的活动，不仅推动着人类社会的发展，更与我们的生活息息相关。项目是企业生存发展的重要手段。例：中国探月工程1994年进行了探月活动必要性和可行性研究，1996年完成了探月卫星的技术方案研究，1998年完成了卫星关键技术研究，以后又开展了深化论证工作。2004年探月工程正式启动。2007年发射“嫦娥一号”，2010年发射“嫦娥二号”，2013年发射“嫦娥三号”。2004年启动经费为14亿元，预计整个探月工程经费为百亿元。例：中国探月工程20世纪60年代至70年代，全世界共开展118次月球探测，其中前苏联为64次、美国为54次，成功率约为40%。随着印度、日本、中国等国加入，目前人类共130次探月、总成功率已上升至51%。实践中的项目与项目管理项目需要投入大量的人力和资源，需要管理项目往往具有很强的创新性和较高的失败率，需要有效的管理实践中的项目与项目管理社会对项目管理人才有着巨大的需求《国家中长期人才发展规划2010-2020年》将项目管理人才列入国家急需人才的目录未来5年,中国每年对专业项目管理人才的需求约为60－70万人全球对项目管理专业人才的需求将增长33%。全球将创造1570万个新的项目管理职位实践中的项目与项目管理项目管理从业人员普遍可以获得较高的薪酬从各个国家、职位和经验水平来看，项目管理从业人士平均年薪为88399美元美国、瑞士、澳大利亚、德国和荷兰的受访者平均薪资超过10万美元实践中的项目与项目管理实践中的项目与项目管理实践中的项目与项目管理实践中的项目与项目管理项目管理职业资格认证中国项目管理师：项目管理员；助理项目管理师；项目管理师；高级项目管理师项目管理专业资格认证（PMP）国际项目经理资质认证（IPMP）：项目管理从业人员；项目管理专家；项目经理；高级项目经理主要学习内容掌握项目管理的基本架构项目管理的基本要素项目管理的过程掌握项目管理的主要工具工作分解网络计划评审技术挣值管理……主要学习内容第一讲基本概念第二讲项目定义与决策第三讲项目组织与团队管理第四讲工作分解与进度计划第五讲项目成本计划第六讲项目实施与控制第七讲新商业环境中的项目管理参考书克罗彭伯格：《现代项目管理》基林：《项目管理》戚安邦：《项目管理学》特纳：《项目管理手册》美国项目管理协会：PMBOK国际项目管理协会：ICB第一讲基本概念项目项目生命周期项目管理项目“项”是颈的后部，“目”是眼睛，“项目”是指事物分成的门类（汉语的解释）项目是一个组织为实现自己既定的目标，在一定的时间、人员和资源约束条件下，所开展的一种具有一定独特性的一次性工作。项目独立的任务独立的目的和目标有限的时间确定的开始时间和结束时间属于自己的资源属于自己的管理和管理组织结构课堂讨论下列活动是否是项目，为什么？央视举办春晚富士康公司生产iphon6plus手机物美超市举行春节促销活动辽宁号出海演习杭州地铁2号线开始运行准备参加英语六级考试项目与常规操作在企业中，项目与常规操作是两种差异明显的活动二者之间不是非此即彼的绝对关系二者共同构成企业发展的动力项目的类型按行业建设项目，研发项目，会展项目……按规模小型项目，大型项目，巨型项目按项目的难易程度常规项目，复杂项目按管理结构项目组合，项目群，项目，子项目项目生命周期项目的实现过程可分为不同的阶段，这些阶段共同构成了项目的生命周期。项目全生命周期：是包括整个项目的建造、使用以及最终清理的全过程。它包括了一般意义上的生命周期和项目产出物的生命周期。资源投入水平启动阶段计划阶段实施阶段结项阶段项目起点终点时间典型的项目生命周期示意图项目生命周期启动阶段：形成与项目相关的一些基本想法，开展可行性分析，进行决策。计划阶段：制订项目实施的各类计划。实施阶段：根据计划开展项目，并进行控制。结项阶段：移交项目产出物，做好总结。项目生命周期不同类型的项目，生命周期具体阶段的划分有所不同。项目生命周期的前后阶段之间有着强烈的依存关系。项目生命周期不同阶段的资源投入、成果要求、风险水平不同，管理要求也不同。课堂练习某公司实施了一个新产品开发项目，经历了如下过程，请将这些过程（工作）归入项目生命周期的不同阶段。市场调研与需求分析产品方案设计技术与经济效果评价组建项目团队制订经费预算解决关键技术难题样品试制与完善交付生产项目管理系统思维项目是一个系统，需要详细的计划与设计依托团队技能互补，协作，扁平化，快速适应聚焦目标所有工作必须围绕项目目标展开合理变更根据内外部环境的变化，合理调整项目计划项目管理以项目为对象的管理活动按项目的方式进行管理√×？√项目运营项目管理运营管理课堂讨论一家公司接到一个重要客户的订单，需要生产一种新型的设备。与公司现有产品相比，该设备的关键技术、外观规格和生产工艺都有明显不同。公司总经理将这个项目交给生产车间的经理。你觉得他能完成该项目吗？使用运营管理的方式管理项目会存在怎样的问题？课堂讨论一家公司在内部推行项目化管理，要求所有的工作都要按项目的方式实施和管理。每项工作都要制定详细的实施计划，并进行严格的过程控制。按照项目的方式管理日常运营活动会存在哪些风险？第二讲项目定义与决策第一节项目定义项目定义的目的通过定义项目的内外部环境、目的和目标，使大家对项目有一个一致的认识通过定义项目的工作范围、项目组织和项目在时间、成本、质量方面的约束要求，获得大家对项目计划的一致认可例：电动车开发项目的定义第一次定义消费者：无污染，适合于休闲一族使用。外观具有时代感，价格能为有固定收入的退休人员接受营销部：开辟新的市场，打入短途旅行和预算较少的客户市场。在汽车销售战中击败日系车。