培养合格项目负责人管理计划

培养合格项目负责人管理计划团结就是力量！李总：“人力资源是JDD第一资源”李总：“海纳百川、有容乃大”李总：要准备好与供应商、股东、员工、客户“长期处关系”李总：要坚持“员工持股”方针2/6/20232系统论和控制论团队是一个系统供应链和分销体系也是一个系统系统都有输入和输出系统都有某种结构控制：得到期望的输出2/6/20233JDD是一个大团队领导者：总的经营、总的管理、平台资源辅助者：财务、技术、市场、人事执行者：钱物交割、物流采购、后勤服务

----------------------------（特殊的执行者）商人联盟：项目经营、自我管理、分享平台派出机构：跨区经营、自我管理、分享平台2/6/20234大团队的结构分析整体上是一个星型结构的大团队（中心—掌控）高层：经营者主导管理者的“阳-阴”二元结构基层：在项目层次建立了经营者与管理者对等的二元结构经营者内部：材料销售主导技术服务的二元结构2/6/20235大团队的结构变化商人联盟向事业部和区域办事处演化正在领导层建立“经营-管理”平衡正在执行层中间分化出专职管理人员2/6/20236JDD内部存在的小团队跨组织团队：项目开发和项目管理（L-Gang)固定项目导向：环氧事业部(L-Gang)固定区域导向：上海办事处(L-Yi)固定市场导向：电子与复合材料部粉末涂料部

2/6/20237开发性项目项目负责人带领的团队

团队目标：与供应商无缝衔接，忠于供应商和完成供应商下达的销售任务；接受李总和谢工的指导，完成李总下达的任务。2/6/20238JDD大团队的输入（2005年除外）最近三年团队成员平均增加率53%员工持股正在突破全部股本份额的30%最近三年股本平均增长率为156%最近三年供应商产品线322种无显著变化2/6/20239JDD大团队的输出（2005年除外）最近三年平均销售增长率为156%员工销售额已占全部销售份额的70%部分供应商对销售表现不满部分供应商对管理混乱不满公司领导对部分经营管理人员表现不满2/6/202310如何提高团队输出（1）科学决策：调研和预测是决策的前提，具体情况具体分析是决策的精髓强化执行：选择和培养合格的项目负责人领导有力：在项目负责人中间发现和锻炼领导者2/6/202311如何提高团队输出（2）机制到位：妥善安排团队外部的考核激励机制动态调配：科学和动态地配置团队的成员结构凝聚力：在成员中普及“忠诚、承担、专业、公平、团队”核心价值观念2/6/202312调研举例JDD大团队分析(2005-08)-兼论调整的方向思考：你能不能进一步分析你所在的小团队，并提出改进输出的办法？2/6/202313调研：JDD大团队关键角色分布(100)协力工作者（19）贯彻者（17）-------------------协调者（12）完善者（12）------------------

塑造者（10）培养者（9）监督评价者（8）专家（7）资源调查者（6）2/6/202314调研：JDD大团队关键角色分布2/6/202315调研：JDD大团队的经营能力2/6/202316调研：JDD大团队的智力资源2/6/202317调研：JDD大团队的融合力2/6/202318调研：JDD大团队的激励程度2/6/202319调研：JDD大团队的历史形成过程团队人员聚合的时间顺序（2001-2005）团队成员之间的内部推荐关系成员在团队的定位及其变化2/6/202320角色构成统计：强项、弱项和短缺强项——协力工作者、贯彻者弱项——资源调查者、专家短缺——None2/6/202321团队能力统计：强项、弱项和短缺强项——适应力和创造力、领域背景和集体智慧、感情融合与归属、给予信心弱项——技术改进力和团队沟通、成员对工作的了解、团队的连接与开放、团队的承诺和鼓舞短缺——None2/6/202322

Robbins:成功团队的标准（权威）一是明确的目标。团队成员清楚地了解所要达到的目标，以及目标所包含的重大现实意义；二是相关的技能。团队成员具备实现目标所需要的基本技能，并能够良好合作；三是相互间信任。每个人对团队内其他人的品行和能力都确信不疑；

2/6/202323Robbins:成功团队的标准（权威）四是共同的诺言。这是团队成员对完成目标的奉献精神；五是良好的沟通。团队成员间拥有畅通的信息交流；六是谈判的技能。高效的团队内部成员间角色是经常发生变化的，这要求团队成员具有充分的谈判技能；2/6/202324Robbins:成功团队的标准（权威）七是合适的领导。高效团队的领导往往担任的是教练或后盾的作用，他们对团队提供指导和支持，而不是试图去控制下属；八是内部与外部的支持。既包括内部合理的基础结构，也包括外部给予必要的资源条件。

