组织行为学案例分析-HM公司的新生代员工

组织行为学案例分析一、案例背景新生代员工更看重自己的发展空间和价值实现等因素，组织忠诚度较低。新生代员工在求职过程中对薪资的关注程度相对降低，取而代之的是对对个人职业发展、梦想成就、职业与兴趣的契合度更为关注，同时更加向往公平的职场环境，看重领导的风格和品性，公司文化氛围。二、问题案例中HM公司的新生代员工普遍不认同直接上级的管理方式，觉得在领导手下干活没劲。而公司中层管理者普遍认为现在的年轻员工想法多，不服管教,难管理。解决以上矛盾的关键就在于如何“构建一个有利于年轻员工工作发挥的组织氛围，充分激励新生代员工的工作热情”。公司管理层也意识到部分中层领导行为失当显然有着不可推卸的责任。三、公司现状(-)物资部现象：.张经理教育员工认真工作，但自己对工作却表现得无所事事、漠不关心。每次只会口头要求员工，但没有实质行动，没有对工作的实质分析，除了问题也不过问。.员工个人职业发展与组织的愿景和使命之间缺乏联系。没有工作目标，工作结果也得不到反馈。.小林通过拓宽采购渠道、优选供应商，为公司节约采购成本，控制公司资金成本。但经理对此没有任何反馈，半句表扬的话都没有。.同事表面一团和气，背地里因为实际利益激烈竞争。猜测经理吃供应商回扣。张经理作为物资部的领导，其领导力并不能受到员工的认可。根据库泽斯-波斯纳领导力第二法则，建立可靠的领导力基础，就是要说到做到。很显然，张经理没有做到五项领导力中的“以身作则”，说到做到，言行一致，自己的行为没有表现出与组织共同价值观，因此也不能够为员工树立榜样。在看到员工为组织降低采购成本，履行物资部职能的行为，张经理也并未给予支持或表彰小林的卓越表现来认可他的贡献，没有做到五项领导力中的“使众人行”和“激励人心”。与此同时，张经理也没能做到五项领导力中的“共启愿景”和“挑战现状”。公司经营现状、发展目标、部门绩效情况等信息未及时传达给员工，员工与组织之间缺乏共同愿景，自然也不能激励员工。日常工作只求不出错就万事大吉，不愿进行尝试和冒险，阻碍员工创新方法寻求改进机会。部门中的新生代员工作为一个利益型非正式群体，当个人利益与组织利益发生矛盾时，正式团体和非正式团体可能发生冲突，使个人处于左右为难的境地,增加了思想顾虑，大家背地里为了各自的利益激烈竞争。同时，因为非正式团体是以感情作为基础，往往容易出现歪曲事实，无事生非的现象，比如案例中大家猜测经理拿了供应商的回扣。（二）行政部现象：.高工作负荷让小罗觉得无力胜任的同时对自己的角色定位产生疑问。岗位职责不清晰，工作定位模糊，经常会接到职责之外的工作。.工作中不善言辞，埋头苦干，领导看不到成果绩效，培训机会都给了同事。个体压力的产生主要有角色模糊、工作岗位、人际关系、挫折等因素。周经理没有明确部门三人的工作职责，导致小罗承接了许多额外工作，个人在部门中的角色定位模糊、胜任力不足。小罗本身不善言辞，人际关系上不如小肖，丧失了培训甚至晋升的机会，更令她倍感压力。根据公平理论，员工的工作动机会受到相对报酬影响。当发现自己付出的比别人多但回报却要比别人少时，往往会减少贡献、降低工作效率，以期达到心理公平。长此以往，小罗即使不辞职，也会降低工作积极性。（三）研发部现象：邱经理什么都要一手抓，不能给予下属一定的自主权。对于工作流程上的变更，需要严格上报，经批准后才可以施行。根据管理方格理论，邱经理属于对生产的关心程度高，对人的关心程度低的任务型管理领导。