第四章组织设计

第五章组织结构设计传播与设计学院周懿瑾组织结构是将时间、地点、部门、人员、资源构成一个关系网络或协作系统，以实现组织目标设计组织结构是执行组织职能的基础组织设计指对组织结构进行设计组织设计的含义三个和尚没水吃整体小于各部分之和整体大于各部分之和三个臭皮匠胜过诸葛亮要素组合方式不同，就会出现要素间的配合和协同关系不同，从而有不同的效果通过组织工作，使组织形成整体力量和放大效应，来实现单靠个人无法实现的目标组织设计是要干嘛？1–4来源：Web设计师ManuCornet（1）有明确的组织目标；（2）有明确的分工、合作关系及其相应的分工机构、部门或人员；（3）有明确的按不同层次与任务划分的职务、责任与权力；（4）有相应的规章、制度、约定及既定的秩序组织基本特征组织设计的任务提供组织结构图编制职务说明书明确某个职位的工作内容、职责和权利，与其它部门或职位的关系，担任该职务所具备的条件表明各种管理职位或部门在组织机构中的位置及相互之间的关系组织结构设计的基本方法找出国内外比较先进的同类企业作为参考系然后根据组织设计的有关变量因素，如环境、战略、技术、规模、人员素质、企业生命周期等特点加以调整，确定本企业应具备的基本职能，关键环节。1–8纵向组织结构设计管理幅度与管理层次的设计集权与分权的设计2023/2/610管理幅度与管理层次的设计

管理幅度：一名领导者直接领导的下级人员的人数。

管理层级：从企业最高一级管理组织到最低一级管理组织的各个组织等级。

管理幅度与管理层级之间存在相互制约的关系，其中起主导作用的是管理幅度。

8645124096幅度8层次4管理人员数

585干群比（1：8）162564096幅度16层次3管理人员数

273干群比（1：16）扁平化

例：福特汽车公司，15层；本田汽车公司，5层。

4166425610244096幅度4层次6管理人员数

1365干群比（1：4）管理幅度与管理层级的互动：类型监督控制上下级沟通信息传递管理费用锥形严密、干预多多、迅速缓慢、失真层次多、费用高扁平式迫使上级授权、定政策、选好下级少、上级负担大、要求高、易失控迅速、准确层次少、费用低两类组织结构的特点扁平的组织结构形态优点：有利于缩短上级距离，密切上、下级关系。信息纵向流通快。管理费用低。被管理者有较大的自主性缺点：主管人员负担重。直接上下级沟通少不能严密地监督下级，有失控的危险。同级之间沟通困难。优点：便于监督，便于控制。直接上下级沟通迅速，易于协调。缺点：信息传递慢，可能失真。管理成本高（管理人员多、设施多、协调工作量大）上级可能过多地过问下级的工作，会影响下级人员的积极性。锥形的组织结构形态管理幅度的确定管理幅度设计的影响因素：15工作条件

工作环境工作能力工作内容和性质影响因素

稳定的环境多变的环境主管所处管理层次下属工作的相似性计划的完善程度非管理事务多少主管的能力下属的能力助手的配备情况信息手段配备情况工作地点的相近性锥形和扁平型组织结构的评价

不能因为扁平结构属于现代组织设计，锥形结构是传统组织设计，就以为只有采用扁平组织结构，才符合现代化管理的需求。要以权变的观点正确对待高层结构与扁平型结构。若企业人员素质不高，管理工作较为复杂，许多问题的处理不易标准化，实现日常管理工作科学化和规范化还需较长时间，生产的机械化、自动化水平不高，适用锥形组织结构，反之则比较适合扁平型组织结构。

唯有符合企业实际需求的组织结构才是最优的。

纵向组织结构设计管理幅度与管理层次的设计集权与分权的设计2023/2/618集权与分权的设计含义：确定各层次之间的关系，即职责权限的分工。

集权：把较多的和较重要的经营管理权责集中于企业高层组织。分权：把较多的和较重要的经营管理权责分散下放到企业的中下层中去。

任何企业在进行高层与中下层之间的权责分工，都应保持必要的集权，也要有必要的分权，使二者形成符合本企业具体条件的平衡状态，哪一方面都不可过渡膨胀。2023/2/619影响集权与分权的主要因素影响因素政策的统一性组织规模的大小组织的可控性员工数量和基本素质组织所处的成长阶段如事业部制，根据在总部集中的集团功能可以形成三种不同的管理模式核心功能财务/资产集团规划/SBU战略监控/投资管理收购、兼并公关人才培养法律审计集团营销R&D采购/物流销售网络人事管理财务管理战略管理操作管理管理模式功能和人员配置集分权分权集权与分权相结合集权财务/资产集团规划/SBU战略监控/投资管理收购、兼并公关人才培养法律审计集团营销现金管理+总部组织机构的管理财务/资产集团规划监控/投资管理收购、兼并+总部组织机构的管理重要功能总部功能+总部组织机构的管理1–21不同的管理模式有着不同的结构和目标不区分业务领域的收益最大化红利/资金回收企业的高质量控股类型财务导向

