问题解决,8D步骤,客诉处理

問題解決

8D步驟

客訴處理課程簡介1.解決問題技巧何為問題問題的產生問題的盲點解決技巧與工具8D8D定義及應用

8個步驟詳解3.客訴客訴處理過程客訴處理技巧客訴處理案例壹.問題篇問題的定義問題:被發現的具體問題,它包括:

1)與正常狀況相比,屬於失常的現象,在這種情況下,需要予以糾正,使其恢復初始正常狀況.

2)爲提高品質的目的而改變目前的狀況.依公司目標管理方向主管的方針、上司的提示及指引浪費、不均、勉強的問題提高效率、品質方面考慮自行可解決的問題

思考

1.大部分管理工作是致力於克服那些妨礙人們實現目標的問題。

2.不去理會發生的情況，希望問題自行解決，顯然輕鬆很多，可是問題是永遠不可能自行解決的。壹.問題篇問題的探討

管理問題訓練出席率太低操作員不遵守SOP去做早會遲到週報不準時交個人問題某某人工作效率低某操作員常請病假環境問題常常突然停水停電自來水含CL量太高其它問題政府加抽口稅15%問題的探討非技術性技術性(產品相關)

品保問題為何IQC通過材料會有?很多不良品在生產線發生?為何生產線檔版本不對工程問題某產品為何浮高不良那麼多為何少錫會在J2之pin2&6

生產問題為何會貼错Barcode?為何客戶發現混料?檢測問題為何100%Q1測試不良?為何測試ok之產品重測?Problem(問題)(困難)本課目之範圍技術性問題壹.問題篇問題的特性問題的特性偵測性

(Detectability)發生頻率

(Occurance)問題的嚴重性

(Serverity)問題的大小

(Magnitude)重複性

(Repeatability)地域性或系統性

(LocalorSystem)壹.問題篇問題的類別問題的類別制程參數生產設備判別標準控制制程治工具材料應用產品設計相關壹.問題篇問題的走向過去現在未來原因取向目標取向發生型問題

(己發生的問題)探索型問題

(欲想更好的問題)設定型問題

(今後何去何從的問題)脫線問題未達問題)改善問題強化問題)預防問題規范問題)壹.問題篇問題的相關資料問題相關的資料背景資料相關記錄現場觀察結果參數條件發生時機歷史資料原物料追溯記錄實際不良率不良樣品壹.問題篇問題方法與技巧方法與技巧例:捕魚的方法:(一)線釣(二)拖網

(三)電魚捕魚的技巧有什麼?壹.問題篇問題方法與技巧方法與技巧何謂方法何謂技巧透過某些過程/程式/做法而達到某些目的.適當的方法應用或方法的使用條件改良而達到更佳的效果.壹.問題篇問題解決過程*解決問題的一些基本過程/程式/做法瞭解問題收集資料驗証問題分析資料找尋原因/因素實驗驗証找出原因尋求對策及找出原因效果確認壹.問題篇問題解決常見手法常見的方法防錯法ProcessModelDOE8D相關知識統計技術QC七大手法經驗法壹.問題篇問題解決的常見手法

常見方法運用目的應用時機QC七手法8DProcessModelDOE統計技術經驗法防錯法相關知識收集和分析資料,瞭解問題大小有助尋找真因.根擾8項問題解決原則去瞭解關問題分析問題,尋找相應對策和防止再發.目的在預防問題的發生,根據一些有系統的思維模式,制定出制程的最理想標準,.利用一些統計手法去設定實驗之目的,條件,收集相關資料,作分析以便鍵別主要因數.處理資料,分析資料的一些技巧,使能預測正確找出問題解決之方向.根據經驗簡單分析資料很快能掌握問題原因,並已知某些對策.是預防錯誤的發生根據經驗再加了相關知識瞭解問題源因.常出現問題用跨功能小組,腦力激蕩法有系統的分析及提出解決方案.用跨功能小組,腦力激蕩法有系統的制定預防不良品發生.當因數對問題的影影程不明確.問題的分析,比較不明顯的問題.比較明顯的問題,有前例.在問題解決的對策中加以考慮.在失效分析及問題原因有關某些物理現象.壹.問題篇解決問題的QC手法METHOD1.查檢表

