企业薪酬设计的原则和方式

企业薪酬设计的原则和方式企业薪酬设计的原则和方式

传统薪酬设计的原则有：公正性、适度性、安全性、认可性、平衡性、刺激性、交换性和本钱掌握法等原则。总体来说更多关注的是员工个人对于薪酬的要求以及可见薪酬的鼓励作用，但是随着时代的进展，现代企业实践以及治理原则中更多需要的团队合作，事业的胜利更多的是依靠团队的合作，而不仅仅是个人非常有限的作用，所以有必要建立基于团队的嘉奖而非个人的嘉奖机制。同时需要指出，当物质刺激到达肯定程度的时候，人的满意感是会渐渐递减的，企业鼓励的作用也伴随着渐渐减弱，所以现代治理心理学要求企业更多的是从内在的心理上去鼓励员工，因此现代企业更应当重视附加酬劳和隐性酬劳等员工内在的心理需求。

薪酬设计的团队原则

在国内的一家闻名的高科技通信企业中，长期以来并没有为销售人员供应提成的嘉奖，而是团队的奋斗和振兴民族企业的文化制造这个企业的领先市场地位。而在协作性的企业中，基于团队的嘉奖对组织的绩效具有非常重要的作用，使人们意识到只有团队协作，自己也才能获益。尽管从鼓励效果来看，嘉奖团队比嘉奖个人的效果要弱，但为了促使团队成员之间相互合作，同时防止上下级之间由于工资差距过大导致消失低层人员心态不平衡的现象，所以有必要建立团队嘉奖规划。有些胜利企业，用在嘉奖团队方面的资金往往占到员工收入的很大比重。对优秀团队的考核标准和嘉奖标准，要事先定义清晰并保证团队成员都能理解。详细的嘉奖安排形式归纳为三类。一类是以节省本钱为根底的嘉奖，比方斯坎伦规划，将员工节省的本钱乘以肯定的百分比，嘉奖给员工所在团队。另一类是以共享利润为根底的嘉奖，它也可以看成是一种分红的方式。第三类是在工资总额中拿出一局部设定为嘉奖基金，依据团队目标的完成状况、企业文化的提倡方向设定考核和评比标准进展嘉奖。

酬设计的隐性酬劳原则

从宏观角度而言，酬劳由两种不同性质的内容构成：金钱酬劳和非金钱嘉奖(直接酬劳和间接酬劳、物质酬劳和心理酬劳)。金钱酬劳属于有形的外在酬劳主要包括：直接酬劳和福利。直接酬劳由工资和奖金构成。福利由生活福利、有偿假期、个人福利和公共福利等内容组成。非金钱嘉奖属于内在的附加酬劳，它是基于工作任务本身但不能直接获得的酬劳，属于隐性酬劳，分为职业性嘉奖和社会性嘉奖。职业性嘉奖又可以细分为：职业安全、自我进展、和谐工作环境和人际关系、晋升时机等等;而社会性嘉奖由地位象征、表扬确定、荣誉、成就感等因素构成。这是一种内在的鼓励方式。外在的金钱鼓励方式虽然能显著提高效果，但是持续的时间不长期，处理的不好，会产生适得其反的反作用;而内在的心理鼓励，虽然鼓励过程需要较长的时间，但一经鼓励，不仅可以提高效果，更主要的是具有长久性。对于高层次的人才和学问型的员工，内在的心理酬劳很大程度上左右着工作满足感度和工作成绩。因此，企业组织可以通过工作制度、员工影响力、人力资本流淌政策来执行内在酬劳，让员工从工作本身中得到最大的满意。这样，企业削减了对好的薪资制度的依靠，转而满意和推发动工，使员工更多地依靠内在鼓励，也使企业从仅靠金钱鼓励员工，加薪再加薪的循环中摆脱出来。