工程部：高效的运输工具，阻力小，具有最先进的动力系统生产部：使用更少的零配件。使用那些易于销售的部件。标准化部件，适合大批量生产例：电动车开发项目的定义第二次定义消费者：价格在9000-10000美元之间营销部：小型双座，设计时速为25英里，经济实惠，运行费用相当于每75英里耗油1加仑，毛利率为50%。2016款的新车。工程部：电动汽车。设置外置充电器，总重不超过1100磅。生产部：使用高尔夫球场机动车的动力传动部件。沙丘车合成车体例：电动车开发项目的定义第三次定义规格：两座电动车，设计时速为25英里，运行费用每75英里3美元，外置充电器，毛重不超过1100磅，外置充电器，封闭式电池，只提供标准配置。成本目标：价格不超过10000美元，50%毛利率，直接成本不超过5000美元。时间目标：在2015年10月30日前完成设计与样车生产，最终投入生产。例：电动车开发项目的定义最终定义目标说明：简易双座电动车，流线型外观，设计时速为25英里，运行费用每75英里3美元，售价在9995美元以下，2016年10月前面世。项目名称：休闲电动车项目定义的形成要达到什么样的目标？哪些是重要的结果（需要）？哪些是希望的但不重要的结果（想要）？不应该包括哪些内容？如何达成项目愿景？达到结果需要花费多长时间？最好什么时候开始？项目花费多少成本？谁来支付？将遇到什么反对意见？是谁？为什么？项目定义的形成确定目标的衡量标准规格目标时间目标成本目标相关利益主体达成共识设定可操作的期望考虑不确定性第二节项目建议书和可行性评估项目定义项目建议书可行性分析决策项目建议书对项目背景、项目需求、项目目标、项目内容，同时需要提供大概的成本和利润情况。描述可以是概念性的、粗线条的根本目的是向相关利益主体“推销”项目，以获得支持例1：房地产项目建议书（目录）总述项目建设的背景和必要性选址及建设条件建设方案项目组织机构项目实施进度投资估算及资金筹措社会评价例2：IT项目建议书（目录）总述背景简介现状分析业务问题分析项目概述项目预期时间进度项目组织费用可行性分析对项目的财务效益、社会效益、环境影响和风险状况进行详细地评估，为项目决策提供依据进行详细的可行性调查使用科学的评估工具和方法第三节风险评估风险评估风险：损失的不确定性风险影响=损失发生的概率×预计的损失额风险识别找出影响项目的各种可能因素头脑风暴核检清单法事故树法鱼刺图法风险识别风险识别是贯穿整个项目生命周期的工作要对意外事件有所预期如果有件事可能出错，那它就会出错；如果有件事不可能出错，那它也会出错课堂练习某公司准备研发一款新型的宠物狗粮。为了准确把握市场需求，现计划开展一个消费者调查项目。请识别该项目的主要风险因素，并记录下来。风险度量评估风险因素发生可能带来的损失评估风险因素发生的概率频率主观概率例：工程项目的风险度量天气状况不适宜施工风险影响概率损失0.31000300原材料价格波动上涨概率损失0.22000400安全事故发生概率损失0.0150000500第三讲项目组织设计与管理项目团队项目实施组织相关利益主体项目团队的组织环境定义与决策计划实施控制第一节项目团队的组织环境项目相关利益主体一个项目会涉及到许多组织、群体或个人的利益（正或负），它们构成了项目的相关利益主体。项目的业主或发起人项目的客户或用户项目实施组织或团队项目的其他相关利益主体：供应商、贷款银行、政府主管部门，项目涉及的市民、社区、公共社团等。例：杭州九峰垃圾焚烧厂建设项目项目发起人：杭州市政府实施组织：杭州九峰环境能源有限公司光大国际杭州城投余杭城投70%20%10%当地居民相关利益主体间的冲突分包商（供应商）业主项目实施组织其他主体成本/利润成本/利润需求/产出物外部性实施组织结构对项目管理的影响任何一个组织都是为完成一定的使命而设立的，每个组织的使命、目标、环境和文化等会对项目管理产生影响。组织结构可按从面向功能到面向项目的程度划分为：直线职能型、矩阵型、项目型和组合型四类。其中，矩阵型又分为弱矩阵、平衡矩阵和强矩阵。不同结构对组织中的项目管理有影响。雇员雇员雇员总经理职能部门经理直线部门经理职能部门经理雇员雇员雇员直线职能制组织环境雇员雇员p雇员p雇员雇员雇员雇员雇员雇员雇员雇员雇员雇员雇员雇员总经理项目经理职能部门项目经理项目经理项目型组织总经理职能部门经理雇员雇员雇员P项目经理职能部门经理雇员雇员雇员P职能部门经理雇员雇员雇员P直线指挥部门直线部门直线部门弱矩阵型组织总经理直线部门直线指挥部门直线部门职能部门经理雇员P雇员P雇员P职能部门经理雇员P雇员P雇员P职能部门经理雇员P雇员P雇员P项目经理P项目经理P项目经理P均衡矩阵型组织强矩阵型组织总经理职能部门经理雇员p雇员p雇员p主管项目经理的经理p项目经理p项目经理p项目经理p职能部门经理雇员p雇员p雇员p职能部门经理雇员p雇员p雇员p直线指挥部门直线部门直线部门组合型组织职能部门经理雇员P雇员P雇员P直线指挥部门直线部门直线部门职能部门经理雇员P雇员P雇员P总经理职能部门内部项目职能部门经理雇员P雇员P雇员P项目办公室（项目主管）项目经理P项目经理P项目经理P第二节项目团队构建与管理