METHOD2.柏拉圖

METHOD3.特性要因圖(魚骨圖)METHOD4.長條圖

METHOD5.管制圖

METHOD6.散佈圖

METHOD7.層別法壹.問題篇問題分析與解決步驟執行及驗証暫時防堵措施定義及驗証真因描述問題及現狀把握恭賀團隊及未來方向執行永久對策及效果確認預防再發及標準化是否為真因選定及驗証永久對策列出可能解決方案主題選定及團隊形成壹.問題篇1：主題選定把問題具體地表現出來可利用評價法選定主題必要時可用二個主題以上注意事項：不要涉及太大的範圍不要太長的活動期間問題分析技術與管理壹.問題篇問題的出現依公司目標管理方向主管的方針、上司的提示及指引浪費、不均、勉強的問題提高效率、品質方面考慮自行可解決的問題壹.問題篇主題決定--評價法

優：2分可以：1分差：0分公司方針共同性可行性定量化配合度得分００１１２４２２２２２１０１２１２０６２１１２２８評價專案主題一主題二主題三主題四

給分方式壹.問題篇主題決定理由全體有興趣參與的全員具有共通性且能通力合作的能定量化，盡可能以資料表示強調主題對公司的重要程度表達方式宜力求具體且事實壹.問題篇

2目標設定決定具有挑戰性的目標值決定目標完成期限預估成效壹.問題篇設定目標方法根據公司或內部方針及計畫，考量目前水準，由全體自主的設定活用統計方法來決定目標，如柏拉圖…目標盡可能數量化、明確化不能收集資料時，以文字來敘述欲達成之目標壹.問題篇3：活動計畫擬定依活動步驟擬訂管制專案決定活動期限（以周為單位）依管制項目決定分工合作依活動步驟以虛線表示預定進度；以實線表示實際進度活動計畫表常使用甘特图，也可使用箭線圖擬定活動計畫取得共識及主管承認壹.問題篇4：現狀把握三現主義：

現场將現物做現实的觀察，收集資料把現象的差異及不好的地方加以分析現狀把握階段常用的手法有查檢表、長條圖、柏拉圖、管制圖、圖表(橫條圖、推移圖、圓形图)、也可用層別法加以分析層別法(Stratification)目的：將母集團區分成各個層次，以利觀察、

解釋及判斷常使用的層別專案時間別人員別設備別方法別零件別產品別日、月、周、早、晚、鐘點組、班、課、年資、熟練度編號、位置、新舊、型式、治具溫度、壓力、速度、作業方法、順序產地、供應者、儲存場所、費用品種、新舊、標準品、特殊品查檢表(CheckList)目的:為便利收集資料而設計的表格通常先以層別法事先層別，以做為設計表格之依據通常可做为柏拉圖及直方图之前置作業重點在設計表格查檢表(CheckList)FAB1FAB2ABCABC溫度不足壓力不足轉速不足其他項目機台地區長條圖(Histogram)目的：為便於判斷產品品質特性之分配狀態，及其與規格之關係所繪製之圖形通常先以層別法及查檢表為前置作業長條圖(Histogram)步驟1：資料收集

79.279.982.380.581.281.280.280.480.679.979.878.481.179.979.981.280.480.080.680.079.679.080.180.880.479.980.182.179.980.277.880.079.781.080.980.180.879.579.478.879.981.681.382.079.179.978.879.781.681.580.180.880.881.181.680.980.179.881.779.780.080.778.481.979.480.380.678.578.878.080.380.082.879.480.080.477.580.179.378.681.580.580.478.981.280.580.979.881.480.679.080.679.079.180.879.479.979.579.780.7單位：kg/cm2

長條圖(Histogram)步驟2：決定最大值(82.8)及最小值(77.5)步驟3：決定組數≒√

數據數(100)=10步驟4：決定組距=(最大值-最小值)/組數=0.53≒0.5步驟5：決定組界第一組下限=最小值-(最小測定單位/2)=77.5-0.1/2=77.45第二組下限=第一組下限+組距=77.45+0.5=77.95依此類推

步驟6：求組中點第一組中值=(組上限+組下限)/2=77.7依此類推依此類推步驟7：作成次據表組數組界組中點劃記次數177.45~77.9577.72277.95~78.4578.23