(财务控股)战略导向

(战略管理控股)操作导向

(操作管理控股)目标战略资源优化配置协调的管理经营者队伍所有企业战略和操作效果最大化操作控制、功能和业务领域优化市场份额增长集团管理模式选择的主要要素多种经营化程度业务的国际化程度经营业务重点日常生产经营管理事务比重业务领域管理的专业化程度集团分权制度集团领导的管理要求财务控股战略管理控股操作管理控股控股形式影响因素纯财务保留操作高全球高资产

经营低分权低本地低商品

经营高集权组织结构的基本形式职能性组织事业部组织地区性组织矩阵型组织董事会采购生产销售财务和管理辅助性部门董事会事业部A事业部B事业部C辅助性部门营销销售其它功能营销销售其它功能生产开发其它董事会欧洲地区亚洲地区美洲地区辅助性部门经营分散的单元管理委员会中央部门功能性责任行业责任IIIIIIIVABCD股东大会董事会公司的最高权力机构公司的决策机构以总经理为首的经理班子管理机构监事会公司的监督机构企业法人治理结构电广传媒集团公司2003年的组织架构按照生产、财务管理、营销、人事、研发等基本活动相似或技能相似的要求，分类设立专门的管理部门26总经理人事部总经理办公室法律事务部财务经理生产经理营销经理采购经理研发经理职能型组织结构优点：规模效应能够突出业务活动的重点，确保高层主管的权威性并使之能有效地管理组织的基本活动符合活动专业化的分工要求，能够充分有效地发挥员工的才能，调动员工学习的积极性简化了培训，强化了控制，避免了重叠，最终有利于管理目标的实现缺点：灵活性缺乏不利于开拓远区市场或按照目标顾客的需求组织分工可能助长部门主义风气，使得部门之间难以协调配合部门利益高于企业整体利益的思想可能会影响到组织总目标的实现不利于高级管理人员的全面培养和提高，也不利于“多面手”式的人才成长27职能型：优劣按照业务单元/产品的要求对企业活动进行分组28总经理人事部总经理办公室法律事务部A产品总经理B产品总经理财务部研发部供应部经理生产经理营销经理财务经理供应部经理生产经理营销经理财务经理事业部组织结构优点：灵活性高有助于促进不同产品和服务项目间的合理竞争有助于比较不同部门对企业的贡献有助于决策部门加强对企业产品与服务的指导和调整为“多面手”式的管理人才提供了较好的成长条件缺点：规模效应不足企业需要更多的“多面手”式的人才去管理各个产品部门各个部门同样有可能存在本位主义倾向，这势必会影响到企业总目标的实现部门中某些职能管理机构的重复会导致管理费用的增加，同时也增加了总部对“多面手”级人才的监督成本29事业部组织结构：优劣电视媒体中心制与频道制中心制：直线职能制频道制：事业部制按照地域的分散化程度划分企业的业务活动，继而设置管理部门管理其业务活动总经理研发部日本市场部财务部人事部法律部中国市场部韩国市场部美国市场部生产部营销部人事部财务部地区型组织结构优点：灵活性高可以把责权下放到地方，鼓励地方参与决策和经营地区管理者可以直接面对本地市场的需求灵活决策通过在当地招募职能部门人员，既可以缓解当地的就业压力，争取宽松的经营环境，又可以充分利用当地有效的资源进行市场开拓，同时减少了许多外派成本，也减小了不确定性风险缺点：规模效应不足企业所需的能够派赴各个区域的地区主管比较稀缺，且比较难控制各地区可能会因存在职能机构设置重叠而导致管理成本过高32地区型组织结构：优劣由纵横两套管理系统组成的矩形组织结构，一套是纵向的职能管理系统，另一套是为完成某项任务而组成的横向项目系统，横向和纵向的职权具有平衡对等性矩阵型组织结构总经理研发部产品部经理生产部市场部财务部人事部产品经理A产品经理B产品经理