2/6/202325差距分析（1）一、团队成员对个人目标的了解大于对组织目标的了解（成员问题）二、团队所需要的领导技能不足，管理技能不足（成员+李总问题）四、团队成员对供应商承诺水平低于领导者对供应商承诺水平（成员问题）2/6/202326差距分析（2）五、常常采用非正式沟通与“自上而下、从下而上”顺畅冲突（李总问题）；七、“掌控”理念与领导扮演“指导者和支持者”的角色任务冲突（李总问题）；八、内部结构失衡，辅助管理弱，外部人力资源输入不畅通（结构问题、人力资源管理问题）2/6/202327专题：结构失衡与管理挑战皮相：内部管理混乱缺乏合格的项目负责人李总过劳和内部管理局部失控骨相：阴—阳失衡2/6/202328结构失衡-问题诊断主要问题：有经验的辅助管理力量、专门管理人才严重不足次要问题：领导者和经营者能力不足2/6/202329解决方案1：建设平衡的结构拿合格的副总和总监来平衡李总拿合格的领导班子来平衡科层部门在科层建立经营-管理平衡的领导班子2/6/202330解决方案2：强化原来的结构使原来的领导者和经营群体更强！在新的目标、更大的销售规模和更长产品线面前补充助理形成全能的李总！培养全能的项目负责人！项目负责人（少阳）分担李总（老阳）的推动任务2/6/202331发展和稳定：适度原则第一性：发展和增长，才是硬道理，“补阳”绝对必要；发展因：打破平衡，才能快速发展，阳宜适当大于阴；发展与平衡：没有平衡制约的快速发展，可能走到反面，现在“滋阴”更重要；生存与平衡：任何存在(都是对立统一，对立反映某种平衡，统一反映某种力量主导。2/6/202332平衡点：杠杆原理总是可以通过调整平衡点解决问题，杠杆的一头是发展，另一头是稳定（安全）例如，毛提出的“矛盾分析法”（一分为二）主要矛盾与次要矛盾矛盾的主要方面和次要方面只要抓住主要，就可以通过调整平衡点解决问题20/80就是平衡点。ABC分类就是20/80的应用也适用于分析团队结构问题2/6/202333决策：哪个方案更好？“平衡方案”——抓住结构失衡问题“强化方案”——抓住成员+李总的不足问题有没有综合方案？如何取舍？2/6/202334我们能用什么方法指导决策?例如二元法——自然辨证法思想：

因+缘=果报存在即对立统一的观点0/1二进制构建宇宙万像（计算机仿真）阴阳交合的多样性—64种卦象排出了自然演化全景物竞天择的进化论观点——环境决定了主体的演化2/6/202335我们能用什么方法解决问题?例如组织方法强化人力资源管理和组织建设引入高级和中级职业经理人加快培养内部骨干（一年内）重视技术支持人员扩大外包和顾问协作2/6/202336团队化建设目标具体：先从“环氧事业部”等少数团队开始可衡量：制定团队考核激励机制、审计团队成员结构可行性：除“机制”外，主观、客观条件相对成熟完成期限：3个月2/6/202337团队化目标(成熟业务)建设“环氧事业部”团队目标：JDD发展的根据地，本公司第一事业部，全国环氧行业前三名。稳定一号代理公司的地位；做产品开发和创新的“快速跟进者”；推动制定行业标准；使用多种分销渠道；推行薄利多销；培育市场

团队的领导：李总与阮经理取平衡客观条件:成熟主观条件：成熟2/6/202338团队化目标(成熟业务)建筑化学项目、胶粘剂项目、饰品项目、特殊和新用途项目团队目标：冲量和维持行业前三地位，在公司内部保持第一事业部地位，协助李总抓好项目管理+销售管理。

团队的领导：阮瑜与周金艳取平衡客观条件:成熟主观条件2/6/202339团队化目标(次成熟业务)建设“电子化学与油墨部”团队目标：建设环氧事业部直属一级部门，二类项目。团队的领导：孟经理与商务助理取平衡注：在一类项目（环氧树脂）下，工业用途导向、市场客户导向称为二类项目。一级业务部门指该部门经济规模小于事业部、大于二级业务部门。客观条件:成熟主观条件：成熟2/6/202340团队化目标(次成熟业务)建设“粉末涂料部”团队目标：建设涂料事业部直属一级部门、二类项目。

团队的领导：林军与商务助理取平衡客观条件:半成熟主观条件：成熟2/6/202341团队化目标(成熟办事处)建设“上海办事处”团队目标：建设JDD第二总部、华东区域总部，长期占据上海这一战略重地、探索公司化运营路子。