——以《西游记》为例内容概要项目团队的特征项目团队的构建过程项目团队的管理“西天取经”项目概况项目发起人：如来项目业主：唐太宗项目总承包商：观音项目经理：唐僧团队成员：孙悟空，猪八戒，沙僧，白龙马“西天取经”项目概况项目目标：“到西天取得三藏真经”进度计划：“或三二年，或五七年”实际进度：十九年工作分解结构：八十一难“西天取经”项目的团队特征马云非常欣赏唐僧团队，认为一个理想的团队应当具备德者、能者、智者和劳者四种角色。从性格特征来看，取经团队中的唐僧师徒，分别象征着完美型、力量型、活泼型和和平型四种性格（成君忆）。项目团队最重要的特征在于互补！“西天取经”项目的团队特征唐僧团队任职：项目经理角色特征：德者性格特征：完美型风格：目标明确，意志坚定品德高尚，以身作则轻信他人，求全责备“西天取经”项目的团队特征孙悟空团队任职：技术骨干角色特征：能者性格特征：力量型风格：技能卓越，执行力强个性鲜明，不受束缚行事张扬，喜好卖弄“西天取经”项目的团队特征猪八戒团队任职：普通成员角色特征：智者（人生智慧）性格特征：活泼型风格：随遇而安，性格开朗机灵活络，讨好领导好吃懒做，意志薄弱“西天取经”项目的团队特征沙和尚团队任职：项目秘书角色特征：劳者性格特征：和平型风格：忠心耿耿，任劳任怨循规蹈矩，行事低调技能平庸，不善交流“西天取经”项目的团队特征唐僧制订目标管理团队孙悟空攻克难关辅助管理猪八戒活跃气氛提供帮助沙和尚后勤保障调和矛盾课堂讨论如果需要在“西天取经”项目团队中裁掉一个人，你会选择谁？“西天取经”项目团队的构建过程震荡阶段规范阶段辉煌阶段形成阶段选拔成员分配角色成员之间产生冲突化解冲突形成合力克服困难取得成功“西天取经”项目团队的构建过程形成阶段项目启动：观音接受如来的委托去长安寻找取经人人员选拔：先后选择沙和尚、猪八戒、白龙马、孙悟空和唐僧作为团队成员角色分配：项目经理——唐僧，技术骨干——孙悟空，项目组普通成员——猪八戒，项目秘书——沙和尚，司机——白龙马“西天取经”项目团队的构建过程震荡阶段孙悟空和唐僧发生冲突，脱离（被开除出）团队（3次）猪八戒取经意志不坚定，脱离团队震荡阶段经历的时间较长，占据了整个项目历程近一半的时间根源在于团队成员性格特征和对目标认同之间的冲突“西天取经”项目团队的构建过程规范阶段标志性事件：战胜六耳猕猴，观音化解唐僧对孙悟空的不信任“唐僧，前日打你的，乃假行者六耳猕猴也，幸如来知识，已被悟空打死。你今须是收留悟空，一路上魔障未消，须得他保护你，才得到灵山，见佛取经，再休嗔怪”。“三藏遵菩萨教旨，收了行者，与八戒、沙僧剪断二心，锁笼猿马，同心戮力，赶奔西天。”需要通过一定的管理手段（正负强化）来消除成员间的冲突“西天取经”项目团队的构建过程辉煌阶段团队成员同心协力，完成更具挑战性的任务（火焰山、狮驼国、玄英洞）每个人获得了各自满意的成果形成阶段震荡阶段规范阶段辉煌阶段团队精神工作绩效图项目团队成长个阶段的绩效水平与团队精神示意图“西天取经”项目团队的管理唐僧如何管理团队？目标激励：修成正果外部支持：如来、观音、唐太宗管理控制手段：紧箍咒+情感内部制衡：孙悟空和猪八戒“西天取经”项目团队的管理"西天取经"项目团队存在哪些不足唐僧的管理水平有待提高团队自己解决问题的能力不足对经验教训的总结不够有效的项目经理的特征解决问题的能力和目标导向有精力和主动性自信的项目领导洞察力沟通能力谈判能力项目经理的管理风格自由放任式：允许成员自我管理民主式：常询问团队成员的意见，然后确定最佳做法专制式：以命令的方式告诉成员做什么以及如何做官僚式：依据规则和程序进行管理项目阶段与管理风格的匹配项目阶段管理风格定义阶段自由放任式计划阶段民主式实施阶段专制式收尾阶段官僚式第四讲工作分解与进度计划范围计划（WBS）进度计划成本计划人员计划所有的资源（时间、人、物质）耗费均由活动引起活动与项目产出物对应准确识别完成项目所需的活动即可估算完成项目所需的资源第一节工作分解工作分解结构（WBS）对项目产出物或工作进行逐层分解，最终形成一系列相对独立的工作（活动）工作分解结构既是项目范围管理的核心，也是制定相关计划的基础通过工作分解结构明确所做的工作充分且必要，并且可以实现项目目标例：厨房改建项目的WBS厨房改建规格与计划拆除与清洁改建目的目标例：厨房改建项目的WBS厨房改建拆除与清洁拆除旧墙纸目的目标拆除旧灯具任务例：厨房改建项目的WBS厨房改建拆除与清洁拆除旧墙纸目的目标拆除旧灯具任务关电闸拆除头顶灯活动工作分解结构（WBS）常用的分解逻辑产出物——零部件过程——阶段目标——技能工作分解结构的制定原则可管理的，能够分配专门的职责和职权独立的，或与其他工作有最小的依赖关系可组合的，有利于形成整个工作包根据进展可进行度量课堂练习项目名称：智能可穿戴设备市场需求调研项目目的：了解消费者对可穿戴设备的需求项目时间：2016年5月1日-2016年5月30日实施方式：招聘临时调查员在街头发放问卷并回收请制订该项目的工作分解结构市场调研准备实施调研分析结果协调管理编制问卷招聘培训人员整理问卷结果统计撰写报告编制WBS字典给WBS中的每项活动编制一个代码每个代码必须唯一能体现代码之间的逻辑关系例：市场调研项目的WBS字典代码活动名称1市场调研项目11准备111编制问卷112招聘培训人员12实施调研13分析结果131整理问卷132结果统计133撰写报告14协调管理第二节进度计划概述根据WBS估算完成每项活动所需的时间分析活动之间的逻辑关系计算分析项目的总体进度要求，并进行优化市场调研准备实施调研分析结果协调管理编制问卷招聘培训人员整理问卷结果统计撰写报告7天10天7天3天5天5天7+10+7+3+5+5=37天>30天市场调研准备实施调研分析结果协调管理编制问卷招聘人员整理问卷结果统计撰写报告7天7天7天3天5天5天培训人员3天可同时进行！