C产品经理D矩阵型组织：优劣优点：通过多角度来考虑总体的利益来提高决策的质量避免以各部门自身利益为导向的思维模式公开处理冲突很强的适应能力缺点:打破了统一指挥的传统原则，有多重指挥线易产生很大的冲突并难于管理存在由于过多的内部摩擦而导致对外部变化反应迟缓导致组织内部倾向于保守1–34随着企业的发展，业务多元化程度的提高，为了保持/提高组织的效率，企业所采用的组织形式必然趋于复杂组织模式的效率l复杂程度多元化程度发挥专业化的优势整合多元化克服复杂性和多维性简化管理，推动企业家精神的形成在核心能力方面的灵活专业化职能型组织事业部组织矩阵组织控股公司网络型组织组织结构的发展趋势在企业的组织实践中，企业部组织通常是与职能部门共存的不同组织重视的内容不同1–37总经理综合计划处TQC室质量管理领导小组财务科技术科销售科生产科以质量为关键职能的组织结构总经理生产中心开发中心销售中心技术开发领导小组技术开发办公室以技术开发为关键职能的组织结构1–38以营销为关键职能的组织结构总经理市场部财务科技术科销售科生产科市场研究制定企业经营目标和战略销售、广告经营计划的制定和考核1–39以生产管理为关键职能的组织结构总经理劳资处设备处运输处生产办公室总调度室研究所供应处组织结构的改变意味着？CEO营销总监产品经理123客户服务123产品研发CEO客户关系总监客户细分经理123客户关系管理产品研发客户服务市场调研Case：中国报业集团的组织结构变迁在改革开放之前，我国报业的组织结构基本都是直线型组织结构，是以宣传效果为核心的，编委会集体领导下的总编辑负责制。这种结构的典型特点是部门化程度低、管理跨度广、职权集中且正规化程度低。随着报业市场属性被重视，总编辑无法兼顾内容与经营两部分的职责，在改革开放之后，以总编辑、总经理负责制为代表的直线职能型组织结构被广泛采用。这一组织架构将采编业务与经营业务分开，提升了报业经营部门地位，为报业的市场化进程奠定了基础。90年代后，成立大型报业集团，转变组织结构我国报业组织所采用的职能与事业部制混合结构主要采取社委会领导下的社长负责制，在中层管理上，成立编辑出版委员会和经营管理委员会分别负责内容生产与经营管理方面的工作。自1996年，我国报业集团开始组建，其在组织结构上参考事业部制的设计只学了皮毛，在实际操作过程中出现集团不管规模大小、需要不需要，机构搭建的架子都过于庞大、管理人员过多、管理成本过大，且对子报刊削权的现象严重，导致各个事业部的发展活力和整体经营效率下降。腾讯的“前世今生”-两次重要的结构变革2005年的腾讯：2005年的组织架构以“打造一站式在线生活平台”为战略方向，围绕5年后营收达100亿的阶段目标业务系统制(BU)，产品导向4个业务系统：无线业务系统、互联网业务系统、互动娱乐业务系统，网络媒体业务系统4个支持系统：企业发展系统、职能系统，服务线(分为平台研发及搜索系统)，安全架构线(分为基础运营和安全架构系统)拥有电子商务等长期项目的企业发展系统和职能系统则直属于公司最高层管理机构——总经理办公室，以上系统各由一位高级执行副总裁负责分为三层：系统/部门/小组。各有自己的客服各自设定KPI，5%末位淘汰机制年末奖金“双薪＋年终奖＋原来的季度奖＋考核奖”，总和的60%年末发放，如果员工年后即离开公司，余下年后发放的40%将被取消*适合4000人规模2005年的组织架构到了2012“联邦制“，利益板块化，导致内部资源和产品开发主导权争夺，内耗之大、创新乏力

各部门权力过大，各自为政，很少就各自的创意进行交流

都想坐享其成，寻找好的项目小组“抱大腿”