薪酬目标设计的双赢模式

个人与组织都有其特定的目标指向。个人参加某个组织是为了实现自己的目标，而组织目标的形成必定压制个人目标的实现。就薪酬而言，个人和企业组织都有各自的薪酬目标。作为员工为了实现自己的价值就盼望通过猎取高的酬劳来加以表达，而企业组织为了有效利用资源和降低运转本钱盼望以“较小的投入”换取较大的回报。结果，两个薪酬目标之间没有适宜的接口，企业付出的薪酬没有能鼓励员工更不能换回高的回报，而员工的愿望和目标同样被压制，产生怠工心理。造成企业对员工不满，员工对企业埋怨的局面。所以，治理层在制订薪酬制度时，有必要上下相互沟通和协调，让员工参加薪酬制度的制订，找到劳资双方都满足的结合点。许多外国公司尝试让员工参加企业薪酬制度的设计和治理，结果令他们发觉了许多意想不到的好处。让员工参加薪酬设计的显著优点是：与没有员工参与的绩效付酬制度相比，让员工参加设计和治理的酬劳制度特别令人满足且具有长期鼓励的效果，同时，企业的投入到达最有效和最优化。让员工参加薪酬设计还有许多其他隐含的优点，这些对于企业进展的意义也是非常巨大的。

1.增加团队观念员工假如能够参与薪酬设计，在心理上就会感到自己是整个企业治理团队的一员，而不是一个单纯的被治理者。从而激发员工的积极参加企业事物的意识。会努力为企业的进展献计献策。

2.增加对企业和治理层的信任度很多公司实行的是保密工资制度，薪酬发放是不公开的，员工很难推断在酬劳与绩效之间是否存在着联系。人们对于自己所获得的酬劳和对企业的奉献之间没有比拟的可能，同时，与别人的比拟也不行能进展，企业付出的薪酬是否公正让员工感到怀疑和疑心。这种封闭式制度难以给人公平的感觉，员工对于治理层的信任度降低。所以，让员工参加可以削减这种疑心，增加上下层之间的信任感。

3.完善薪酬制度员工在参加制度设计的过程中，可以针对企业酬劳政策及目的和治理层进展必要的沟通。一方面可以促进治理者与员工之间的相互信任，另一方面可以让薪酬制度中的缺陷充分暴露出来，企业针对缺乏的地方有的放矢的改良和完善，构建一个有效的全面的薪资系统。

员工参加薪酬设计的方式

薪酬制度作为驱动公司战略的工具之一，担负着引导员工行为方式符合公司战略需要和融合于企业文化中的职责。企业可以建立薪酬制订团队，对于成员的选择要留意不同部门，不同的背景和身份、不同学历、不同年龄、不同性别和不同层级人员的比例。用保密的方式让员工提出各种意见和建议，然后将员工对于各种意见用图表结合数据的方式连接起来，找出那些影响员工工作效率的因素。针对这些因素加以分析，假如是刚性障碍就调整工资构造，假如是柔性障碍(人为因素的考评不公正等)就完善其他的配套制度。并通过沟通和调查确定员工能够认同的合理工资的内容构成。结合外部市场的讨论，制定员工可以承受的在企业内的肯定工资数，这一工资数和同类企业员工工资相比，能最大限度地满意员工的心理需求和预期。

劳动酬劳是基于人力资源本钱与员工需求之间进展权衡后得到的公允的劳动力价值。最正确的肯定公正的薪酬制度是不行能存在的，全体员工都能满足的抱负薪酬制度也是没有的，现代企业所要建立的是一种基于大多数员工满足又能保证企业利益的双赢的薪酬制度。

物业经理人：.P

篇2：薪酬设计的步骤

薪酬设计的步骤

薪酬设计的要点，在于“对内具有公正性，对外具有竞争力。”

建立一套“对内具有公正性，对外具有竞争力”的薪酬体系，是目前我国许多公司人事经理和总经理的当务之急。

不同的人对“薪酬”有不同的理解。有的人将“薪酬”理解为员工所获得的一切有形的(财物形式)和无形的(非财物形式)劳动酬劳，它既包括工资、奖金等现金性收入，也包括各种形式的福利、嘉奖。我这里想重点谈一谈工资体系的设计问题，嘉奖、福利方面的问题将在后续文章中做更多介绍。