7+3+7+3+5+5=30天活动之间的依存关系项目活动间的必然依存关系项目活动间的人为依存关系项目活动的外部依存关系项目活动排序决定排序顺序需要回答三个问题在该项活动可以开始之前，有哪些项目活动必须已经完成？哪些项目活动可以与该项目活动同时开始哪些项目活动只有在该项目活动完成之后才能开始？例：市场调研项目的活动排序代码活动名称紧前事件111编制问卷无112招聘人员无113培训人员112,11312实施调研113131整理问卷12132结果统计131133撰写报告132项目活动排序的表示方法箭线图使用箭线代表项目活动，使用节点代表项目活动之间的相互关系一般只描述结束——开始关系，其他关系用“虚活动”（不消耗时间的活动）描述项目活动的开始事件叫做该活动紧前事件，项目活动的结束事件叫该活动的紧随事件事件号必须唯一，每项活动必须有唯一的紧前和紧随事件的组合项目活动排序的表示方法项目活动排序的表示方法顺序图法也叫节点网络图法，它用每个节点表示一项活动，用节点之间的箭线表示项目活动之间的相互关系顺序图法之中的关系包括：结束-开始、结束-结束、开始-结束和开始-开始ABABAB结束——开始结束——结束开始——开始开始——结束课堂练习事件编号紧前事件事件编号紧前事件A--EC，DB--FCCAGE，FDB请根据上表绘制箭线图和节点图活动工期估算对项目已确定的各种活动所做出的可能工期长度估算工作。专家评估法类比法工时定额法三点估计法仿真模拟法活动工期估算三点估计法可能最短时间可能最长时间正常时间例：活动工期估算事件编号最短时间正常时间最长时间TA1353B4676C2475D8101210E2343F1232G3696关键路径一个项目工期最长的活动路径项目的总工期是由关键路径决定的例：关键路径课堂练习序号活动名称紧前事件持续时间1生产需求分析无32选租大楼1153挑选经理无54经理重新定位3205投放广告156订购设备117接收设备6258检查设备7109搬迁安装设备8、11310制定规划2511电线/管道安装101012订购原材料2113接收原材料121014面试并选择员工4、51015培训员工9、13、1410公司计划新设一个生产基地，项目活动及其相关信息如表。请使用关键路径法计算项目的工期。关键路径：1-6-7-8-9-15项目工期：52天关键路径为了更加方便的寻找较大规模项目的关键路径，可对网络图（以节点图为例）进行拓展。022113A活动名称最早开始时间（ES）最早结束时间（EF）活动持续时间（D）最晚开始时间（LS）最晚结束时间（LF）时差（S）D=EF-ES=LF-LSS=LS-ES=LF-EF时差为零的活动构成的路径是关键路径甘特图6月8月7月10月9月11月活动A活动B活动C活动D甘特图的示意图小结：项目进度计划的过程WBS活动排序工期估算网络图关键路径第五讲项目成本计划第一节资源计划资源需求分析通过分析和识别项目的资源需求，确定出项目需要投入的资源种类、项目资源投入的质量和数量及项目资源投入的时间目的是确定完成项目活动所需的物质资源进行资源需求分析的依据是项目的WBS学校机房建设项目机房装修设备采购安装调试试运行装修外包计算机硬件机房设施硬件安装网络调试日常维护管理辅导开始时间结束时间持续时间1项目开始7月16日7月16日02机房装修7月16日7月27日123设备采购7月16日7月27日123.1计算机硬件采购7月19日7月27日73.2机房设施采购7月16日7月20日54安装调试7月30日8月3日54.1硬件安装7月30日8月1日34.2网络调试8月2日8月3日25试运行8月4日8月23日205.1日常维护8月4日8月23日205.2管理辅导8月4日8月23日20原材料需求资源数量服务器1计算机100路由器10网线200投影仪1电脑桌100电脑椅100办公桌2办公椅2空调2人员需求人员开始时间结束时间数量项目负责人7月16日8月23日1装修负责人7月16日7月27日1硬件采购负责人7月19日7月27日1机房设施采购负责人7月16日7月20日1硬件安装工程师7月30日8月1日2网络安装调试工程师8月2日8月3日4试运行工作人员8月4日8月23日3装修承包商7月167月271工期约束下的资源均衡如何实现资源投入水平的相对均衡？存在瓶颈资源时，如何在不影响工期的情况下完成项目？工期约束下的资源均衡活动持续时间（周）每周需要的劳动时数需要的总劳动时数紧前事件A5840-B3412-C8324A、BD7214A、BE7535-F4936C、D、EG5735F如果要求将每周使用的劳动时数控制在5-12范围内，该如何优化该项目的资源投入？如果每周可供使用的最大劳动时数为11，该如何优化该项目的资源投入？工期约束下的资源均衡调整非关键路径上活动的开始时间用较低的资源使用量完成活动分解活动工期约束下的资源均衡分解活动活动持续时间（周）每周需要的劳动时数需要的总劳动时数A13640A2211B3412C8324D7214E7535F4936G5735资源获取项目业主/客户承包商/项目团队（项目组织）资源供应商分包商/专家资源采购合同所有的采购合同中都需要详细地规定货物或劳务资源的交易价格、交货期、交货地点、数量以及质量等规格价格是合同中的关键因素资源采购合同固定价格合同：项目业主/项目实施组织和分包商或供应商通过谈判，对严格定义采购标的确定一个双方认可的总体价格，不经双方同意不得变更的合同固定价格合同对于项目业主/实施组织来说风险相对较低买方通常会要求卖方提供精确合理的成本预算资源采购合同成本补偿合同：要求买主给卖主支付其提供货物或劳务的实际成本，并且外加一定比例的规定利润这类合同买方的风险相对较大资源采购合同单位价格合同：在此合同中，卖主从自己付出的单位货物或劳务中得到一个预定金额的报酬，一个项目的总报酬将直接与劳务的总量相关这种合同对于买主的风险也较高，总的来说风险介于前两种合同之间需要准确的质量评价和绩效评估资源采购合同固定价格加激励费合同：由买方向卖方支付（按合同规定的）一定款项，如果卖方达到了规定的指标，还可以得到一笔额外付款的合同。