378.45~78.9578.76

478.95~79.4579.211

579.45~79.9579.719

679.95~80.4580.222

780.45~80.9580.717

880.95~81.4581.29

981.45~81.9581.77

1081.95~82.4582.231182.45~82.9582.71步驟8：繪成長條圖77.4578.4579.4580.4581.4582.4583.45LSL=78.45USL=83.5577.9578.9579.9580.9581.9582.9583.95規格中心=81Xn=100X=80.16S=1.00柏拉圖(ParetoChart)目的：為便於判斷產品較重要之不良原因所繪製之圖形通常先以層別法與查檢表為前置作業項目不良數累積不良數比率%累積比率%

材料不良969641.741.7

尺寸不良6416027.869.5

形狀不良4620620.089.5

整備不良82143.593.0

其他162307.0100.0

合計230100.0xx工程不良分析表實例100%不良數累積比率%不良項目材尺形整其料寸狀備他柏拉圖(ParetoChart)特性要因圖

(Cause&EffectDiagram)目的：為便於探討導致某品質問題之發生原因之整理圖形又称魚骨图或石川圖重點在腦力激蕩依照5W1H的方法逐一列出

Why、What、Where、When、Who、HowManMachineMethodMaterial目的：為便於探討制程參數與品質特性相對關係之圖形散佈圖(ScatterDiagram)No焠入(X)硬度溫度(Y)181047

289056

385048

484045585054689059

787050

8860519810521082053No焠入(X)硬度溫度(Y)1184052128705313830511483045158204616820481786055188705519830492082044No焠入(X)硬度溫度(Y)2181044228505323880542488057258405026880542783046288605229860503084049步骤1:資料收集

單位:焠火溫度(℃)硬度(HR-C)步骤2:繪圖

以縱軸表示結果，以橫軸表示原因，用點表示出分佈的形態來判斷對應資料之間的相互關係鋼的燒入溫度與硬度關連散怖圖X溫度(℃)Y硬度管制圖(ControlChart)目的：讓我們輕易判斷品質之變異方法：縱軸表示產品品質特性，橫軸代表產品之群體號码、製造日期，依照時間順序將點畫在圖上，再用線連結，加上中心线CL，管制上限UCL，管制下限LCL，如此即成為管制圖LCLUCLCL研判重點：

1.點子超出上下管制界限外時，應立即採取洞查發生原因的行動

2.點子雖然在上下界限內，但呈現特殊排列現象如在單側連續出現7個以上时，應查出原因加以改善LCLUCLCL

如果點子連續三個點中有兩個點在管制界限的三分之一處；或連續七個點中有三個點以上，連續十個點中有四個點以上都處於管制界限三分之一位置，也應查出原因加以改善LCLUCLCL

點子呈現週期性變動或幅度突然變小或大，都表示出現了問題，需查出原因加以改善壹.問題篇5：解析整理所有影響結果的原因利用腦力激蕩法及特性要因圖追求主要原因用5W2H方法追查真因（When、Where、Who、Why、What）（How、Howmuch）要因中追求主原因辨清影響度高的要因可能實驗的，透過實驗確認之不可能實驗的，由此後活動確認之仔細調查並驗証因果關係，找出主原因壹.問題篇6：對策擬定針對問題點之主要因擬出解決方法引出具體且可行的改善方案常用手法為IE、VE、QC及創造思考法中的特性列舉法、缺點列舉法、希望列舉法愚巧法（防呆）以評價法，決定較佳改善方案改善構想應用5W2H的方法應用腦力激蕩法考慮改善12要點檢討4M改善12要點剔除、正與反、變數與定數、正常與例外、合併與分離、集中與分散、擴大與縮小、附加與削除、調換順序、平行與直列、共通與差異、代替與滿足Meterial、Machine、Method、Man4M對策擬定注意事項要全員共同參與，共同思考對策要考慮具體可行、避免抽象籠統要符合經濟效益以能力可解決的範圍考慮到執行者之接受性及時效性對策必須長久有效且可持續效果壹.問題篇：對策實施及檢討依PDCA實施改善方案調查有無產生副作用中間檢討、確認並可修正改善方案利用圖表整理改善中的得失定期開會檢討追蹤，直到有成效壹.問題篇：效果確認將改善目標與實施結果加以比較以圖表比較改善前後的狀況實績與目標的差異原因之說明列舉出定量化及無形的效果有形效果方面改善前後之比較方法