要设计出合理科学的薪酬体系和薪酬制度，一般要经受以下几个步骤：

第一步：职位分析

正如在本刊上一期所提到的，职位分析是确定薪酬的根底。结合公司经营目标，公司治理层要在业务分析和人员分析的根底上，明确部门职能和职位关系，人力资源部和各部门主管合作编写职位说明书。

其次步：职位评价

职位评价(职位评估)重在解决薪酬的对内公正性问题。它有两个目的，一是比拟企业内部各个职位的相对重要性，得出职位等级序列;二是为进展薪酬调查建立统一的职位评估标准，消退不同公司间由于职位名称不同、或即使职位名称一样但实际工作要求和工作内容不同所导致的职位难度差异，使不同职位之间具有可比性，为确保工资的公正性奠定根底。它是职位分析的自然结果，同时又以职位说明书为依据。

职位评价的方法有很多种。比拟简单和科学的，是计分比拟法。它首先要确定与薪酬安排有关的评价要素，并给这些要素定义不同的权重和分数。在国际上，比拟流行的如Hay模式和CRG模式，都是采纳对职位价值进展量化评估的方法，从三大要素、若干个子因素方面对职位进展全面评估。不同的询问公司对评价要素有不同的定义和相应分值。

科学的职位评价体系是通过综合评价各方面因素得出工资级别，而不是简洁地与职务挂钩，这有助于解决“当官”与“当专家”的等级差异问题。比方，高级研发工程师并不肯定比技术研发部经理的等级低。前者注意于技术难度与创新力量，后者注意于治理难度与综合力量，二者各有所长。

大型企业的职位等级有的多达17级以上，中小企业多采纳11～15级。国际上有一种趋势是减级增距(Broadbanding)，即企业内的职位等级正渐渐削减，而工资级差变得更大。

第三步：薪酬调查

薪酬调查重在解决薪酬的对外竞争力问题。企业在确定工资水平常，需要参考劳动力市场的工资水平。公司可以托付比拟专业的询问公司进展这方面的调查。外企在选择薪酬调查询问公司时，往往集中在美国商会、WilliamMercer(伟世参谋)、WatsonWyatt(华信惠悦)、Hewitt(翰威特)、德勤事务所等几家身上。一些民营的薪酬调查机构正在兴起，但调查数据的取样和职位定义都还不够完善。

薪酬调查的对象，最好是选择与自己有竞争关系的公司或同行业的类似公司，重点考虑员工的流失去向和聘请来源。薪酬调查的数据，要有上年度的薪资增长状况、不同薪酬构造比照、不同职位和不同级别的职位薪酬数据、奖金和福利状况、长期鼓励措施以及将来薪酬走势分析等。

只有采纳一样的标准进展职位评估，并各自供应真实的薪酬数据，才能保证薪酬调查的精确性。在报纸和网站上，常常能看到“xx职位薪酬大解密”之类的文章，其数据多含有随机取样的成分，精确性很值得疑心。即使是国家劳动部门的统计数据，也不能取代薪酬调查用作定薪的依据。

第四步：薪酬定位

在分析同行业的薪酬数据后，需要做的是依据企业状况选用不同的薪酬水平。

影响公司薪酬水平的因素有多种。从公司外部看，国家的宏观经济、通货膨胀、行业特点和行业竞争、人才供给状况甚至外币汇率的变化，都对薪酬定位和工资增长水平有不同程度的影响。在公司内部，盈利力量和支付力量、人员的素养要求是打算薪酬水平的关键因素。企业进展阶段、人才稀缺度、聘请难度、公司的市场品牌和综合实力，也是重要影响因素。

同产品定位相像的是，在薪酬定位上，企业可以选择领先策略或跟随策略。薪酬上的领头羊未必是品牌最响的公司，由于品牌响的公司可以依靠其综合优势，不必花费最高的工资也可能找到最好的人才。往往是那些财大气粗的后起之秀最易采纳高薪策略。它们多处在创业初期或快速上升期，投资者情愿用金钱买时间，盼望通过挖到一流人才来快速拉近与巨头公司的差距。