总付款=实际成本+目标利润-（实际成本-目标成本）*卖方分成比例例1一个固定价格加激励费合同。合同规定目标成本为100万，承包商的目标利润为10万，价格上限为130万，客户，承包商以80/20的比例分成，项目的实际成本是110万。那么实际总付款是多少?当实际成本分别为126万和90万时，实际总付款分别为多少？第二节项目成本计划成本估算成本预算成本近似值成本计划成本估算预估完成项目各工作所需资源（人、材料、设备等）的费用的近似值成本估算应该与工作质量的结果相联系成本估算过程中，亦应该考虑各种形式的费用交换（进度和成本之间的替代关系）成本估算基本依据WBS资源计划资源价格工期类似项目信息成本估算方法：类比估计参数模型自下而上法自上而下法生日晚会700晚宴440娱乐220意外开支40蛋糕80饮料50清洗30做菜280音响20灯光布置50室内布置50音乐100食品20餐具10凉菜50热菜230蔬菜类30海鲜类100其他类100生日晚会项目预算分解结构图时间——成本平衡时间—成本平衡法是一种用最低的相关成本的增加来缩短项目工期的方法假定：每项活动有两组工期和成本估计：正常时间—正常成本；应急时间—应急成本

一项活动的工期从正常时间减至应急时间要靠投入更多的资源来实现无论对一项活动投入多少额外的资源，也不可能在比应急时间短的时间内完成这项活动在活动的正常点和应急点之间，时间和成本的关系是线性的时间——成本平衡开始AN=7：50000元C=5：62000元BN=9：80000元C=6:110000元DN=8：30000元C=6：42000元CN=10:40000元C=9：45000元结束关键路径:CD项目周期:18总费用:200000正常时间完成项目应急时间完成项目关键路径:CD项目周期:15总费用:259000时间——成本平衡压缩那些使总成本增加最少的活动的工期，确定项目最短完成时间开始AN=7：50000元C=5：62000元BN=9：80000元C=6：110000元DN=8：30000元C=6：42000元CN=10：40000元C=9：45000元结束加速每项活动的每周成本是：活动A：6000元／周；活动C：5000元／周；活动D：6000元／周。活动B：10000元／周；时间——成本平衡时间—成本平衡项目工期（周）关键路径总项目成本

18C—D20000017C—D200000+5000=20500016C—D205000+6000=21100015C—D，A—B211000+6000*2=223000项目总工期减少l周，项目总成本将增加5000元；项目工期减少2周，项目总成本将增加l1000元；项目工期减少3周，项目总成本将增加23000元。课堂练习活动紧前事件正常时间应急时间正常成本应急成本A--421000014000BA653000042500CA2180009500DB211200018000EB，C754000052000FD，E632000029000请使用最少的成本将项目时间压缩至最短成本预算成本预算包括给每一独立工作分配全部成本，以获得度量项目执行的成本基线成本预算的主要结果是获得费用线，费用线将作为度量和监控项目实施过程中成本支出的依据，通常的费用曲线随时间的关系是一个S型曲线。工作包预算值项目日程预算（项目日历月）1234567891011A400100200100B40050100150100C55050100250150D450100100150100E1100100300300200200F600100100200200合计100300400500500400300300300200200累计350010040080013001800220025002800310033003500123456735070010501400费用月891017501121002450280031503500总的计划支出当日实际支出与计划支出之间的差异费用支出时间(今天)实际支出计划支出小结工作分解结构资源计划成本计划资源需求分析平衡优化成本估算成本预算第六讲项目实施管理概述项目实施过程中，最重要的工作是管理控制范围控制成本控制工期控制质量控制计划标准度量实际工作比较标准与实际工作是否存在偏差是不采取措施偏差是否可接受否修订计划分析偏差原因是采取纠偏措施否计划不合理执行不力第一节成本与进度的综合控制

——挣值分析法例1某项目计划产出物是一道1000米长的墙，预计总成本为40000元，计划进度为50天。则：项目每天的成本预算是800元项目的计划建造速度是20米/天项目每建成1米墙体的预算成本是40元项目实施至第20天，项目经理进行绩效检查，发现实际支出的成本为18000元。该如何评价该项目的绩效？例1实际成本数据只表明支出已经超预算，但没有告诉如下信息：项目是否符合预期的成本绩效？可能的项目最终成本将会是多少？项目的进度如何？可能完工的时间？