各自有自己的王牌产品，但要用同样的资源平台

KPI导向，而非创新导向，甚至一个小部门的领导都会热衷于确定架构、KPI、定期考核

庞杂的业务在4大BU里，决策复杂，层级过多、业务关系混乱、重复设置、部门之间的竞争及推脱

“谁先做出来了，谁就是老大”，创新很难，复制很容易，而且比较容易得宠腾讯的“前世今生”2012年的腾讯：腾讯的“前世今生”2012年的腾讯：组织结构的嬗变20世纪初，亨利福特建立汽车生产线，让员工各司其职，这是组织架构的雏形。逐渐形成：金字塔结构事业部结构矩阵结构扁平结构组织结构1.0：分工、中心化组织结构2.0：打乱分工、去中心化、大规模协作从1.0到2.0对人的基本假设变化了中心化：人性是自私自利的，经济理性人——不愿意合作，需要监督网络化组织：人性是愿意合作的，利他的，是社会人和道德人无边界组织无边界组织是通用电气的韦尔奇首创的一个概念。他强调无边界组织应该将各个职能部门之间的障碍全部消除，工程、生产、营销，以及其他部门之间能够自由沟通，工作及工作程序和进程完全透明。Case：维基百科，字幕组这种组织结构是让全企业上下的人都成为领导。这样，在问题出现时，他们就会走出来解决问题，一起协作，并组织组成社区，共同应对最复杂的的问题。“互联式企业就像一个网络，它把半自治的团队松散地联系起来。领导者的职责是创建一个公开、信任的环境，并设计共同的目标。员工知道了企业的目标，也明白如何向客户传递价值，兑现承诺，领导者就可以退场了。”CASE:海尔的组织变革第一阶段（1984年-1993年）名牌战略在第一阶段，公司创业当初是由冰箱的开发为主体，非常注重品质和品牌。通过制造，销售，服务，积累企业管理的经验，在国内建立品牌形象作为发展的基础。海尔集团初期的组织形态直线职能制结构海尔集团一开始的组织结构是使用主流的‘工厂制’机构。工场的责任者下面，作为管理部门设置各科，在下面一层是职能制组织的生产部门。类似金字塔的结构。当时的组织特征是易于控制，决策迅速，强化管理，但不适合大型企业。王鳳彬『集団公司与企業集団組織』p．２１６第二阶段（1992年-1997年）多元化战略在第二阶段，进行多元化经营，将冰箱的领域展开到空调，洗衣机，电冰柜等的事业，并且获得了成功。回应多元化经营，采用事业部制的组织结构。海尔集团的中期组织形态进入1990年代后，因海尔集团的规模的扩大，海尔集团董事局主席兼首席执行官张瑞敏提出‘权力分散，经营多元化，企业国际化’的机构改革方针。表示对事业部制的企业改革。1）事业部制结构