在薪酬设计时有个专用术语叫25P、50P、75P，意思是说，假设有100家公司(或职位)参加薪酬调查的话，薪酬水平根据由低到高排名，它们分别代表着第25位排名(低位值)、第50位排名(中位值)、第75位排名(高位值)。一个采纳75P策略的公司，需要雄厚的财力、完善的治理、过硬的产品相支撑。由于薪酬是刚性的，降薪几乎不行能，一旦企业的市场前景不妙，将会使企业的留人措施变得困难。

第五步：薪酬构造设计

酬劳观反映了企业的安排哲学，即依据什么原则确定员工的薪酬。不同的公司有不同的酬劳观。有的甚至制定了“人才根本法”，把酬劳观列入“公司宪法”中。新兴企业的薪酬措施往往不同于成熟的官僚化企业。IT企业应特殊注意其安排方式要与自身的行业特点、企业文化相全都。

很多跨国公司在确定人员工资时，往往要综合考虑三个方面的因素：一是其职位等级，二是个人的技能和资格，三是个人绩效。在工资构造上与其相对应的，分别是职位工资、技能工资、绩效工资。也有的将前两者合并考虑，作为确定一个人根本工资的根底。

职位工资由职位等级打算，它是一个人工资凹凸的主要打算因素。职位工资是一个区间，而不是一个点。企业可以从薪酬调查中选择一些数据作为这个区间的中点，然后依据这个中点确定每一职位等级的上限和下限。例如，在某一职位等级中，上限可以高于中点20%，下限可以低于中点20%。

一样职位上不同的任职者由于在技能、阅历、资源占有、工作效率、历史奉献等方面存在差异，导致他们对公司的奉献并不一样(由于绩效考核存在局限性，这种奉献不行能被完全量化表达出来)，因此技能工资有差异。所以，同一等级内的任职者，根本工资未必一样。如上所述，在同一职位等级内，依据职位工资的中点设置一个上下的工资变化区间，就是用来表达技能工资的差异。这就增加了工资变动的敏捷性，使员工在不变动职位的状况下，随着技能的提升、阅历的增加而在同一职位等级内逐步提升工资等级。

绩效工资是对员工完成业务目标而进展的嘉奖，即薪酬必需与员工为企业所制造的经济价值相联系。绩效工资可以是短期性的，如销售奖金、工程浮动奖金、年度嘉奖，也可以是长期性的，如股份期权等。此局部薪酬确实定与公司的绩效评估制度亲密相关。

综合起来说，确定职位工资，需要对职位做评估;确定技能工资，需要对人员资格做评估;确定绩效工资，需要对工作表现做评估;确定公司的整体薪酬水平，需要对公司盈利力量、支付力量做评估。每一种评估都需要一套程序和方法。所以说，薪酬体系设计是一个系统工程。

不管工资构造设计得怎样完善，一般总会有少数人的工资低于最低限或高于最高限。对此可以在年度薪酬调整时进展纠偏，比方对前者加大提薪比例，而对后者则少调甚至不调等等。

第六步：薪酬体系的实施和修正

在确定薪酬调整比例时，要对总体薪酬水平做出精确的预算。目前，大多数企业是财务部门在做此测算。我的建议是，为精确起见，最好同时由人力资源部做此测算。由于根据外企的惯例，财务部门并不清晰详细工资数据和人员变动状况。人力资源部需要建好工资台账，并设计一套比拟好的测算方法。

在制定和实施薪酬体系过程中，准时的沟通、必要的宣传或培训是保证薪酬改革胜利的因素之一。从本质意义上讲，劳动酬劳是对人力资源本钱与员工需求之间进展权衡的结果。世界上不存在肯定公正的薪酬方式，只存在员工是否满足的薪酬制度。人力资源部可以利用薪酬制度问答、员工座谈会、满足度调查、内部刊物甚至BBS论坛等形式，充分介绍公司的薪酬制定依据。