1.以推移圖表示2.以柏拉圖表示

3.以管制圖表示4.以雷達圖表示活動成果表示方法達成率＝改善後資料－改善前資料目標設定值－改善前資料×100%無形效果方面以文字敘述改善後產生的效果士氣學習意願人際關係工作態度手法技術的變化管理績效壹.問題篇9：標準化改善後有成效的部份，列入作業標準，防止異狀再發明確交代5W2H的要領新標準應實施教育、訓練水準展開壹.問題篇10：檢討及改進把活動經過作整體的反省檢討舊問題及新問題檢討今後活動計畫具體的表示定期查核改善成效及維持效果壹.問題篇感歎1:解決問題

主動地承認問題的存在，對問題尋根究底。問題通常包含著不確定性、懷疑或困難。它之所以成為問題，是因為涉及了以上內容,但是缺乏”有所作為”的動力,更不用說對問題作出”正確解決”的動力本身常常就是一個問題。

壹.問題篇感歎2:沒有看到問題

當問題出現時，由於它們極少會像點有標籤、包裝精緻的盒子那樣，寫上“問題”字樣。問題常常完全出乎你的意外悄悄地來到，或者晴空霹靂突然降臨。它們以各種形式和規模出現，從來不規律。問題出現時是一種樣子，結果卻是完全不同的另一種樣子，以前碰到過的形式，但這時它已披上了新的偽裝。

壹.問題篇感歎3:未能勇敢地面對問題即使認識到問題的存在，勇敢地面對它們也常常會是一件困難的事。由於以下幾個原因：自尊心

·問題涉及喪失自尊或感到羞恥或內疚，導致否認問題的存在，使人想都不願意去細想推諉:

·找替罪羊比解決問題更重要，很容易把事情掩蓋起來，結果使該要解決的問題退居次要地位對人未對事

·解決問題意味著要對付某人的壞習慣或行為，那麼你很容易避免把問題講清楚，而不願冒風險作出消極或大膽的反應。壹.問題篇感歎4:與問題共處解決問題必然需要進行艱苦的思考。如果問題非常小，解決問題所需要花費的資源和時間通常與獲得的益處不相稱所以人們極易聽任這種問題的存在或忽視它。只有當問題鬧大了，才會突然想要解決它。

壹.問題篇感歎5:匆促行動在面臨突如其來、嚴重或緊迫的問題時，採取行動的必要性似乎顯得十分突出，來不及花時間去好好考慮。看到採取行動，給人會造成一種事情已有進步的印象。到頭來把問題解決錯了，或者把精力浪費在一開始就根本不存在的問題上了。壹.問題篇感歎6:害怕作出決策

解決問題總是會涉及到某種程度的不確定性，必須作出決策，以解決問題。這個因素使得解決問題變得十分困難。在下決心確定採取哪一種解決方案時，可能發生遲疑不決、拖延耽擱或根本不作出決策的情況，特別是如果有好幾個解決方案可供選擇的話。

貳8D篇什麼是8D8D(8Disciplines):

包含8個解決問題的步骤.它基於使用描述工具,格式化,分析,量化等工具,從而提供徹底解決問題的指引.

UseTeamApproach:利用團隊方式運作DescribetheProblem:描述問题:ImplementandVerifyInterim(Containment)Actions:實施與確認預訂的(遏阻)對策DefineandVerifyRootCause:定義並確認真正的要因VerifyCorrectiveAction:確認矯正措施ImplementPermanentCorrectiveActions:實施永久矯正措施PreventRecurrence:避免不良再現CongratulateYourTeam:恭賀你的團隊

貳8D篇8-D基本原則成立專案小組問題之說細描述臨時對策根本原因矯正措施效果確認防止再發措施感謝小組貳8D篇8D特點該方法適用於解決各類可能遇到的簡單或複雜的問题.8D方法就是要建立一個體系,讓整個團隊共用信息,努力達成目標.8D本身不提供成功解決問題的方法或途径,但它是解決問題的一個很有用的工具

8D目標利用此紀律性的作法,達到團隊參與,防止不良流出、減低對客戶的傷害、並運用改善工具得出一有效對策避免不良再發生的方案。貳8D篇8D流程小組組成問題說明

根本原因臨時措施長遠糾正措施

審核資料以確保糾正措施的效用採取預防措施以防止問題再發生嘉許小組

貳8D篇提交8D報告之時機:當客戶在工廠現場的稽核中發現不合格項或缺陷时,對於嚴重不良,主要不良及重複發生的次要不良須提交8D報告.當客戶投訴産品有缺陷時須提交8D報告.當市場上發現有重複發生的産品缺陷時須提交8D報告.當ORT測試過程中發現缺陷時須提交8D報告.OQC發現嚴重不良,主要不良及重複發生的次要不良時須提交8D報告.IPQC發現超過管制目標或在同一生産現場連續三個位置相同不良現象或三個原因相同不良現象要對那些需要長期糾正措施來解決的缺陷採取行動時,須提交8D報告.貳8D篇提交8D報告時間要求:

一般要求

(1)在發現問題的24小時內,提交包含所採取的暫時措施描述的8D報告.