实际的情况项目预算计划（基线）任务（时间）成本这种偏差是由两个因素综合作用的：1）实际的完成工作量；2）实际的成本支出简单的偏差分析不能分析出进度和成本的变化以及二者之间的相互影响挣值分析——三个中间变量项目计划作业量的预算成本（BCWS）=项目预算成本×项目计划工作量项目实际完成作业量的实际成本（ACWP）=项目实际发生成本×项目实际完成的工作量项目已完成作业的预算成本（BCWP）（挣值）=项目预算成本×实际已完成的工作量挣值是一个虚拟的中间变量，代表按照计划成本计算实际工作量所创造的价值（挣得值）例1如果该项目第20天实际建成了360米的墙体，则BCWS=800*20=16000（计划成本）ACWP=18000（实际成本）BCWP=360*40=14400（完成实际工作量的计划成本）如何评价项目的绩效？挣值分析——两个差异变量项目成本差异（CV）=项目已完成作业量的预算成本（挣值）－项目已完成作业量的实际成本CV=BCWP－ACWP这一指标剔除了项目作业量变动的影响，反映了成本变动的影响为正则好挣值分析——两个差异变量项目进度差异（SV）=项目已完成作业量的预算成本－项目计划作业量的预算成本SV=BCWP－BCWS这一指标剔除了项目成本变动的影响，反映了项目计划作业量和实际已完成作业量的差异为正则好例1CV=BCWP-ACWP=-3600SV=BCWP-BCWS=-1600该项目存在成本超支、进度落后的问题！挣值分析——两个指数变量项目成本绩效指数（CPI）=实际已完成作业量的预算成本÷实际完成作业量的实际成本CPI=BCWP/ACWP这一指标排除了项目实际作业量变化的影响，度量了成本控制工作绩效的相对情况大于1则好挣值分析——两个指数变量计划完工指数（SPI）=已完成作业的预算成本÷项目计划作业的预算成本SPI=BCWP/BCWS这一指标排除了项目成本变动因素的影响大于1则好例1CPI=BCWP/ACWP=14400/18000=0.8SPI=BCWP/BCWS=14400/16000=0.9该项目存在成本超支、进度落后的问题！课堂练习某项目计划工期为20周，成本预算为50000元。第8周实际完成了项目工作量的50%，实际成本支出为30000元，请计算CV、SV、CPI、SPI，并对项目的绩效进行评价。完工时间与成本预测EAC：按目前工作情况预测的完工成本EAC=总预算成本/CPIEAS：按目前工作情况预测的完工进度EAS=计划工期/SPI例1EAC=40000/0.8=50000EAS=50/0.9=56按项目目前的执行情况，完成项目所需的成本为50000元，超支10000元；完成项目需要56天，超过计划工期6天12345678910计划成本实际成本A100%10001100B80%600400C60%500200D10%30030E0%500F0%300G0%200例2基于WBS的挣值分析某项目第五周时的检查情况例2基于WBS的挣值分析计划成本实际成本（ACWP）预算成本（BCWS）挣值（BCWP）A1000110010001000B600400600480C500200500300D30030030E500000F300000G200000合计3400173021001810CV=80SV=-290该项目进度落后，成本节约例2基于WBS的挣值分析完工成本的估算：1.假定成本耗费方式（燃烧率）对于未开始的活动是不变的EAC=计划成本/（BCWP/ACWP）=32502.假定未开始的工作将按计划成本完成EAC=已完成及进行中工作的计划成本/（BCWP/ACWP）+未开始工作的计划成本=3233例2基于WBS的挣值分析计划成本实际成本（ACWP）预算成本（BCWS）挣值（BCWP）EACA10001100100010001100B600400600480500C500200500300333D30030030300E500000500F300000300G200000200合计34001750210018103233课堂讨论如果你是例2中的项目经理，该采取何种措施纠正项目实施中存在的偏差？第二节项目变更控制项目变更由于不确定性的存在，很少有项目能够完全按照计划进行下去项目变更：对项目初始计划、合同、图纸或说明书的改变项目变更的原因相关利益主体需求变化项目计划不完善突发事件项目变更的类型有资金支持的变更业主自身需求变化，并同意为变更支付额外成本无资金支持的变更承包商发起的与业主无关的变更项目变更的类型永久性变更永久留存于项目设计和实施工程中的变更临时性变更为了促进项目完成进行的权宜之计项目变更的影响对项目目标的影响对资源需求的影响对项目组织的影响课堂讨论某公司承接了一个国外客户的专用设备生产项目。在实施过程中，工程师发现其中一个零部件的设计存在不合理之处，于是进行了改动。项目完成验收时，客户发现了这一改动。尽管这一改动是合理的，但客户还是拒绝收货。工程师是否应当为此次事件承担责任？工程师应当如何处理实施过程中发现的设计缺陷？项目变更控制建立正规的程序对项目变更进行有效控制明确变更的目标对变更要求进行审查分析变更对项目绩效的影响接受或否定变更要求目的不是杜绝变更，而是对变更进行管理项目变更控制的基本要求对变更申请快速响应明确界定项目变更的目标防止变更范围的扩大化加强变更风险评估和变更效果评估及时公布变更信息选择冲击最小的方案需求变更控制需求变更是项目业主提出的，在项目进程中对项目产出物的变更。需求变更通常会导致项目成本的增加和工期的延长需求变更提出的时间越晚，对项目的影响越大需求变更控制的基本原则建立需求基线制定变更控制流程成立变更控制委员会或类似的职能机构先申请，再评估需求变更后，受影响的计划、产品和活动都要变更妥善保存与变更相关的文档例：微软公司软件开发项目的变更控制微软将软件开发中常见变更分为两类，使用不同的控制方式bug：只要开发人员在工作过程中发现了bug，就会立即要求编写该程序的设计员进行彻底的清除和改进。