为保证薪酬制度的适用性，标准化的公司都对薪酬的定期调整做了规定。

依照上述步骤和原则设计根本工资体系，虽然显得有些麻烦，但却可以收到良好的效果。员工对薪酬一直是既患寡又患不均。尽管有些公司的薪酬水平较高，但假如缺少合理的安排制度，将会适得其反。

篇3：薪酬设计的方法:市场调查

薪酬设计的方法:市场调查

运用市场调查资料

1.对“同行业比拟”的理解

理论上来说，若是有足够的公司参加调查的话，“肯定同行业比拟”是最抱负不过的了，就是说参与的公司或都是保健食品，或都是易耗消费品，等等。但目前还未形成这种气候，甚至有相当多的中国公司没有参加调查。

实际做法是，目前在几个大城市如广州、北京及上海，参谋公司一般把企业分为代表处，工厂或设有工厂的公司两大类，再分为技术型和非技术型，详细视样本多少而定。

在一家公司里，有许多职位是通用的，即是可以与其它公司类似职位相比拟，如财务会计人员、文秘人员、人事治理人员、电工、司机、保安、厨师、仓管员，等等。

广州B公司生产及销售保健食品、饮料及药品，个别职位比方从事新产品开发的技术性较强的工作外，大局部职位可与消费品公司比拟。事实上，哪怕是肯定同行业也有个别职位不大一样而难以比拟的;即使是可比拟的职位，若是样本少于3，也不显示在调查报告上(样本少于3，不能计算中位数而且保密性差);这种状况下，则借用类似职位的资料与公司内部状况作比照而定。

非技术型企业与消费品企业可视为同行业。技术型企业，只要是生产工艺比拟接近、人员要求比拟接近，其工厂可视为同行业。在某些状况下，听起来象是同行业，其实则不然，比方一家组装成套通信设备的通信公司与一家生产通信设备配件的通信公司，其实，可以这样考虑，若是其它类似公司里的大部份工作说明与自己的比拟接近，可考虑为“同行业比拟”。

2.资料采纳方法

基于以上情形，B公司可以采纳广州其它消费品公司的作法。采纳非技术产品及销费品的调查资料，比照分析后制作自己的系统。

系统建立方法

1.本公司与参谋公司的职位比照JobMatching

比拟二者的工作说明JobDescription及该职位在组织构造中的位置，以参谋公司的职位为标准职位，确定本公司的各个职位相当于那一个标准职位。

2.调查资料分析

近来，我们给一家消费品公司做了薪酬及福利系统。资料如下：

广州拓培人力资源参谋有限公司的广州地区《薪酬福利调查报告》，薪酬及福利资料截止日期为2023年4月1日。

资料分析：把调查报告中薪酬的中位数一样或者比拟接近的职位归纳为同一组并视为同一级别，标出相应于该公司的哪些职位。

3.公司工资构成

3.1原则：越简洁越好，顾及政府法规及长远规划。

3.2政府将实施的房屋基金政策：公司和员工每月均按工资的肯定比例(如8%)划款到银行，按政府规定员工可贷款购房并而且日后适当地运用房屋基金分期付款“供楼”。

3.3工资构成工厂如上述B公司：

治理人员及全体办公室员工，其工资构造：

根本工资+根本工资8%月工资;

根本工资13+根本工资8%12+年终奖金年工资

一线业务人员，工资：

根本工资+根本工资8%+月底奖金月工资

或根本工资+根本工资8%+(季度奖金)/3月工资

根本工资13+根本工资8%12+年奖金年工资

或根本工资3+根本工资8%3+季度奖金季度工资

注：符号““代表乘号;符号”/“代表除号。

(一线业务人员是指直接对客户的业务人员，客户包括但不限于经销商、大小批发商、购置单位)

根本工资：以13个月计算

房屋津贴基金：以12个月计算

月度、季度、年度奖金：详细视公司业绩及各人奉献而定，并考虑全年的工资在公司内部及在市场中的位置，有的状况下甚至没有该项奖金。

4.职位、级别及工资范围

原理：正如大多数消费品公司一样，以市场调查报告的中位数为中间数，设立各个级别的工资范围。级别越高(低)，范围越大(小)，