根据情景领导模型，邱经理对工作的原因、时间、地点、和行动步骤有详细指示和要求，告诉下属干什么、怎么干以及何时何地去干，属于告知式的领导风格。此风格的领导适用于影响低准备度水平的被领导者，但新生代员工普遍成熟度较高，并不适合此类领导风格。对于员工的创新行为，要求事无巨细地汇报变更，不允许员工做出决定、当员工做出决定时，不愿给予支持,邱经理没有做到五项领导力中的“使众人行”。（四）人力资源部现象：胡经理固执己见、自以为是、推卸责任。对于员工提出的人员招聘、培训考核改进建议，胡经理只会固执己见、沿用旧制，对员工的创新不能给予支持，未做到五项领导力中的“使众人行”。（五）领导的难处.原先部门例会上对员工工作情况的反馈被认为浪费时间，因此逐渐取消了。.中层担心给予下属过多自主权后工作会出现管理失控、效率低下、重大失误等问题。.职能部门的工作绩效很难去量化，进而导致工作目标难以量化，造成目标缺失感。四、改进方案（-）要对新生代员工进行科学激励，首先要理解他们的需要，从而理解他们的行为动机，进而影响他们的行为。.根据马斯洛的需要层次理论，新生代员工从小生活水平较高，基本的、低层次的生理需要、安全需要、社会需要基本得到满足，更加追求尊重需要和自我实现需要。.根据赫茨伯格的双因素理论，新生代员工更看重在工作中取得的成就、进步和被认可，一旦获得这些激励因素，员工的满意感会进一步增加。.根据期望理论，新生代员工更加关注个人绩效和组织奖励间的关系，明确个人绩效与组织绩效的关系。.根据公平理论，员工的工作动机会受到相对报酬影响。当发现自己付出的比别人多但回报却要比别人少时，往往会减少贡献、降低工作效率，以期达到心理公平。（二）了解新生代员工的需求，进而科学设计激励实践。全面激励体系的构建，不仅要加大薪酬激励，还要加大对更有效、更经济的非物质激励方式的投入。.薪酬体系体现“以奋斗者为本”的理念，设计薪酬-绩效一体化方案。明确各部门、各岗位的职责，避免部门间相互推诿，减轻员工不必要的工作压力。让大家都清楚并接受各自的职责，奖惩罚懒、公开透明，用精细、严格的考核，切实推动人工效率的提升。更具竞争力的薪酬体系，让张经理这样的领导有危机意识，不再得过且过，主动关注部门工作。对于像小林一样有突出贡献的员工，公司应当认同这样的创新行为并树立为榜样，给予一定的奖励，比如年末设置优秀员工奖项。职能部门绩效考核的关注点可以放在赋能业务、体制机制创新、将本增效、整合转型上。.职业发展与培训设计和明确发展通道和晋升标准，让员工看到希望、达成希望。围绕关键岗位，推进人才管理工作，让怀抱梦想又脚踏实地，敢想敢为又善作善成的新生代员工，在公司可持续发展的实践中绽放出夺目光彩；让中层领导增强学习紧迫感，努力提升创新能力，突破瓶颈、敢为人先。领导适当放权，给予员工一定的自主性。改变邱经理事事亲力亲为的管理方式，从关注整体流程向控制关键环节转变，基于下属自主性的同时也能有效控制风险。如果让员工参与那些能够增加其工作生活的自主权的控制程度的决策,那么他们会变得更有积极性，对组织的忠诚度和生产率进一步提升。基于员工实际工作表现，提供培训机会。.营造激励员工的良好企业文化氛围（三）培养中层领导的领导力，领导者越频繁地展现“卓越领导五种习惯行为”，员工在工作中的敬业度就越高。.明确自己的价值观，找到自己的心声。使行动与价值观一致，为他人树立榜样。.展望未来，想像令人激动的、崇高的各种可能。诉诸共同愿景，感召他