这尽管会导致一定程度的工期延误和增加资源消耗，但是必须的。修改和补充产品特性：微软会设置一个时点，比如项目工作的40％，在此时点之后的变更将被拖延到该产品的下一版本，而不会现在进行。第三节项目实施中的沟通管理沟通的内涵沟通是指可理解的信息或思想在两人或两人以上的人群中传递或交换的过程。管理沟通的目的：取得理解与支持成功沟通的标志：信息接受者愿意按照信息发送者的意图采取相应的行动。沟通的过程译码接收者作出反应编码沟通渠道（媒体）发信者反馈有效沟通的关键基本条件有信息发送者和信息接受者；有信息内容；有传递信息的渠道或方法附加条件发送者发出的信息应完整准确；接受者能接受到完整信息并能够正确理解；接受者愿以恰当的形式按接收的信息采取行动沟通中的信息漏斗你实际表达的，80%被别人听到的，60%被别人理解的，40%你想要表达的，100%被别人记住的，20%据说，美军１９１０年的一次部队的命令传递是这样的：营长对值班军官：明晚大约８点钟左右，哈雷彗星将可能在这个地区看到，这种彗星每隔７６年才能看见一次。命令所有士兵着野战服在操场上集合，我将向他们解释这一罕见的现象。如果下雨的话，就在礼堂集合，我为他们放一部有关彗星的影片。值班军官对连长：根据营长的命令，明晚８点哈雷彗星将在操场上空出现。如果下雨的话，就让士兵穿着野战服列队前往礼堂，这一罕见的现象将在那里出现。连长对排长：根据营长的命令，明晚８点，非凡的哈雷彗星将身穿野战服在礼堂中出现。如果操场上下雨，营长将下达另一个命令，这种命令每隔７６年才会出现一次。排长对班长：明晚８点，营长将带着哈雷彗星在礼堂中出现，这是每隔７６年才有的事。如果下雨的话，营长将命令彗星穿上野战服到操场上去。班长对士兵：在明晚８点下雨的时候，著名的７６岁哈雷将军将在营长的陪同下身着野战服，开着他那彗星牌汽车，经过操场前往礼堂。常见的沟通障碍语义过滤选择性知觉情绪文化克服沟通障碍的措施利用反馈事前问清楚，事后负责任简化语言讲话有重点主动倾听项目沟通的主要方式报告绩效报告项目终结报告会议项目情况评审会议项目问题解决会议项目技术评审会议项目报告撰写的要点项目报告要简洁明了报告内容和形式保持一致借助图表进行简明和充分的表达报告方式和报告使用者的要求相符召开项目沟通会议要注意的问题终止不必开的会议明确会议的目的和期望的结果确定参加会议的人员在会议开始前向参会者提供议程做好会议的组织工作使会议专业化课堂讨论（一）在项目团队会议中，你通知实验室技术人员说客户要在22摄氏度、28摄氏度和37摄氏度下做测试，而不是常规的20、25和30摄氏度。测试结束后，你拿到了测试报告，发现测试是在20、25和30摄氏度下做的。请分析上述事例中存在的沟通问题，并给出防范这些问题的建议。课堂讨论（二）你告诉项目采购负责人你需要1吨重要的原材料，并指示他尽可能快的以较低成本购买。2周后，你收到仓库管理员的电话，说原材料已到货并入库。但实际上项目预算并未考虑早期采购，也没有计划一次采购到位。同时你发现，采购负责人代替你签署了采购申请表。请分析上述事例中存在的沟通问题，并给出防范这些问题的建议。第七讲项目收尾管理收尾是一个项目的正式“终点”，不管它是被完成的，还是被终止的实现项目目标后的收尾项目不再可行后的收尾引例项目经理李工和近五十人的项目团队经过9个月的辛苦努力，在某信息系统项目约定的最后期限内完成了信息系统的开发工作，并通过了系统试运行。鉴于项目已经完成了试运行，李工就组织大家召开了项目总结会。在总结会上李工表示了对大家的感谢，然后就宣布项目已经结束，项目团队成员可以各自按照原先的人力资源计划进入新的项目。引例项目总结会后的第二天，建设方的项目负责人就打来了电话，说是建设方总经理发现该信息系统还有一项功能需要添加，尽管该功能在原先的合同中没有体现，但是总经理还是希望添加该项目功能。而且建设方的项目负责人还指出，试运行之后相关部门发觉还有一些相关的操作手册没有提供，希望建设方补充提供相关文档。引例刚接完建设方项目负责人的电话，公司财务审计部门和项目管理办公室的人员也敲门进来，首先问李工该项目是否已经完成，如果已经完成就需要走公司的相关项目收尾流程。接着就要求李工和他的项目团队成员配合组织项目审计和项目收尾方面的工作，并告诉李工，该项目的尾款，20%的合同金额对方还没有付，请李工催促对方尽快付款。项目收尾阶段的主要工作内容完成工作移交产品（合同收尾）获取收益（财务收尾）解散项目团队项目后评审完成工作项目收尾阶段，工期延误的风险依然很大，需要更加频繁的检查项目的进展情况组建一个任务小组，专门负责收尾未完成的工作同供应商和承包商结算合同，确保没有不必要的开支移交产品为移交制定计划确保用户接受产品培训用户（考虑成本）确保明确的交接确保对项目产品有持续的维护和服务获取收益制定收益计划与标准（项目计划阶段）监督成果计算偏差采取行动克服偏差解散团队归还外借资源召开汇报总结会根据绩效进行奖惩提前处理项目成员的安置问题项目后评估调查项目范围和任务目标的完成状况对项目计划实施情况的回顾重新审视项目实施过程中的问题与困难对项目实施过程中的经验教训进行总结项目收尾报告收尾报告的目的在于记录项目收尾的原因、项目获得的利益和需要移交的重要责任，同时包括对项目的经验教训总结。基本框架如下：商业目标收尾说明利润计算重要问题和可交付成果项目效率经验教训课堂讨论假设某项目的主要工作已经基本完成，经核对项目的"未完成任务清单"后，终于可以提交客户方代表老刘验收了。在验收过程中，老刘提出了一些小问题。项目经理张斌带领团队很快妥善解决了这些问题。但是随着时间的推移，客户的问题似乎不断。时间已经超过了系统试用期，但是客户仍然提出一些小问题，而有些问题都是客户方曾经提出过，并实际上已经解决了的问题。时间一天一天的过去，张斌不知道什么时候项目才能验收，才能结项，才能得到最后一批款项。请分析这一情况出现的可能原因。第八讲项目管理程序与策略课堂讨论项目名称：智能可穿戴设备市场需求调研项目目的：了解消费者对可穿戴设备的需求项目时间：2016年5月1日-2016年5月30日实施方式：招聘临时调查员在街头发放问卷并回收