团队的领导：周一与商务助理取平衡客观条件:成熟主观条件：成熟2/6/202342团队化目标(战略目标行业)建设“涂料事业部”（筹备）

团队目标：拿下DSM广域代理权建设，结合南亚产品线，进入涂料代理行业前五名，建设JDD第二事业部。团队成员：林军、段伟、朱振起、付维强、吴学海等

2/6/202343团队化目标(不成熟业务)

羟丙项目、聚酯项目、UV项目

团队目标：今年拿下DSM华南代理权

团队的领导：段伟与付维强取平衡，商务助理协助注：此类项目为化学导向、供应商导向，称为一类项目。2/6/202344团队化目标(战略目标行业)建设“PU事业部”（筹备）团队目标：建设JDD第三事业部，结合韩国、COGNIS等代理建立PU行业前五名地位。团队的领导：李明烈经理与商务助理取平衡

2/6/202345团队化目标(不成熟业务)催化剂及硬泡项目、聚氨酯特殊原料项目

团队目标：无缝配合韩国AIC、COGNIS，开拓和积累PU行业经验、跟踪和开发PU用户群团队的领导：李明烈与吴斌2/6/202346管理上相关的几个定义项目分类：公司正式立项的项目为化学导向、供应商导向的，称为一类项目。在一类项目下，工业用途导向、市场客户导向的称为二类项目。项目成熟：二类项目收支良性后称为二类项目成熟。2~3个二类项目的成熟集中称为某一类项目的成熟。部门级别：在成熟的一类和二类项目当中，根据其财务表现和业务规模的大小，在商业管理上分为事业部、一级业务部门和二级业务部门。行政待遇：相应的在行政管理上对部门的领导者和部门给予不同的行政待遇和行政等级。2/6/202347组织结构设计——团队化继续建设必需的管理性团队统筹公司的组织结构按照蓝图进行人事调配2/6/202348团队化继续(组织领导)建设“人力资源管理团队”团队目标：完善和巩固原来的JDD团队结构，建立和健全绩效考评制度，维护和规范人事工作和薪酬奖励，领导组织发展和组织变革团队的领导——李总与副总取平衡，王磊和吴嘉配合2/6/202349团队化继续(经营决策)建立“项目开发与项目管理团队”团队目标：搜集行业内部信息和动态趋势、着眼积累行业领域知识及领域商誉、以客户关系实力争取和稳定供应商关系、判断某些行业和某些商品化的原料品种未来爆炸性增长的机会、基于这些期望的机会着力市场替代和市场培育工作、重视项目调研和可行性分析、严格项目风险评估和成本控制、积极开展从内外部选任合格的项目负责人的工作、构建和考核项目组、加强时间-任务进度管理。

团队的领导：李总与谢工取平衡，周配合2/6/202350团队化继续(营销管理)建设“营销管理团队”——市场部团队目标：有效协助项目负责人、与供应商无缝衔接产品线组合管理、数据库营销、调研与管理营销策略、三项无形资产（供应商、客户和Know-How)和一项财务性资产(应收帐款）的保值增值、具体落实项目管理团队的领导：谢工与朱经理取平衡，王艳梅和陆式瑜配合2/6/202351团队化目标(高管团队)建设“JDD企业高管团队”团队目标：整合与分工领导公司的人事、购销、财务、开发、调研，战略和人力资源管理，风险和危机控制，企业公关，项目开发与项目管理，资产管理和资本运营，公司治理和监督检查，激励机制和约束机制团队的领导：李总-副总-谢工，王磊和吴嘉协助

2/6/202352要达成目标所需要的能力新的价值观念：“团队”使自己成为合格的领导者（领导力+管理力）时刻与李总保持协调和一致性在个人激励机制与团队激励机制中间取平衡相关业务操作能力和经验处理反对意见2/6/202353获得承诺公司承诺：领导支持和考核薪酬跟进团体承诺：团队对公司承诺个人承诺：团队领导者对成员承诺+成员对团队承诺思考：如何承诺才是成功的充分必要前提？参考学习资料，从领导者、成员和外部考绩奖励三个方面完成规定的作业。2/6/202354附录1：团队建设方针把握该团队外部的环境归纳该团队现实问题审计团队建设的主客观条件成熟一个发展一个如果不成熟，由领导者向下承担，并积极创造条件，整合人力资源，包括内部整合和外部引进作业内容。请结合你所在的团队实际，引用团队原理。2/6/202355附录2：几个政策建议发展战略：继续让经营的地位略高于管理，不断提升经营水平

用人政策：在管理岗位选择“有经验+有兴