(2)在發現問題的72小時內,提交包含問題發生原因的初步分析的8D報告.

特殊要求:

根據客戶要求而定貳8D篇制程描述允收標準相關訓練要求治工具,設備輸入要求輸出要求相關檔/程式Process制程描述貳8D篇糾正及預防措施定義糾正措施:(按ISO8402標準定義)針對現存的不合格項或缺陷所採取的糾正措施,並杜絕或儘量減少重複問題出現.預防措施:(按ISO8402標準定義)針對潛在的不合格項或缺陷所採取的糾正措施,並杜絕或儘量減少重複問題出現.貳8D篇短期對策與永久對策貳8D篇8D與PDCAPCAPlanDoCheckActD1：主題選定及團隊形成D2：描述問題及現狀把握D7：預防再發及標準化D4：定義及驗証真因D8：恭賀團隊及未來方向D5：列出、選定D6：執行永久對策及效果確認及驗証永久對策D

貳8D篇D1:工作小組Team:Compositionoftheteaminchargeofsolvingtheproblem小组:參與解決問題的所有成員所組成的集體.建議釆取工作小組方法來編制8D1)小組中必須有一個負責人,他(她)根據需要,組織合乎要求的人成立臨時團隊,並負責收集要解決問題的相關資料(技術,定性,定量資料,預算,等)2)在小組首次會議中,搜集必需的專業意見,定義考核方法(詳細的進程計畫,其他人員要求,等)

即由品管/產品/製造/模具/PM/設備工程師或課長領導小組 將所有受影響的領域和過程的工程師代表參加，組員應按需要包括設計、製造、裝配、品質、可靠性、維修、釆購、測試、供應及其他主題的專家瞭解到問題的來源必須徵求別人對於為什麼會出現這種問題的看法，並且要進一步瞭解別人是如何工作的。一旦做完以上那些事情，就能夠詳細寫出認為什麼是問題之真正所在，甚至可以畫出一張圖表來。人們常常並不是不知道如何解決問題，而是沒有花時間去真正認清目前的形式。就像一名醫生，只有掌握了一系列症狀後，才能作出正確的診斷。

貳8D篇D2:問題描述

Definetheprobleminthecustomerterms:

問題描述:問題及其所造成影響的描述.描述在具體環境中觀察到的現象,或問題造成的危險.用4M+IE的方法定性,定量分析問題的狀況.推薦在8D報告中採用適當的圖表作爲附件來描述(what,who,where,when,

how)

貳8D篇D2:以客戶的述語定義問題

清楚客戶投訢及不合格之處用統計資料說明使用5H2W方法去定義及收集問題的資料(誰?何時?何地?甚麼?為什麼?如何?幾多?)定義問題:用-圖片、形象、圖表貳8D篇D2:5W2H將問題依此七個方向去追問思考，找出任何有缺點或不滿之處，繼而思考其改善方案。

Who(何人)：誰發現了這個問題？有誰可以更容易找出這問題？

誰應該發現但未發現?D2:5W2HWhen(何時)：什麼時間發現的？在別的時間是否會更易發現？一定要在這個時間做嗎？貳8D篇D2:5W2H（何處）：目前在何處發現問題？這個地方跟別處有差別嗎？在別處是否會有同類問題？問題集中在產品什麼位置？貳8D篇

D2:5W2HWhat（什麼）：有什麼事件問題發生？在什麼情況下發生？

應該還有什麼直接間接影響？有什麼不應該發生的？貳8D篇D2:5W2HWhy（為何）：為何問題在這時候才發現？為何要解決此問題？不做不行嗎？貳8D篇D2:5W2H

How（如何）：問題是如何發生？發生的過程有次序嗎？應如何做會更好？HowMany?HowMuch?(有多少):範圍有多大？比例？貳8D篇D2:發生率-累計失效數每個失效數的發生頻度不能估計，估計每1000件生產零件的累計失效數(CNF/1000)。