如果你是项目经理，计划如何开展项目的管理工作，请设计一个基本的管理过程。市场调研准备实施调研分析结果协调管理编制问卷招聘培训人员整理问卷结果统计撰写报告项目管理程序项目管理程序清晰的说明了如何管理项目指导管理过程统一管理方法建立通用的术语体系培训员工向客户展示本质上是“管理的计划与流程”项目管理程序构成要素输入和输出要素，包括数据、信息、文件和可交付的成果等每一阶段或步骤的工作内容每个阶段的责任主体借鉴通用流程是构建项目管理程序的常用方法典型的项目管理程序PMBOK（项目管理知识体系指南）的流程PRINCE2（受控环境下的项目管理）ISO10006（项目管理中的质量指南）PRINCE2项目经理常犯的管理错误启动阶段项目计划与组织的商业计划不一致没有明确项目的管理程序没有与成员确定项目工作的优先级相关利益主体没有共同的远景目标项目经理常犯的管理错误计划阶段只在一个层面编制计划计划繁琐复杂不易理解不鼓励创新思想不切实际的估算项目经理常犯的管理错误实施阶段缺乏合作资源提供者没有承担责任资源不能及时到位管理责任没有清晰定义沟通不力用技术管理取代项目管理缺乏有效的控制成功的项目管理的基本原理结构化分解注重结果通过分解结构对结果进行平衡满足各方利益诉求的合作清晰，简单的报告课堂讨论黎明公司承接了一个电子政务项目，产出物是一套工商审批系统。该系统涉及到两个互不联通的子网：政务内网和政务外网。政务内网中储存着全部信息，其中包含部分机密信息;政务外网可以对公众开放，开放的信息必须得到授权。系统要求在这两个子网中的合法用户都可以访问到被授权的信息，访问的信息必须一致可靠，政务内网的信息可以发布到政务外网，政务外网的信息在经过审批后可以进入政务内网系统。课堂讨论项目经理采用了严格的瀑布模型（一种项目管理程序），并专门招聘了熟悉网络互联互通的技术人员参与设计了解决方案，在经过严格评审后开始实施项目。在项目交付时，虽然系统完全满足了项目保密性要求，但用户对系统用户界面提出了较大异议，认为不符合政务信息系统的要求和风格，操作也不够便捷，要求彻底更换。课堂讨论由于最初设计的缺陷，系统表现层和逻辑层紧密耦合，导致70%的代码重写，而第二版的用户界面仍然没有达到用户的要求，最终又重写了部分代码才勉强通过用户验收。由于整个项目反复变更，项目组成员产生了强烈的挫折感，士气低落，项目工期也必原先的计划超出一倍，项目成本超出预算的100%，项目用户满意度较低。请分析该项目实施过程中存在的问题，并给出解决建议。第九讲项目管理的应用新商业环境中的项目管理新产品开发项目组织（管理）变革项目国际项目管理项目组合与项目群管理一、新商业环境中的项目管理新商业环境的特点经济全球化互联网+技术创新利用外部资源新商业环境对项目管理的要求注重以用户为中心开发利用新的管理工具重新定义项目经理的作用新商业环境对项目管理的要求成本工期质量成本工期质量用户满意例：悉尼歌剧院澳大利亚悉尼歌剧院项目1957年启动，计划1963年完成，计划成本为700万澳元。实际1973年正式完工，耗费成本1200万澳元。尽管项目出现了严重的进度拖期和费用超支，但完工之后成为澳大利亚居民引以为豪的建筑。用户满意才是关键！新商业环境对项目管理的要求传统工具网络计划技术成本控制技术质量管理技术……非传统技术谈判变更管理政治技巧……＋政治是试图通过调解和施加影响来达到目标的过程新商业环境对项目管理的要求传统环境中，项目经理更像是执行者新商业环境中，需要项目经理成为真正的管理者和领导者项目经理必须注重以用户为中心项目经理必须被授权以有效的运作项目二、新产品开发项目新产品开发的特点新产品是企业市场竞争的重要手段新产品开发的价值不在于产品本身的新奇性，而在于市场绩效新产品开发需要以市场需求为导向新产品开发具有很高的失败率例：苹果公司失败的新产品Lisa电脑：苹果1983年推出的Lisa电脑是世界上第一台将图形用户界面和鼠标结合起来的电脑，定价10000美元。1989年，苹果公司将数千台没有售出的Lisa电脑扔进了垃圾堆。Quicktake数码相机：1994年，苹果公司推出了世界上第一台数码相机——Quicktake，售价750美元，只能存储8张0.3兆像素的照片，并且照片只能下载在苹果电脑上。新产品开发的类型全新型：创造全新市场的第一款产品新产品线型：对企业而言的新的大类产品产品线补充型：在企业现有的大类产品中补充新的产品改进型：老产品的功能改进重新定位型：将老产品应用于不同的市场领域新产品开发项目的生命周期新产品开发项目管理的难点不确定性是新产品开发项目管理面临的最大困难技术不确定性市场不确定性应对策略基于“大数法则”的试错实施过程中的密切监控案例：3M公司在3M公司中，新产品开发项目