事业本部负责经营决断的责任。六个事业部和研发，营销，财务，法律，人力，等其他这个组织最上层是海尔集团的意向决定的中心。特征是集中决策，分散经营，调动积极性，强化责任感，但是对新经济时代反应速度慢。王鳳彬『集団公司与企業集団組織』p．２１６海尔集团的中期组织形态2）矩形结构集团总部下有设置到研发，营销，财务，制造，其他等的职能事务。特征是使之能与项目有机结合，便于攻关，利于合作和沟通学习但是多头领导，稳定性差中国的市场变化较大，所以这个结构不能对应到多样化，事业部的意向决定中心在上层，所以对市场的需要和组织的反应比较迟钝。组织执行和意向决定的分业虽然提高了组织效率，但是对市场的反应就有缺陷。组织目标和个人目标的脱离。组织目标是为了反应市场的需要，并且实行开发。但是另一方面是更用力在上层分配的工作。王鳳彬『集団公司与企業集団組織』p．２１６王鳳彬『集団公司与企業集団組織』中国人民大学出版社p．２１７第三阶段（1998年-）国际化战略全球化品牌战略在第三阶段，开始国际化经营和全球规模化经营。为了适合信息技术的发达和全球规模化经营，打破原有的组织结构。引入市场机构管理变革业务流程。从企业中心卖产品转换为以客服中心买服务。海尔集团现在的组织形态流程型结构在海尔集团中的企业改革中最大规模。从业务的流程再结构的改革。特征是每个员工，每个部门都面对市场，变职能为流程，变企业利润最大化为顾客满意最大化。王鳳彬『集団公司与企業集団組織』p．２１６将各事业部的业务独立。对外设置了海外推进本部，资金流推进本部，商流推进本部，物流推进本部四个部门。设置预算管理，设备管理，品质管理，研究开发，顾客管理，HR独立运行公司。把所有业务流程连锁，各部门之间签约提供服务。有个部门的独立性，所以发现问题是立即发现，迅速下对策。王鳳彬『集団公司与企業集団組織』p．２２２海尔集团新的战略互联网时代的到来颠覆了传统经济的发展模式，而新模式的基础和运行则体现在网络化上，市场和企业更多地呈现出网络化特征。在海尔看来，网络化企业发展战略的实施路径主要体现在三个方面：企业无边界、管理无领导、供应链无尺度。引用：/cn/about_haier/strategy/network_strategy/组织1.0与2.0在哪些方面不同？如何分解任务如何分配任务如何提供回报如何提供信息Linuxvs微软分解与分配任务：Linux：典型的开源软件开发系统。所有源代码都公开，谁都可以选择加入软件开发过程，为软件写一段代码。在微软，任务是由上级分配给员工，Linux中，则是大家自己选择任务。在回报方面，在微软，大家都是受雇佣的员工，会有工资、福利、晋升等一些列回报。在Linux中，大家都是志愿者，回报来自于对用户需求满足的成就感和内在动机。如果非要说有外在动机，那就是传递自己很能干的信号，给自己的潜在雇主。提供用来协调的信息的方式在微软中，除了支持虚拟合作的技术外，主要依靠正式的组织结构、相同工作地点的交流、员工之间共同的经历等来促进沟通和协调。在Linux中，开发系统的人都不是公司的正式员工，互相都不认识，更没有共同经历等可以促进沟通和协作。那Linux依靠的是什么呢？是虚拟合作技术，以及软件产品本身来协调。例如，在Linux的软件的代码中包含了评论和说明等。也就是把那些在微软需要面对面或者开会等沟通中，需要沟通的内容，放到程序里面。对于新型组织而言，自我选择的任务分配和透明的任务分解是相匹配，相互补的。如果没有透明可见的任务分解，就无法实现自我先择的任务分配。同样，因为是自我选择的任务，已经有了内在动机，因此就不需要提供外在激励了。又由于自我选择任务和透明的任务架构，使得地理上分散的人会想要参与到组织的活动中来。这又使虚拟合作的信息技术成为必须1–64组织设计的影响因素2023/2/665经营战略组织结构专业化/单一经营职能制/直线制主副业多元化附有单独核算单位的职能制限制性相关多元化（纵向一体化）混合结构/事业部制非限制性相关多元化（横向一体化）混合结构/事业部制无关多元化母子公司制/事业部制1.战略：总体战略与组织结构2023/2/666竞争战略组织结构特征低成本战略明确的职责分工和责任、高度的中央集权、严格的成本控制标准操作程序、高效的资源获取和分销系统密切监督、有限的员工授权经常和详细的控制性报告差异化战略有机的、宽松方式的行动，部门间较强的协调性在研发、产品开发和和市场营销部门之间的密切协作轻松愉快的工作氛围，鼓励创造性强、思维开阔的员工较多的授权业务竞争战略与组织结构2023/2/667职能层战略关键职能产品导向产品的改进、销售与服务客户/市场导向市场调研、提高客户忠诚度技术导向研发、应用推广生产导向生产效率，营销销售/营销导向销售人员管理，产品营销（4Ps）财务导向投资组合管理、资产管理、投资物流导向系统结构、系统效率改进职能层战略与组织结构2023/2/668

组织的规模对其结构具有明显的影响作用。大型组织倾向于比小型组织具有更高程度的专业化，和横向及纵向的分化，规则条例也更多。但这种关系并非线性的，规模对结构的影响的强度是逐渐减弱的。例如：2000名员工的组织，本身已经相当机械了，再增加500人，不会影响很大。而只有300名员工的组织，如增加500名员工，就可能变为更机械式的结构。2.组织规模的影响2023/2/669结构要素小型组织大型组织管理层次（纵向复杂性）少多部门和职务的数量（横向复杂性）少多分权程度低高技术和职能的专业化程度低高规范化程度低高书面沟通和文件数量少多专业人员比率小大中高层管理人员比率大小组织规模与组织结构的关系3.环境的影响环境的复杂性低高高低环境的不确定性简单复杂稳定不稳定低不确定：外部环境要素少且相似；要素不变或变化很小如：方便面加工业低中度不确定：外部环境要素多且不相似；要素不变或变化很小。如：大学、家庭用品企业、化学公司、保险公司高中度不确定：外部环境要素少且相似；要素常变化且可预测。如：个人电脑、时装、玩具企业等高不确定：大量不相似的要素；要素常变化且不可预测。如：电子、电讯、通讯企业、航空公司，媒体不确定环境下的组织设计环境的复杂性低高高低环境的变化简单复杂稳定不稳定低不确定：功能性组织（直线结构）低中度不确定：市场取向组织（分部结构）高中度不确定：功能性组织（简单结构）高不确定：市场取向组织（矩阵结构）4.组织发展阶段阶段创业期引导期授权期协调期合作期管理重点生产销售生产效率扩大市场加强组织管理创新组织结构非正式组织职能制地区性事业部直线、集团化、超事业部矩阵式、任务小组领导风格个人为主指导式授权式监察者参与者控制系统市场结果标准规格成本中心汇报制度利润中心计划及投资