資料收集-良品率指實際良品的製成量與加工量的比*不良數量包括不良品及補修品良品率=(加工數量–不良數量)X100%

加工數量貳8D篇D2:問題報告件數

NumberofProblemReports(NPR)(C)(NPR)(C)計算規則所有有關產品的問題報告均須計算有客戶主動反映的問題報告方需計算在同一地點、時間發生的同一問題報告，只當一次計算在不同地點、時間發生的同一問題報告，須作個別計算runUCLLCL目視管理增加透明度貳8D篇D2產品失效問題零件被拒收的理由:零件特性不符工程規範不能滿足其目的或功能失效模式可分類如下：製造：尺寸的(超公差)，肉眼能看出裝配：零件遺失、無法裝配,位置不正確，不良的零件、鬆動、卡住,斷差,etc.接收/檢查： 購入的零件在接收時拒收的原因試驗/檢查： 超出規格、拒接受的零件貳8D篇D2:潛在影响/不良影響填入相應說明,鑒定失效模式對於下游作業 最終客戶 產品性能使用者安全 政府規定遵守的 產品安全運行 下一作業： 在作業#20不能鑽孔 以後作業： 在作業#70不能將部件定向 以後作業： 不能將部件裝入高一層次的元件 零件： 零件功能部分喪失 產品： 產品運行受損 客戶： 客戶受過大雜訊干擾 政府規定： 可能不符IEC#108貳8D篇D2:潛在影响/不良影響分析是否影響安全性或法規不符依據所分析具體的零件，系統或子系統來說明例：工作不正常 噪音 不良外觀不穩定 粗糙 不起作用異味 間歇性工作(INT)

工作削弱/受損(operationimpaired)貳8D篇D3-Interimaction(短期)臨時措施

若觀察到的問題直接對産品的性能和等級造成影響,立即採取措施,避免不良備製造出貨流出,以確保正常生産得以繼續進行,直到採取糾正措施將問題解決.檢查以確保短期臨時措施有效.即:圍堵/隔離問題落實即時行動或應變行動以控制問題的影響範圍跟進客戶對於不良品的要求落實不良品的產品追溯停止付運或回收客戶的不良品(如有需要)清理倉庫,工廠,生產線中的不良品或懷疑不良品貳8D篇D3-Interimaction(短期)臨時措施為防止問題惡化並波汲其他產品及客戶儘快恢復客戶信心預先部置應變方案採用產品追溯到生產批及評估損失範圍安全產品可能要回收最後須驗証行動有效性貳8D篇D4-Identifytherootcauses介定根本原因列出可能原因:從問題描述中尋找最有可能的一些原因,若有可能,做一些測試幫助尋找原因.原因優先度評定:

檢查所有考慮到的可能原因,將它們會帶來的結果與觀察到的結果比較,原因/結果矩陣圖可幫助選擇優先考慮哪個原因.

首先考慮一下出現目前情況的可能原因。集中精力考慮手頭現有的資料，同時注意傾聽別人的意見。盡力做到客觀地去看待問題會使你將那些表面上看來錯綜複雜的問題簡單化。

貳8D篇D4-Identifytherootcauses

介定根本原因

Cause&Effect(Fishbone)diagrams#

原因及效應分析圖(魚骨图)

Identifyatleast3majorcausesandgiveoccurrenceratioforeachpriority.#鎖定最少3個主要原因及估計各項發生比率

5‘Why?’

# 5個’為什麼?’CrosscheckwithexistingPFMEAtableifnecessary.#如有需要，可使用過程失效及效應分析圖複檢5Why確認問題(模糊性,複雜性,問題的大小釐清問題¯列出可能原因最可能原因(PoC)Why?1CauseWhy?2CauseWhy?3CauseWhy?4CauseWhy?5¯RootCause¯CorrectiveAction¯LessonsLearnedWhydidwehavetheproblem?Whydiditgettothecustomer?Whydidour“system”fail?5Why?InvestigationofRootCauseBasicCause/EffectInvestigationWhereintheprocessisproblemoccurring?“GoSee”theproblemGRASPTHECAUSEINVESTIGATIONSITUATIONPracticalProblemSolvingModel5-WhyFunnel5Why-CauseInvestigation

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